第一次做管理者，誰(shuí)不是摸著石頭過(guò)河？

鄭晶敏

入職一年半后，金秋延當(dāng)上了team leader。1991年出生的她畢業(yè)后就進(jìn)入惠普在線技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)工作，盡管她是通過(guò)競(jìng)選獲得的晉升機(jī)會(huì)，但第一次做管理者就要面對(duì)一個(gè)15人的團(tuán)隊(duì)，她還是感到了不小的壓力。“當(dāng)時(shí)我入職只有一年半的時(shí)間，覺(jué)得自己經(jīng)驗(yàn)還不夠，而且團(tuán)隊(duì)成員都比自己年長(zhǎng)。”回憶起第一次做管理者的心情，金秋延承認(rèn)自己當(dāng)時(shí)還沒(méi)有完全從執(zhí)行者的身份中跳脫出來(lái)，略感忐忑。

每個(gè)管理者回憶起自己的第一次任職經(jīng)歷，多少都會(huì)有一些不滿意，這個(gè)過(guò)程多半充滿了各種不適應(yīng)和試錯(cuò)，尤其對(duì)于工作時(shí)間不長(zhǎng)的年輕公司人來(lái)說(shuō)，第一次擔(dān)任管理者更是一種挑戰(zhàn)。

拋開(kāi)年齡問(wèn)題，最讓金秋延擔(dān)心的還是如何讓團(tuán)隊(duì)接受自己的新角色。她所管理的團(tuán)隊(duì)原本就是和自己同級(jí)的同事，突然間多了個(gè)leader的頭銜，是否要改變?cè)瓉?lái)的工作方式？同事們是否愿意服從管理？第一次上下級(jí)之間的溝通要怎么說(shuō)？這些都是初任管理者時(shí)會(huì)遇到的問(wèn)題。

幾乎所有的采訪對(duì)象都認(rèn)為，上任后的第一個(gè)月，是個(gè)關(guān)鍵期。在這個(gè)月里，你是否適合成為一名管理者基本可以初見(jiàn)分曉。你既要讓下屬認(rèn)同你的領(lǐng)導(dǎo)力，信任你可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)變得更好，同時(shí)，還要向上級(jí)證明提拔你的選擇并沒(méi)有錯(cuò)。但這個(gè)轉(zhuǎn)折并不簡(jiǎn)單，從凡事親力親為的執(zhí)行者，到帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造價(jià)值的管理者，這種身份的轉(zhuǎn)換意味著很多事情的改變。

3位年輕管理者和我們分享了自己第一次的管理經(jīng)歷，如今他們有的已經(jīng)在管理位置上游刃有余，有的還處在探索階段。無(wú)論現(xiàn)在是什么狀態(tài)，3位管理者的管理首秀都曾面臨相似的問(wèn)題，他們?cè)诿鎸?duì)問(wèn)題時(shí)得出的解決方案和經(jīng)驗(yàn)，或許能給即將或已經(jīng)成為管理者的你帶來(lái)一些啟發(fā)。

A上任第一天，最重要的是溝通

金秋延的管理從溝通開(kāi)始。這也是她復(fù)盤(pán)第一次管理經(jīng)歷時(shí)認(rèn)為最正確的決定之一。在上任后，她始終保持著和團(tuán)隊(duì)每一位成員的密切交流，一方面她對(duì)每個(gè)成員的工作情況了如指掌，如果有成員沒(méi)能完成當(dāng)天的工作指標(biāo)，她會(huì)及時(shí)與對(duì)方單獨(dú)溝通，在第一時(shí)間解決可能存在的問(wèn)題?！拔沂菆F(tuán)隊(duì)成員和上級(jí)之間的過(guò)渡，我要盡量去理解他們，幫助他們?！背跞喂芾碚撸鹎镅影炎约憾ㄎ怀梢粋€(gè)推動(dòng)者，通過(guò)拉近與下屬的距離來(lái)幫助他們更好地完成工作。

但要獲得真正的信任和開(kāi)放，光靠工作上的交流是不夠的，金秋延還會(huì)經(jīng)常和下屬聊起彼此生活層面的話題。原本以為的距離感并沒(méi)有出現(xiàn)，金秋延發(fā)現(xiàn)溝通和信任是雙向的，“當(dāng)我是真心想要去了解對(duì)方的時(shí)候，他們也愿意告訴我自己身邊發(fā)生的事情以及工作上遇到的問(wèn)題?！?/p>

鮑曉南在帶領(lǐng)自己的第一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，最先想到的事情也是溝通。她現(xiàn)在是上海謀樂(lè)網(wǎng)絡(luò)科技公司的首席運(yùn)營(yíng)官，但第一次帶團(tuán)隊(duì)時(shí)，鮑曉南還沒(méi)從大學(xué)畢業(yè)。

大三時(shí)，鮑曉南就進(jìn)入了謀樂(lè)實(shí)習(xí)。當(dāng)時(shí)謀樂(lè)只是一家剛成立不久的初創(chuàng)公司，鮑曉南雖然是個(gè)實(shí)習(xí)生，但被分配到不少重要的項(xiàng)目。隨著工作能力的提升和經(jīng)驗(yàn)的累積，她的工作成績(jī)受到上司的認(rèn)可，并在大四還未結(jié)束時(shí)就接到了組建一支項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的安排。

團(tuán)隊(duì)成員都由鮑曉南親自面試，而她選人有兩條必要條件，一個(gè)是價(jià)值觀與公司一致，另一個(gè)就是善于溝通。在鮑曉南看來(lái)，一個(gè)溝通不暢的團(tuán)隊(duì)是無(wú)法成功的，反之，則很多問(wèn)題都可以迎刃而解，“價(jià)值觀一致后，剩下的問(wèn)題就是信息對(duì)稱，大家溝通清楚就能解決?！?/p>

博歐文化創(chuàng)始人朱琪回憶起自己第一次管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，最大的遺憾就是沒(méi)能采取有效的溝通?！皽贤ㄓ袉?wèn)題了就完全是在浪費(fèi)時(shí)間?！敝扃髡f(shuō)。事實(shí)上，在初任管理者時(shí)，他的確做了許多無(wú)效溝通。

如今再?gòu)?fù)盤(pán)，朱琪認(rèn)為產(chǎn)生問(wèn)題的原因在于溝通時(shí)沒(méi)有界定好框架，導(dǎo)致大家雖然在面對(duì)面講話，但其實(shí)說(shuō)的很可能不是同一件事，溝通結(jié)束也未必能得出明確的方案，溝通效率因此變得很低?，F(xiàn)在，朱琪會(huì)在溝通之前先規(guī)劃好時(shí)間、明確目標(biāo)，并在團(tuán)隊(duì)之間建立制度?！皽贤ê髸?huì)形成什么結(jié)果，這個(gè)結(jié)果會(huì)給公司帶來(lái)什么？”在朱琪看來(lái)，只有解決這些問(wèn)題，才是有效的溝通。

和金秋延一樣，朱琪也會(huì)嘗試在工作之外與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造溝通機(jī)會(huì)。管理團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)月里，朱琪除了帶成員熟悉工作流程，也一直在想辦法通過(guò)團(tuán)隊(duì)建設(shè)營(yíng)造積極的氛圍。讓他印象深刻的一次是和團(tuán)隊(duì)所有成員一起想公司的slogan。“大家一起想出來(lái)，意味著目標(biāo)是一致的?！敝扃鲗⑦@次溝通看作一次理解的統(tǒng)一。在這次團(tuán)建后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才算有了共識(shí)，良好的溝通是日后管理的保障。

B在意上級(jí)的評(píng)價(jià)，更要有自己的主見(jiàn)

第一次當(dāng)管理者遇到問(wèn)題不知道怎么做時(shí)，請(qǐng)教前輩不失為一個(gè)好辦法。許多管理者第一個(gè)想到的就是自己的直接上級(jí)。而大部分初任管理者的職位往往是中層或者低層，也要接受上級(jí)的考核，因此在意上級(jí)的評(píng)價(jià)甚至模仿上級(jí)的做法，在一些初任管理者看來(lái)是一種保險(xiǎn)的做法。

金秋延最初與團(tuán)隊(duì)的溝通方式，就帶有直接上級(jí)的影子。她的上級(jí)擅長(zhǎng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性，金秋延也學(xué)習(xí)了這種做法。“有人表現(xiàn)好要表?yè)P(yáng)，對(duì)于沒(méi)有完成工作目標(biāo)的會(huì)提供培訓(xùn)和一對(duì)一溝通。

金秋延感覺(jué)上級(jí)就像是自己的mentor，管理中遇到任何問(wèn)題都可以隨時(shí)向他求助。但長(zhǎng)此以往，金秋延意識(shí)到這并不能帶來(lái)真正的成長(zhǎng)，必要的時(shí)候還是要學(xué)會(huì)自己做決定。

同樣的心境，鮑曉南也經(jīng)歷過(guò)，只不過(guò)鮑曉南領(lǐng)悟得更早?！皠傞_(kāi)始的時(shí)候我會(huì)很在意領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)，現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看其實(shí)是不太成熟的，在職場(chǎng)還是要有自己的主見(jiàn)?！?/p>

遇到問(wèn)題，鮑曉南會(huì)先跟上級(jí)提出自己的辦法，而不是單純求助。有時(shí)與上級(jí)出現(xiàn)意見(jiàn)分歧，鮑曉南也會(huì)試著爭(zhēng)辯?！爱?dāng)你非常在意別人的評(píng)價(jià)時(shí)，很小的事情也會(huì)被放大?！痹谏纤镜囊庖?jiàn)和自己的主見(jiàn)之間找到平衡，鮑曉南花了一段時(shí)間才找到方法。

這個(gè)方法還是溝通。最初面對(duì)上級(jí)不太正面的評(píng)價(jià)時(shí)，鮑曉南容易產(chǎn)生負(fù)面情緒，導(dǎo)致不能與上級(jí)平心靜氣地交流。

鮑曉南帶的第一個(gè)項(xiàng)目，就曾因她與上級(jí)的意見(jiàn)分歧陷入停滯。當(dāng)時(shí)兩人對(duì)產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)產(chǎn)生了不同看法，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)?！艾F(xiàn)在回過(guò)頭看，我一定會(huì)用一種更加能促進(jìn)項(xiàng)目增長(zhǎng)的方式去溝通，而不是讓分歧增加內(nèi)耗?！滨U曉南說(shuō)。

這種不太成熟的溝通方式困擾過(guò)鮑曉南一段時(shí)間，“覺(jué)得自己委屈，又沒(méi)能解決問(wèn)題?！钡鹊疆?dāng)了一段時(shí)間管理者后，鮑曉南終于理解上級(jí)的意見(jiàn)并不是針對(duì)她，而是為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)能更加高效地工作。于是她開(kāi)始學(xué)會(huì)拋開(kāi)個(gè)人情緒，從整個(gè)團(tuán)隊(duì)的高度去全面地考慮問(wèn)題。

上級(jí)的管理經(jīng)驗(yàn)在一定程度上能夠提供幫助，但由于每個(gè)人的性格、能力不同，照搬上級(jí)的管理方式并不一定是最好的方法。

剛開(kāi)始帶領(lǐng)項(xiàng)目時(shí)，鮑曉南不知道該采取什么樣的管理方式。他的上級(jí)建議他要強(qiáng)硬一點(diǎn)，在短時(shí)間內(nèi)樹(shù)立威信。鮑曉南聽(tīng)取了建議，但并沒(méi)有達(dá)到預(yù)想中的效果?！翱赡苁俏覜](méi)用對(duì)方法，結(jié)果大家都很沮喪，感覺(jué)來(lái)工作非常痛苦?！滨U曉南說(shuō)。這讓她明白別人用起來(lái)有效的管理方式并不一定是萬(wàn)能的，必須找到適合自己的管理風(fēng)格?！皬?qiáng)硬的管理風(fēng)格更加適合業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人。”鮑曉南說(shuō)，而當(dāng)時(shí)的自己只是第一次帶項(xiàng)目，無(wú)論是工作經(jīng)驗(yàn)還是管理經(jīng)驗(yàn)都不能算成熟。

但一些工具性的管理方法依然值得學(xué)習(xí)。比如鮑曉南的上級(jí)建議她用量化的方式為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，具體到某個(gè)時(shí)間點(diǎn)要做成什么事，而不是籠統(tǒng)的一個(gè)愿景。這個(gè)方法幫助鮑曉南極大地提升了管理效率。

C第一次當(dāng)管理者，都是摸著石頭過(guò)河

如果給自己的第一次管理成績(jī)打分，金秋延給出的分?jǐn)?shù)是7分?？鄣舻?分是因?yàn)樘^(guò)于著重管理每個(gè)成員每天的具體工作，對(duì)于團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)缺乏規(guī)劃。在管理崗位上，金秋延很想通過(guò)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做好大項(xiàng)目來(lái)證明自己，但正是因?yàn)樘惹邢胍瓿晒ぷ髦笜?biāo)，反倒亂了管理節(jié)奏。

好在金秋延意識(shí)到問(wèn)題時(shí)不算太晚。其實(shí)在第一次管理團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，犯錯(cuò)不可避免。從另一個(gè)角度看，第一次管理也是管理者試錯(cuò)的最好時(shí)機(jī)。這個(gè)時(shí)候管理者的錯(cuò)誤決策對(duì)公司的影響相對(duì)較小，即使產(chǎn)生了負(fù)面影響也能夠及時(shí)糾正，因此上級(jí)、團(tuán)隊(duì)對(duì)出任管理者的包容度都是最高的。

鮑曉南有一個(gè)很好的習(xí)慣，每隔一周就會(huì)復(fù)盤(pán)一次。在她看來(lái)，正因?yàn)槭堑谝淮萎?dāng)管理者，才不能怕犯錯(cuò)，而是要積極試錯(cuò)。

“我最開(kāi)始帶項(xiàng)目的時(shí)候，幾乎犯了所有管理者能犯的錯(cuò)誤?！滨U曉南說(shuō)。她嘗試過(guò)跟團(tuán)隊(duì)打成一片做朋友，也嘗試過(guò)強(qiáng)硬的管理風(fēng)格，甚至有一段時(shí)間實(shí)行“無(wú)為而治”。這些方法最終都帶來(lái)了一定的負(fù)面影響。比如以“朋友風(fēng)”管理時(shí)，鮑曉南常常模糊了工作和生活的界限，團(tuán)隊(duì)職責(zé)劃分不明確，因?yàn)樗饺岁P(guān)系又不知道怎么開(kāi)口提要求，導(dǎo)致工作效率低下。其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員由于太過(guò)依賴鮑曉南而影響工作效率，能力也遲遲得不到提升，最終離開(kāi)了團(tuán)隊(duì)，這讓鮑曉南開(kāi)始反思跟團(tuán)隊(duì)做朋友的界限在哪兒。

盡管如此，鮑曉南并不覺(jué)得做了這么多嘗試是在浪費(fèi)時(shí)間。“這些錯(cuò)全都試過(guò)了之后，才能發(fā)現(xiàn)哪些是不對(duì)的?！滨U曉南說(shuō)。

在不斷試錯(cuò)的過(guò)程中，鮑曉南學(xué)會(huì)了因人因時(shí)選擇不同的管理方式。沒(méi)有一種管理方式是萬(wàn)能的，管理者在不同的項(xiàng)目階段，面對(duì)不同性格的團(tuán)隊(duì)成員要學(xué)會(huì)調(diào)整自己。比如跟技術(shù)部門(mén)和運(yùn)營(yíng)部門(mén)打交道時(shí)，就是兩種完全不同的模式。“面對(duì)技術(shù)部門(mén)要把所有的邏輯提前梳理好，再讓他們?nèi)プ鍪虑?。”鮑曉南說(shuō)。而最初，她曾因?yàn)椴粫?huì)提前做規(guī)劃耗費(fèi)了許多時(shí)間在溝通上。

另外很重要的一點(diǎn)是，要學(xué)會(huì)攤牌?！叭绻鷪F(tuán)隊(duì)成員之間有了矛盾，一定要把話說(shuō)開(kāi)，”鮑曉南說(shuō)，“管理者不想說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員不敢說(shuō)，就會(huì)導(dǎo)致負(fù)能量的積累?！币坏┌言捳f(shuō)開(kāi)了往往會(huì)發(fā)現(xiàn)隔閡并沒(méi)有想象中那么大。遇到矛盾在最短的時(shí)間里解決掉，管理者和團(tuán)隊(duì)之間都能更加了解對(duì)方。

為了讓自己的管理方式不至于偏離軌道太多，鮑曉南除了向上級(jí)請(qǐng)教，也會(huì)花時(shí)間看管理學(xué)方面的書(shū)自學(xué)。在她看來(lái)，書(shū)上的理論和框架也許很難應(yīng)用到實(shí)際情況中，卻為一個(gè)管理者提供了基本原則。而且在最初不知道該怎么管的迷茫時(shí)刻里，看書(shū)為鮑曉南提供了冷靜思考的機(jī)會(huì)。

第一次管理團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，犯錯(cuò)不可避免。從另一個(gè)角度看，第一次管理也是管理者試錯(cuò)的最好時(shí)機(jī)。

D從親力親為到放權(quán)，才是真正成為leader的那一刻

金秋延用了將近3個(gè)月的時(shí)間，才完全適應(yīng)自己的管理者身份。在她看來(lái)，真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在她放權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員的那一刻。

剛開(kāi)始管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，由于害怕出問(wèn)題，金秋延凡事都要親自過(guò)問(wèn)。另一方面，她還尚未從執(zhí)行者的工作模式中脫離出來(lái)，習(xí)慣于親力親為。這樣持續(xù)了一個(gè)多月后，金秋延把自己搞得很累，總是在加班，團(tuán)隊(duì)成員的能力卻沒(méi)有得到任何提升。金秋延覺(jué)得自己是時(shí)候“打破一些東西了”。于是她開(kāi)始嘗試授權(quán)，逐漸退出每個(gè)成員的工作過(guò)程，轉(zhuǎn)而關(guān)注結(jié)果。這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員能感受到被信任，也更能在工作中發(fā)揮自己的價(jià)值。而金秋延自己也有更多時(shí)間去思考如何提升團(tuán)隊(duì)的工作效率。

放權(quán)的效果逐漸顯現(xiàn)，金秋延又花了一個(gè)多月時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)如何制定長(zhǎng)期目標(biāo)，從事無(wú)巨細(xì)的管理到宏觀的長(zhǎng)期管理。制定長(zhǎng)期目標(biāo)一方面讓金秋延的管理有了可衡量效果的標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是讓團(tuán)隊(duì)所有成員達(dá)成共識(shí)，明確每天的工作是為了什么。

從為每個(gè)員工的日常工作而管理，到為公司的發(fā)展目標(biāo)而管理，是金秋延真正成為管理者的標(biāo)志。而對(duì)鮑曉南來(lái)說(shuō)，真正成為管理者之后，工作變成一件“非常開(kāi)心的事”。“大家相互信任的感覺(jué)是非常讓人開(kāi)心的?！滨U曉南說(shuō)。

和金秋延一樣，鮑曉南和朱琪最初也嘗試過(guò)親力親為。很難說(shuō)親力親為是一種管理風(fēng)格，它更像是是一種慣性，是每個(gè)第一次上任的管理者必經(jīng)的過(guò)渡期。

但鮑曉南也在那段過(guò)渡期內(nèi)找到了親力親為的價(jià)值?！坝H力親為過(guò)才知道每個(gè)人的工作到底是什么樣的，才能去評(píng)價(jià)對(duì)方的好壞。”鮑曉南說(shuō)。在她看來(lái)，管理者的作用是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，真正做事的是團(tuán)隊(duì)成員。親力親為之后再授權(quán)，作為管理者能更好地理解并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

盡管到現(xiàn)在鮑曉南也沒(méi)有在團(tuán)隊(duì)間建立嚴(yán)格的規(guī)章制度，但她已經(jīng)確定自己找到了合適并高效的管理方式。在工作之外的時(shí)間里，他和團(tuán)隊(duì)成員是可以一起打游戲、逛街吃飯的朋友，一到工作時(shí)間，便能迅速切換到管理模式。

朱琪則將團(tuán)隊(duì)分出了層級(jí)，減少直接管理的人數(shù)。在團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量逐漸增加時(shí)，這不失為一個(gè)好辦法?！耙郧八械氖虑槎家H自經(jīng)手，現(xiàn)在只要定好框架，交給相關(guān)的直屬領(lǐng)導(dǎo)就可以?！敝扃髡f(shuō)。

很難想象如今在管理崗位上得心應(yīng)手的鮑曉南在剛上任時(shí)內(nèi)心犯怵的樣子。她并不避諱自己曾經(jīng)走過(guò)的彎路，反而把這些錯(cuò)誤都記下來(lái)，用于時(shí)刻提醒自己。成為一名真正的管理者后，“我的目標(biāo)就不再是當(dāng)不當(dāng)管理者，而是能不能做成這個(gè)事業(yè)。”鮑曉南說(shuō)。

金秋延已經(jīng)從第一次當(dāng)管理者的崗位上升職，肩上的責(zé)任更大了，金秋延需要一點(diǎn)時(shí)間來(lái)適應(yīng)自己的新身份。經(jīng)過(guò)第一次的鍛煉，她的業(yè)務(wù)能力得到了提升，也不像第一次那樣不自信。這一次，她相信適應(yīng)期不會(huì)太久。