把聚焦做到極致：日本餐飲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

摘 要：初到日本的中國(guó)游客通常會(huì)被日本餐館的店面之小，菜品之單一，生意之火爆所震驚。這種把市場(chǎng)聚焦做到極致的營(yíng)銷策略源自于日本早已步入小眾市場(chǎng)，企業(yè)只有深耕某一細(xì)分市場(chǎng)，提供差異化經(jīng)營(yíng)才能更好地生存；同時(shí)，市場(chǎng)聚焦也為中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來諸多優(yōu)勢(shì)；而專注一件事的日本工匠精神更是鑄造了日本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)應(yīng)該學(xué)習(xí)日本企業(yè)的專業(yè)化和市場(chǎng)聚焦以及專注、用心、不急于賺錢的工匠精神。

關(guān)鍵詞：市場(chǎng)聚焦；工匠精神；日本餐館

多元化和專業(yè)化是企業(yè)成長(zhǎng)的不同方式。企業(yè)是堅(jiān)守專業(yè)化發(fā)展還是實(shí)行多元化的擴(kuò)張，在營(yíng)銷界有兩種不同的主張。一種觀點(diǎn)認(rèn)為只有專注于核心業(yè)務(wù)，企業(yè)才有可能練出真正的內(nèi)功，而多元化不過是擴(kuò)大業(yè)務(wù)線，增加投資，使企業(yè)有更多的機(jī)會(huì)，其本身并沒有提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力；另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為多元化可以使企業(yè)有更多的發(fā)展空間，特別是中國(guó)企業(yè)，在向發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行地理擴(kuò)張遇到困難時(shí)，不約而同地選擇了相對(duì)容易的多元化，而且多元化使企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)。市場(chǎng)聚焦是企業(yè)將自己限定局部的、狹小的市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，定位大師艾·里斯認(rèn)為中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)法則是市場(chǎng)聚焦。在過去的三十年，眾多的中國(guó)企業(yè)依托著中國(guó)龐大的、快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，通過多元化發(fā)展迅速做大，然而，隨著我國(guó)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的成熟，眾多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，靠不斷地跨界、投資，粗放的發(fā)展模式不再有效，企業(yè)發(fā)展面臨瓶頸。今天，人們談到企業(yè)發(fā)展要轉(zhuǎn)型升級(jí)往往集中在提高企業(yè)的技術(shù)發(fā)展水平，或由低端產(chǎn)業(yè)向中高端產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移等方面，然而，一個(gè)國(guó)家不可能完全放棄所有的低端行業(yè)，特別是涉及到人們的衣食住行的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這些所謂的低端行業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的，已經(jīng)過剩的市場(chǎng)里如何持續(xù)的生存和發(fā)展，筆者近期出游日本，接觸到一些日本餐館這類中小企業(yè)，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)上的一些做法引發(fā)了一些思考和啟示，從中似乎可以找到一些答案。

一、對(duì)日本餐館的印象

筆者自由行游歷日本8天，先后游覽的大阪、奈良、京都和東京等城市，就餐的餐館大大小小有十幾家，比較著名的店如蟹道樂、廣川鰻魚飯、燒烤牛肉大野、筑地魚市場(chǎng)的壽司店和一蘭拉面等。這些餐館的經(jīng)營(yíng)與國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè)有很大不同，我們這里不討論中日餐館菜肴制作的味道高下，因?yàn)閬碜圆煌赜虻氖晨偷娘嬍晨谖妒遣煌?，無從比較，僅從一個(gè)研究營(yíng)銷的消費(fèi)者角度來看，日本的這些餐館有以下特征：

1.菜品種類比較單一

這一點(diǎn)是令筆者印象最深刻的。比如京都繁華商業(yè)區(qū)的蟹道樂，店門上掛著一只巨大的、能動(dòng)的螃蟹（當(dāng)然是假的），引得游人紛紛駐足觀看、拍照，我們想當(dāng)然的認(rèn)為螃蟹一定是這家的主打菜，可拿起菜單發(fā)現(xiàn)這家看起來很高檔且名氣大的店除了螃蟹只有螃蟹，有生的螃蟹腿、烤螃蟹、芝士焗蟹腿、用螃蟹膏蒸蛋、火鍋螃蟹和蟹肉燒賣等，把螃蟹料理做到了極致，非常有特色。此后，我們還慕名去了嵐山廣川鰻魚屋的米其林星級(jí)餐廳，米其林是國(guó)際公認(rèn)的評(píng)價(jià)一家好餐廳的標(biāo)識(shí)，能被收錄在《米其林紅色指南》里的餐館是一份榮譽(yù)，而被評(píng)為星級(jí)則更是一種值得驕傲的資本。中國(guó)目前只有香港的一些餐館被評(píng)為米其林餐廳，內(nèi)地幾乎沒有，帶著好奇的心理我拿起菜單，發(fā)現(xiàn)菜單品類非常少，同樣是鰻魚的幾種做法。然而，制作卻非常考究。廣川堅(jiān)持用日本本國(guó)產(chǎn)的鰻魚，先蒸后烤的料理方式，每天都會(huì)在店門口的板子上貼上今天的鰻魚產(chǎn)地。沒殺前暫養(yǎng)鰻魚的水全部是來自嵐山嵯峨野的地下水，每日更換。在客人點(diǎn)單后才開始現(xiàn)殺鰻魚，米其林好在看不到的這些細(xì)節(jié)。料理鰻魚有“殺鰻三年、串鰻八年、烤鰻一生”的說法，形容鰻魚料理的難度之高。廣川長(zhǎng)期獲得米其林紅色指南的星級(jí)評(píng)價(jià)，在tabelog上又一直是西日本得分最高的鰻魚料理店，人稱“關(guān)西第一鰻魚店”，店主認(rèn)為，鰻魚料理貴在新鮮鰻魚的細(xì)膩口感，直接烤未充分去腥去油，會(huì)使油脂蓋過肉的風(fēng)味，便無法體現(xiàn)新鮮鰻魚的口感。所以用先蒸后烤的做法。整個(gè)鰻魚飯，醬汁微甜，有一絲焦焦的感覺，鰻魚肥美無比，一口下去，皮下厚厚的脂肪層連帶著肉都讓人一種入口即化的感覺。在東京，我們?nèi)ミ^一家叫燒烤牛肉大野的飯店，拿到餐單，讓人頭暈的是只有一道主菜品，即牛肉蓋飯，所不同的是要選擇用日本的神戶牛還是澳大利亞牛肉，當(dāng)然，日本神戶牛肉蓋飯的價(jià)格要貴得多。之后我們還去過一家只賣豬排飯的店，顧客能夠選擇的是用于炸豬排的豬肉脂肪含量多少而已，有兩三款供顧客選擇。此外，還有一蘭拉面店，以及每日只做一種便當(dāng)套餐的玉子屋外賣店等……。如果說某一家餐館菜品種類少不會(huì)引起我們注意，但在消費(fèi)的十幾家餐館中絕大多數(shù)都是提供單一菜品就非常讓從中國(guó)來的我們震驚了，要知道中餐館即便再小，菜品也會(huì)有幾十道。因?yàn)閷?duì)于餐館來說，增加菜品是最簡(jiǎn)單的迎合更多顧客需求，增加銷售量的做法，為什么日本餐館卻沒有這樣做？

2.“排隊(duì)”成為日本餐館的一道風(fēng)景線

單一的菜品似乎并沒有影響到它們的營(yíng)業(yè)額，我們從各家門口長(zhǎng)長(zhǎng)的顧客隊(duì)伍看到餐館生意是非常好的，比如前面提到的廣川鰻魚飯，據(jù)說有人為了吃這家餐廳的鰻魚飯排隊(duì)4個(gè)多小時(shí)，為了避免這種情況發(fā)生，我們?cè)陂_門前1小時(shí)就過來排隊(duì)，也不是最早到的客人。當(dāng)然，他們也接待預(yù)定的客人的，不需要排隊(duì)，但每桌要多收1000日元。在燒烤牛肉大野的飯店門口，也是排著長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍，為了節(jié)省就餐時(shí)間，顧客在快要排到時(shí)就點(diǎn)餐。在離東京銀座不遠(yuǎn)的筑地魚市場(chǎng)，人多到擁擠程度，但很干凈。在魚市場(chǎng)里，有一些小壽司店，幾乎每家門口都排起長(zhǎng)短不一的隊(duì)伍，在一家叫壽司大的店門前，我們看到這樣一塊牌子，上寫“敝店今日客滿”，而當(dāng)時(shí)只有上午十一點(diǎn)，據(jù)說這些店要營(yíng)業(yè)到凌晨2點(diǎn)，該店曾有人排隊(duì)等過9小時(shí)。這些客人有不少是來自國(guó)外的游客，因?yàn)榕龅胶芏喾?wù)員會(huì)說中文，相信是為了接待中國(guó)游客雇傭的。還有每天只做一種套餐的玉子屋外賣店，公司歷經(jīng)50年不倒，生意好到平均每天能賣快餐13萬份。

3.餐館營(yíng)業(yè)面積通常不大

日本餐館似乎沒有把做大賺錢作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即使如此熱賣，如此有名氣，也沒擴(kuò)大店面，擴(kuò)大規(guī)模。如廣川鰻魚飯的米其林星級(jí)餐廳，每天吸引著來自世界各地的游客，飯店僅僅是一棟小小的二層小樓，面對(duì)著門外長(zhǎng)長(zhǎng)的等待隊(duì)伍，一次最多只能接待20名食客（一層只有8張桌子，不是國(guó)內(nèi)那種能坐十幾人的大餐桌，是那種只能坐二位客、四位客不等的小餐桌，二樓是為預(yù)訂的客人準(zhǔn)備的），完全沒有我們國(guó)內(nèi)飯店那么雄偉、氣派。讓我不解的是飯店既然這么有名氣，受歡迎，為什么不把店面擴(kuò)大？是為了保障純正的風(fēng)味，只能接待有限的客人？因?yàn)槲覀冎啦煌膹N師做出的菜味道是不一樣的。在一欄拉面店和筑地魚市場(chǎng)的壽司店，是采用中央廚房式的經(jīng)營(yíng)，店面只有二三十平米，食客的座位小且拉不開距離，讓來自中國(guó)的我們甚至感到不舒服。實(shí)際上，在東京街頭，這種裝修樸素的小餐館很多，有的餐館甚至連收銀臺(tái)都放不下，只在門口放一臺(tái)自動(dòng)售票機(jī)，食客在自動(dòng)售票機(jī)上點(diǎn)餐，付錢，節(jié)省了服務(wù)員接單和付賬時(shí)間，相對(duì)降低了人員成本。在地價(jià)昂貴且土地資源局限的東京，餐館面積小的最大好處是經(jīng)營(yíng)成本低，使飯菜的價(jià)格相對(duì)便宜，因此，這種小餐館是非常受日本人和游客歡迎的。

二、日本餐館的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

1.小眾市場(chǎng)環(huán)境下的差異化經(jīng)營(yíng)

如果把一國(guó)的經(jīng)濟(jì)分為“短缺經(jīng)濟(jì)”、“過剩經(jīng)濟(jì)”和“豐饒經(jīng)濟(jì)”，作為經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的日本，毫無疑問已進(jìn)入豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，產(chǎn)品的種類越來越豐富，消費(fèi)者需求呈現(xiàn)出差異化和個(gè)性化，市場(chǎng)也由大眾市場(chǎng)、分眾市場(chǎng)向小眾市場(chǎng)過渡。在小眾消費(fèi)階段，企業(yè)要進(jìn)行大量的市場(chǎng)調(diào)研，研究目標(biāo)顧客的消費(fèi)心理、消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)需求，成為在某一特定領(lǐng)域比目標(biāo)客戶更了解客戶的專家。在這個(gè)階段，為特定消費(fèi)者設(shè)計(jì)的產(chǎn)品開始大量涌現(xiàn)，任何一家企業(yè)的產(chǎn)品，都不可能指望讓全部消費(fèi)者都滿意，企業(yè)只能深耕某一細(xì)分市場(chǎng)，正如日本的餐館那樣，賣鰻魚的餐館只專注鰻魚料理，賣蟹的只研究蟹的烹飪技藝，賣豬排餐館只炸豬排，餐館錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，各家菜點(diǎn)有明顯區(qū)分度，在菜點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的方向定位以后，經(jīng)過常年的積累和專注，成為某個(gè)領(lǐng)域的專家或者大師，使別人難于模仿，從而實(shí)現(xiàn)差異化生存。反觀我們國(guó)內(nèi)一些“東西南北中，應(yīng)有盡有”的餐廳很少有自己差異化的品種，很難吸引品味越來越高的消費(fèi)者。因?yàn)樵谛”娤M(fèi)時(shí)代，決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素不再是規(guī)?；б妫钱a(chǎn)品的差異化價(jià)值。所以中小企業(yè)只需關(guān)注一個(gè)小眾化市場(chǎng)，并根據(jù)這個(gè)小眾化市場(chǎng)的特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，就能夠給消費(fèi)者提供獨(dú)到的價(jià)值。

2.市場(chǎng)聚焦是中小企業(yè)發(fā)展的最佳選擇

市場(chǎng)聚焦是指企業(yè)在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分之后選擇某一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)，即企業(yè)只專注某一行業(yè)，深耕某一品類市場(chǎng)，服務(wù)某一顧客群體，它通常是中小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。但行業(yè)、品類是相對(duì)的概念，行業(yè)有大行業(yè)和小行業(yè)之分，品類有大品類和小品類之分，方便面和飲料相對(duì)于家用電器同屬于食品行業(yè)，但在食品行業(yè)內(nèi)部，他們又是不同的行業(yè)或品類。因此，同樣在食品飲料行業(yè)經(jīng)營(yíng)，可口可樂比康師傅更聚焦于飲料行業(yè)，而匯源果汁則比可口可樂更聚焦果汁行業(yè)。在國(guó)內(nèi)，企業(yè)幾十年把自己限制在某一行業(yè)內(nèi)已屬于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，但像日本餐館那樣只提供單一菜品的企業(yè)則是把聚焦做到了極致。那么，聚焦給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢(shì)呢？首先是技術(shù)優(yōu)勢(shì)。聚焦有利于企業(yè)在單一品類上的投入領(lǐng)先于行業(yè)水平，有效提升了企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。二是質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。聚焦某一個(gè)產(chǎn)品，專注某一個(gè)品類，有利于提高產(chǎn)品制作質(zhì)量。對(duì)餐館來說，聚焦少數(shù)菜品使企業(yè)不需要準(zhǔn)備很多不同種類的食材，從而保證食材的新鮮度，提高菜品質(zhì)量。三是成本優(yōu)勢(shì)。聚焦可在原料采購(gòu)和產(chǎn)品生產(chǎn)上形成規(guī)?；?，有利于降低成本。同時(shí)，餐館也避免了因準(zhǔn)備多種食材而形成的浪費(fèi)。玉子屋就是通過大規(guī)?；少?gòu)和供應(yīng)商議價(jià)中大大降低成本，實(shí)現(xiàn)了物美價(jià)廉，如果以日本的最低工資計(jì)算，在麥當(dāng)勞端半小時(shí)盤子，就可換得一份玉子屋便當(dāng)。四是心智優(yōu)勢(shì)。聚焦讓顧客對(duì)企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的品類中建立起了更專業(yè)的認(rèn)知，讓產(chǎn)品牢牢占據(jù)了消費(fèi)者心智。現(xiàn)實(shí)中，很多歐美餐飲企業(yè)都是聚焦某個(gè)品類的，以至于很多中國(guó)消費(fèi)者固化地認(rèn)為，必勝客就是披薩的代名詞，肯德基善于做炸雞，麥當(dāng)勞長(zhǎng)于做漢堡。但豐富多彩的中餐，提起某個(gè)品類，消費(fèi)者卻很難想到有一個(gè)品牌。里斯公司長(zhǎng)期跟蹤和研究歐美、日本和中國(guó)的企業(yè)實(shí)踐，一再證明：在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，聚焦企業(yè)的贏利能力遠(yuǎn)勝于多元化企業(yè)，因此，保持聚焦是中小企業(yè)最佳的選擇。

3.專注的工匠精神鑄就了日本企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

所謂工匠精神是指工匠或企業(yè)員工對(duì)所做工作精雕細(xì)琢、精益求精，有發(fā)自內(nèi)心的追求完美的執(zhí)著精神。工匠精神不僅僅定位于能工巧匠那群人，而是在社會(huì)和文明的變遷過程中，在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，不為外界變化和利益所誘惑，一生專注一件事，執(zhí)著的追求完美的那一部分人。這部分人分布可于社會(huì)各個(gè)階層，上至國(guó)家管理者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到普通百姓，企業(yè)員工，當(dāng)這部分人的數(shù)量達(dá)到一定的量時(shí)，便會(huì)帶動(dòng)整個(gè)國(guó)家和民族由量變到質(zhì)變，一代一代傳承下去，成為整個(gè)民族的文化和價(jià)值觀。日本的工匠精神是最負(fù)盛名的，在日本，用一生時(shí)間做一件事的人并不鮮見，有些家族出現(xiàn)十幾代人只做一件事情。這種專注、執(zhí)著的工匠精神使日本擁有世界上數(shù)量最多的傳承了200年之久的企業(yè)的國(guó)家，截止2013年，日本有3146家壽命超過200年的企業(yè)，排在第二名的德國(guó)有837家，第三的荷蘭有222家。

工匠精神的反面是“差不多”文化和急功近利，差不多是做任何事情不追求完美，不嚴(yán)格要求自己，差不多就行了。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)角度來看，由于堅(jiān)持工匠精神的企業(yè)在生產(chǎn)中執(zhí)著的追求完美，絕不偷工減料，在某種情況下就給對(duì)手提供一些機(jī)會(huì)，如對(duì)方很容易提供更低成本、更低價(jià)格的同類產(chǎn)品。另外，堅(jiān)持工匠精神短期內(nèi)還可能使企業(yè)失去一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，比如當(dāng)市場(chǎng)需求增大時(shí)，企業(yè)不能快速的擴(kuò)大產(chǎn)能、擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場(chǎng)。上述的日本餐館就是如此。面對(duì)生意如此之好，像廣川鰻魚飯，榮獲米其林一星，天天有顧客排隊(duì)數(shù)小時(shí)，但它的營(yíng)業(yè)面積還那么小，為什么不擴(kuò)大店面接待更多顧客，增加營(yíng)業(yè)額？據(jù)說該店所有材料生產(chǎn)過程都要由店主一家人監(jiān)督，而且堅(jiān)持用日本本國(guó)產(chǎn)的鰻魚，如果擴(kuò)大規(guī)模勢(shì)必不能保證菜品的品質(zhì)。但從長(zhǎng)期來看，這種近乎偏執(zhí)的追求產(chǎn)品完美認(rèn)真負(fù)責(zé)的工匠精神落實(shí)到企業(yè)的業(yè)務(wù)當(dāng)中，慢慢的成為企業(yè)的核心價(jià)值觀，并最終體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)上，當(dāng)被消費(fèi)者感知時(shí)，就成為對(duì)手難以模仿，不可超越的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、從日本餐館得到的啟示

日本餐館的經(jīng)營(yíng)給我們帶來哪些啟示？我們又能從中學(xué)到什么呢？

1.企業(yè)的發(fā)展需要專業(yè)化和市場(chǎng)聚焦

一家企業(yè)如果想短期內(nèi)快速成長(zhǎng)最容易做的就是多元化。“讓我們把菜單上品種增加一些，以便吸引更多的顧客”。在過去的40年，中國(guó)企業(yè)靠著不斷膨脹的中國(guó)市場(chǎng)和全球化，通過多元化迅速做大，今天在中國(guó)各行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，幾乎都是靠多元化做大的。但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速向新常態(tài)過渡，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈各行業(yè)呈現(xiàn)出程度不同的過剩局面，企業(yè)靠多元化跨界投資粗放發(fā)展頻頻受阻。以娃哈哈為例，1989年成立，1990年銷售額做到1億，由最初的單品類娃哈哈果奶延伸到營(yíng)養(yǎng)液、純凈水、八寶粥，以及之后的非?？蓸返?，短短幾年通過飲料行業(yè)的多元化，成為中國(guó)飲料行業(yè)龍頭老大。娃哈哈早期多元化的成功得益于當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)各行業(yè)發(fā)展還不成熟，沒有領(lǐng)導(dǎo)品牌，行業(yè)還處于發(fā)展期，在此環(huán)境下，多元化是企業(yè)做大的最佳選擇。但隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，行業(yè)的進(jìn)入門檻提高，行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，在此背景下，娃哈哈多元化跨界沒能再現(xiàn)往日輝煌。2002年娃哈哈攜品牌優(yōu)勢(shì)進(jìn)入同樣是兒童產(chǎn)業(yè)的童裝業(yè)，以及后來的愛迪生奶粉，娃歐商場(chǎng)和白酒市場(chǎng)，娃哈哈的巨額資金投入沒能撬動(dòng)這些行業(yè)市場(chǎng)，遠(yuǎn)沒實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。2016年的業(yè)績(jī)僅僅是最輝煌時(shí)期的一半，2017年業(yè)績(jī)也在下滑中。近年來房地產(chǎn)巨頭恒大投巨資進(jìn)入純進(jìn)水市場(chǎng)，效果也不理想。這些企業(yè)不成功的原因在于多元化是靠投資增加企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，給企業(yè)提供更多的機(jī)會(huì)，但多元化不能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相反，多元化使企業(yè)的規(guī)模迅速擴(kuò)張，管控難度驟增，企業(yè)的效率和風(fēng)險(xiǎn)受到挑戰(zhàn)。

相比于中國(guó)企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)外企業(yè)更多的采取專業(yè)化的市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略。可口可樂、麥當(dāng)勞、沃爾瑪幾十年來一直堅(jiān)守主業(yè)，依靠地域擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)發(fā)展，成為在各自領(lǐng)域里的全球老大。華為沒有多元化，一直致力于通訊設(shè)備的制造研發(fā)，成為唯一一個(gè)入選世界百?gòu)?qiáng)創(chuàng)新品牌的中國(guó)企業(yè)。定位大師艾·里斯一再?gòu)?qiáng)調(diào)：營(yíng)銷的關(guān)鍵是聚焦業(yè)務(wù)、主宰一個(gè)品類。當(dāng)你主導(dǎo)一個(gè)品類時(shí)，便在消費(fèi)者心智當(dāng)中建立一個(gè)清晰的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知，消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)提供更好的產(chǎn)品和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。正如保時(shí)捷只賣跑車而利潤(rùn)豐厚，通用汽車什么車都賣卻虧損得一塌糊涂。因此，未來中國(guó)企業(yè)要活的長(zhǎng)久，形成有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，需要走專業(yè)化和市場(chǎng)聚焦之路。

2.工匠精神是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)創(chuàng)造百年品牌之路

中國(guó)是世界制造業(yè)大國(guó)，但大不意味著強(qiáng)，中國(guó)的產(chǎn)品就如同中國(guó)餐飲一樣，雖然遍及世界各地，品種之多，制作之復(fù)雜，但不論檔次還是價(jià)格都賣不過日本產(chǎn)品，中國(guó)產(chǎn)品成為抵擋、廉價(jià)的代名詞。如何將中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)型呢？創(chuàng)新無疑是最直接的途徑。然而純粹的科技創(chuàng)新對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來說是非常難得，像華為、騰訊這樣的高科技創(chuàng)新企業(yè)很少，創(chuàng)新與99%的企業(yè)無關(guān)。那99%的企業(yè)如何做呢？就需要把產(chǎn)品質(zhì)量做好，提升品牌。一些企業(yè)希望通過產(chǎn)業(yè)升級(jí)來擺脫制造業(yè)困境，如做吸塵器的改做機(jī)器人，做農(nóng)機(jī)的改做無人機(jī)，一些企業(yè)要跟互聯(lián)網(wǎng)拉上關(guān)系，投入幾千萬開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，這些跨越式發(fā)展的企業(yè)成功的寥寥無幾。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)貿(mào)然轉(zhuǎn)到一個(gè)新行業(yè)，沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，沒有客戶基礎(chǔ)，沒有技術(shù)積累，失敗是大概率事件。只有專注于自己熟悉行業(yè)，通過長(zhǎng)期的耕耘和積累，實(shí)現(xiàn)技術(shù)上創(chuàng)新和突破，靠打造完美的產(chǎn)品來提升品牌。在這里，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)日本企業(yè)的那種不急于賺錢的工匠精神，正是這種專注、用心、能沉得住氣的匠人精神使其產(chǎn)品享譽(yù)世界。不僅是工業(yè)品，即使是不斷被全球化沖擊的農(nóng)業(yè)，其品質(zhì)也是令人驚嘆的。日本大米的口感是很多大米生產(chǎn)國(guó)、出口國(guó)難以超越的。在日本的機(jī)場(chǎng)免稅店，筆者看到排起長(zhǎng)龍搶購(gòu)的不是日本的化妝品、馬桶蓋，而是做工精美、包裝得體的各種食品、點(diǎn)心。這種景象在我國(guó)機(jī)場(chǎng)是從未見到的。中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展30年，我們?nèi)匀蝗鄙傧碜u(yù)世界的名牌，不能不說與我們的發(fā)展理念有關(guān)。因此，不要過于追求做大，急于求成，把我們的發(fā)展速度慢下來，聚焦我們具有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品、市場(chǎng)，像日本餐館那樣，把產(chǎn)品做到極致，把市場(chǎng)做到極致，只要這樣才能提升我們產(chǎn)品質(zhì)量，才能成就百年品牌。

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作者簡(jiǎn)介：夏莉艷，揚(yáng)州大學(xué)商學(xué)院，副教授，碩士，研究方向：市場(chǎng)營(yíng)銷