零制融合視角下零售企業(yè)的自有品牌戰(zhàn)略

王永娟

內(nèi)容摘要：近年來，隨著零售市場環(huán)境的突變，我國零售商紛紛選擇開發(fā)自有品牌以提高經(jīng)營利潤，自有品牌也成為零售學(xué)界的研究熱點。但是，我國自有品牌的發(fā)展仍處于初級階段，面臨諸多問題，其中零售商與制造商對于自有品牌的沖突問題尤為突出，擾亂了流通領(lǐng)域的正常運行，消費者也不可避免的為其買單?；诖?，本文在零制融合視角下對零售企業(yè)的自有品牌戰(zhàn)略進(jìn)行研究，以期為我國零售企業(yè)自有品牌的發(fā)展、零制關(guān)系的進(jìn)一步良性融合起到促進(jìn)作用。

關(guān)鍵詞：零制融合 自有品牌 零售企業(yè) 制造商

近年來，隨著零售業(yè)能力、規(guī)模、集中程度的大幅度上升，零售商對于其上游廠商的控制逐步加強(qiáng)。在實際運營過程中，現(xiàn)代零售商會通過開發(fā)自有品牌與生產(chǎn)商進(jìn)行抗衡，最終提高其支配制造商的能力。自有品牌意味著零售商涉足產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)生產(chǎn)，與制造商進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，共同滿足客戶的新需求，因此自有品牌的實質(zhì)是零制融合，是零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略抓手。在自有品牌的發(fā)展中，由于其所處的發(fā)展階段、品類、定位的不同，零售商與制造商之間的關(guān)系會產(chǎn)生變化。然而在實踐中，現(xiàn)代零售商往往在如何與上游廠商達(dá)成雙贏的局面上遇到阻礙，難以在不影響自有品牌產(chǎn)品利潤的同時與制造商品牌合作，零供沖突事件頻頻發(fā)生，擾亂了流通領(lǐng)域的正常運行，消費者也不可避免的為其買單。

零制融合與通過自有品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為了零售企業(yè)參與行業(yè)競爭的重要手段。基于此，本研究從縱向關(guān)系視角出發(fā)，對自有品牌相關(guān)的制造商、零售商、品牌運營商進(jìn)行考察與分析，研究他們之間基于自有品牌的交互關(guān)系，旨在對自有品牌的概念及其中的縱向關(guān)系進(jìn)行較為清晰的描述和界定，并就自有品牌的實際運營給出對策建議。

零售商、制造商與品牌商的縱向關(guān)系演變分析

（一）零售商與制造商——由利潤爭奪走向競爭合作

從圖1中可以看出，在自有品牌出現(xiàn)之前（實線部分），零售商通常是賺取產(chǎn)品差價，并沒有發(fā)揮終端市場優(yōu)勢。由于兩者對于利潤的爭奪分配不公等問題，常常出現(xiàn)惡性的零供沖突。這不僅擾亂了分銷渠道的正常運轉(zhuǎn)，也讓消費者不同程度地為其買單。

隨著競爭愈發(fā)激烈，自有品牌逐步得到發(fā)展（虛線部分），零售商開始放棄收取通道費等短視的競爭行為，尋求制造商的合作，委托其提供產(chǎn)能，憑借自己對于市場的把握，與上游廠商對接比較優(yōu)勢，共同打造自有品牌。零售市場的變化與自有品牌的出現(xiàn)導(dǎo)致零供雙方各自面臨新的挑戰(zhàn)。

零售商。在現(xiàn)有零售市場環(huán)境下，零售商的角色出現(xiàn)了多元化的發(fā)展。首先，產(chǎn)業(yè)鏈上游的制造商通過線上平臺也可以承擔(dān)零售商的角色。其次，作為國際品牌商，也可以借助自建線上平臺或第三方平臺實現(xiàn)產(chǎn)品的快速流通。以上兩種方式都實現(xiàn)了零售商的職責(zé)，使得整個產(chǎn)業(yè)鏈上不同角色在一定程度上逐漸轉(zhuǎn)換或兼任。大型零售商原有的通道費、高額進(jìn)場價等盈利模式已經(jīng)不復(fù)存在。

此時部分零售商會選擇開發(fā)自有品牌，不具有產(chǎn)能的零售商會尋求與制造商的合作。作為自有品牌的絕對擁有者，零售商需要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、分銷渠道的選擇、市場營銷等環(huán)節(jié)。產(chǎn)品進(jìn)入市場后，還需要及時跟進(jìn)消費者的購買情況，根據(jù)最新需求調(diào)整產(chǎn)品的定價、貨架擺放位置以及相應(yīng)說明。

制造商。這一合作關(guān)系下，制造商可以是大型品牌制造商，也可以是規(guī)模小但有質(zhì)量保證的生產(chǎn)商，這些公司隸屬的總部往往也生產(chǎn)制造商品牌產(chǎn)品，前者占比較多（PLMA，2014）。制造商會逐步了解到市場的最新需求，把握市場動向，選擇性開發(fā)新產(chǎn)品。除此之外，制造商也可由單純提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)向產(chǎn)品加服務(wù)的模式，以更多種方式滿足消費者需求。

若零售商拒絕合作，可自建渠道，直銷其自主品牌。新的渠道打破了原有的價格體系，原有的通道費問題、價格戰(zhàn)都得以規(guī)避。這一方式節(jié)約了社會成本，提高了渠道分銷效率，制造商沖破原有角色定位，演化為零售商。如淘寶預(yù)售，小規(guī)模定制；小米手機(jī)營銷新策略。值得關(guān)注的是，制造商新的身份可能影響零售商對于自有品牌商品的控制，并且新渠道下，制造商品牌的產(chǎn)品也直接與自有品牌產(chǎn)品競爭。很多大型零售商為避免這種直接競爭，甚至?xí)x擇專門為其生產(chǎn)自有品牌的制造商。

（二）品牌商與制造商——共同轉(zhuǎn)型并建立企業(yè)核心競爭力

圖2中的實線部分，為傳統(tǒng)品牌商與制造商的合作模式。品牌商利用其資金、研發(fā)、設(shè)計等優(yōu)勢，推出極具國際競爭力的名牌產(chǎn)品。在這一過程中，其會委托小型代工廠為其貼牌生產(chǎn)。小型代工廠利用其人工成本低的優(yōu)勢獲得國際大品牌的穩(wěn)定訂單。

但是隨著我國勞動力成本的提高，很多生產(chǎn)商憑借與大型品牌商多年的合作（虛線部分），開始著力于轉(zhuǎn)型升級，從最簡單的代工到研發(fā)自主品牌，最終實現(xiàn)服務(wù)型制造。同時，由于全球化的發(fā)展，品牌商的進(jìn)入門檻開始降低，只要具有核心競爭力，其可以通過外包等方式實現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)與運轉(zhuǎn)。

品牌商。這種關(guān)系下的品牌商一般是專業(yè)獨立的零售商，其將生產(chǎn)等其他不太具有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，旨在通過品牌獲取收益，并與生產(chǎn)商進(jìn)行長期穩(wěn)定的合作。其中，以四大國際知名“快時尚”服裝零售品牌表現(xiàn)最為突出，即西班牙的ZARA，瑞典的H&M;，日本的Uniqlo，荷蘭的C&A;。這種品牌主要的銷售渠道為門店，一般覆蓋在各大核心商圈。這些零售商將生產(chǎn)服裝的地點選在亞洲等生產(chǎn)成本低的地區(qū)，或者直接在歐洲生產(chǎn)以提高上市速度。企業(yè)本身主要負(fù)責(zé)服裝的設(shè)計、供應(yīng)商的管理以及門店的開發(fā)與運作等，它們也稱為“自有商標(biāo)服飾專賣零售業(yè)”。

國際品牌商通過專注于核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將邊緣化的環(huán)節(jié)外包，實現(xiàn)了傳統(tǒng)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。其在價值鏈核心位置上建立了難以撼動的優(yōu)勢，并以此在合作關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位。憑借更深層次、更高效的零供合作，這種新型的零售服務(wù)模式將逐漸取代傳統(tǒng)的代工模式。

制造商。當(dāng)前，純代工企業(yè)已失去成本優(yōu)勢，故應(yīng)盡快放棄這一發(fā)展策略。目前我國東南沿海不少企業(yè)已在生產(chǎn)過程中某一環(huán)節(jié)擁有自有技術(shù)的新型貼牌。在為品牌商代工的過程中，制造商會進(jìn)行設(shè)備改造和產(chǎn)品技術(shù)升級，與品牌商建立良好關(guān)系。并在得到豐富的市場經(jīng)驗后，再進(jìn)行專利的申請，商標(biāo)的注冊以及海關(guān)的備案等以保護(hù)自有知識產(chǎn)權(quán)，從商業(yè)和法律兩個角度不斷提升企業(yè)的品牌價值。例如方氏兄弟集團(tuán)是最早的OEM供應(yīng)商，通過不斷模式創(chuàng)新，最終轉(zhuǎn)型為中間商，目前其名下的女士服飾連鎖Episode在全球 26 個國家都擁有實體店面，中三分之一的店面在亞洲。

除了通過OEM-ODM-Brand-License-Own Brand 這種方式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，制造企業(yè)還可以選擇通過服務(wù)化轉(zhuǎn)型。從單純的提供產(chǎn)品——產(chǎn)品加增值服務(wù)——到提供純粹的服務(wù)，最終滿足消費者多樣化、個性化的需求。

零制融合的模式分析

（一）聯(lián)合開發(fā)與貼牌生產(chǎn)：零售商依賴制造商，開發(fā)自有品牌

聯(lián)合開發(fā)。即是零售商與制造商進(jìn)行長期深入的合作，共同開發(fā)自有品牌。具體情況如圖3所示。雙方對于產(chǎn)品的品牌類型、產(chǎn)品包裝等進(jìn)行充分討論交流，最終決定自有品牌的形態(tài)。特點是共同分擔(dān)開發(fā)費用，同擔(dān)風(fēng)險，共享利潤，產(chǎn)品上有制造商和零售商的品牌。

目前，這種模式應(yīng)用較少。比較典型的代表是快客便利店與五月花品牌制造商聯(lián)合開發(fā)的面紙。從觀察情況來看，五月花品牌的生活用品已在消費者心中形成了良好評價?？炜吞岢鲎杂衅放飘a(chǎn)品的設(shè)計要求，最終形成了有雙品牌標(biāo)志的自有品牌產(chǎn)品。當(dāng)顧客進(jìn)入快客便利店選購面紙時，雖對快客牌的產(chǎn)品比較陌生，但看到五月花牌的商標(biāo)后，就會覺得產(chǎn)品的質(zhì)量是能得到保證的。這種對于品牌的信任與忠誠感會促使顧客選擇雙品牌產(chǎn)品，而自有品牌產(chǎn)品也就能順利開拓市場了。

除了與產(chǎn)業(yè)鏈上游的制造商合作開發(fā)雙品牌產(chǎn)品，零售商還和銀行等金融機(jī)構(gòu)、B2C平臺等合作推出聯(lián)名信用卡。在合作過程中，銀行作為制造商提供信用卡的生產(chǎn)，百貨店或電子商務(wù)平臺作為信用卡的獨家使用渠道冠名信用卡。雙方會在充分接洽商討產(chǎn)品市場后，推出聯(lián)名信用卡。如中信銀行與京東商城合作推出的小白點信用卡。目前，中信銀行通過與騰訊合作，首次實現(xiàn)了消費者網(wǎng)購刷信用卡積分的功能。

貼牌生產(chǎn)。這種模式與聯(lián)合開發(fā)相似，均需要借助制造商的生產(chǎn)能力，但合作停留在初級階段。在合作的過程中，零售商需要提出產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)格和型號等要求，并向這些生產(chǎn)企業(yè)提供產(chǎn)品的設(shè)計參數(shù)和技術(shù)設(shè)備支持，生產(chǎn)出的產(chǎn)品貼上委托方的商標(biāo)。模式特點即零售商需要全程把控生產(chǎn)商的產(chǎn)能，但合作成本不高，實施起來難度較小，對于生產(chǎn)商的選擇范圍較為廣泛。

目前，這種合作方式被應(yīng)用的最廣。典型代表是7-ELEVEN便利店，店內(nèi)除了部分冷藏菜肴是店內(nèi)制作（如麻辣香鍋，需要現(xiàn)場制作），其他所有自有品牌產(chǎn)品均為貼牌生產(chǎn)。產(chǎn)品可細(xì)分為低、中、高不同的層次，能夠滿足各類消費者的需求。對于選擇的貼牌生產(chǎn)商，除了紅酒這一高檔產(chǎn)品，選擇了國外的優(yōu)勝美地酒莊，其他自有品牌產(chǎn)品均選擇了小型生產(chǎn)商或加工工廠。在7-eleven進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)測過程中，對于提供產(chǎn)品質(zhì)量較好且穩(wěn)定的生產(chǎn)商，其會選擇建立長期合作關(guān)系，并且委托其生產(chǎn)店內(nèi)不同品類的產(chǎn)品，得到雙方均獲益的結(jié)果。

（二）自產(chǎn)：零售商自建產(chǎn)能，部分依托制造商開發(fā)自有品牌

自產(chǎn)。這種模式下，零售商會根據(jù)其店內(nèi)主要消費群體的地理位置，自設(shè)生產(chǎn)基地，并控制自有品牌的整個運營。具體情況如圖4所示。采用這種模式的零售商一般規(guī)模較大，資金實力非常雄厚，把自有品牌戰(zhàn)略當(dāng)做市場競爭的有力手段。零售商需要在前期投入大量資金及時間，研究自有品牌的開發(fā)，需要承擔(dān)多次失敗的風(fēng)險。

目前這種自產(chǎn)的模式應(yīng)用的較少。典型代表有沃爾瑪超市中，自主售賣的蛋糕。產(chǎn)品放在獨立專柜中售賣，并且產(chǎn)品上的生產(chǎn)商信息為超市本身。

自產(chǎn)——加工。由于自設(shè)生產(chǎn)基地所需資金投入大、承受風(fēng)險大，很多零售商會選擇提供產(chǎn)品的原材料（自產(chǎn)或國外進(jìn)口），然后委托制造商加工或包裝，最后售賣。目前這種模式應(yīng)用的較少，典型代表是 BHG 高級超市中售賣的事農(nóng)牌藍(lán)莓干。BHG授權(quán)陜西事農(nóng)果品有限公司提供原材料，委托小型生產(chǎn)商北京迅揚(yáng)食品有限公司分裝，然后通過北京華聯(lián)綜合超市股份有限公司經(jīng)銷，最終售賣給BHG店中的消費者。

自產(chǎn)——直采。這種合作模式一般適用于生鮮產(chǎn)品和果蔬。零售商會通過與農(nóng)場基地或海鮮市場對接，洽談合作項目，然后以定量采購的模式進(jìn)行引進(jìn)到自己的渠道內(nèi)，再以較為低廉的價格出售。

目前這種模式應(yīng)用范圍較多，典型代表是物美超市與德清源合作出品的物美牌雞蛋。生產(chǎn)商包括北京德清源農(nóng)業(yè)科技股份有限公司和廊坊市德清源農(nóng)業(yè)科技有限公司。產(chǎn)品上明確標(biāo)示物美定制和基地量販裝，充分體現(xiàn)了雙方的合作，也讓消費者在使用過程中非常放心。這種模式實現(xiàn)了農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，并且形成了新的流通渠道。零售企業(yè)通過與生產(chǎn)基地或農(nóng)業(yè)合作社簽訂產(chǎn)期合作協(xié)議，保證了店內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量與安全。店內(nèi)的消費者雖然居住在城市中，也可以每天享用新鮮的蔬果與生鮮產(chǎn)品。

（三）特供（專供）：制造商憑借強(qiáng)勢品牌，獨家提供特賣產(chǎn)品

這種模式下，制造商處于強(qiáng)勢地位，通過與選擇后的單一零售商合作，針對其特點，獨家推出定制產(chǎn)品。具體情況如圖5所示。特點即產(chǎn)品的規(guī)格與設(shè)計具備獨特性。使用條件是制造商與單一零售商的深度穩(wěn)定合作，能夠在一定程度上起到差異化的作用，幫助零售商自有品牌建立消費者忠誠度。

目前這一合作方式的應(yīng)用較多。典型代表是物美店中的五得利面粉，五得利不僅在物美賣場中售賣其自己品牌的產(chǎn)品，并且旁邊擺放的就是合作定制的產(chǎn)品，但是產(chǎn)品的規(guī)格具有差異性，所以絲毫不會產(chǎn)生直接競爭，反而相互促進(jìn)銷售。

（四）品牌租賃：制造商與多個零售合作，推出制造商品牌產(chǎn)品

這一模式下制造商依舊處于強(qiáng)勢地位，與零售商開展合作，為其提供差異化產(chǎn)品。具體情況如圖6所示。特點是產(chǎn)品上都具有制造商的品牌商標(biāo)；品牌出租方需要慎重選擇零售商，并在出租后對品牌進(jìn)行長期管理，嚴(yán)密監(jiān)控。適合這一模式的制造商是市場份額逐漸下降，也無力開展新業(yè)務(wù)的大型知名制造企業(yè)。

典型代表是蘇寧易購與老牌電器企業(yè)松橋。比如，蘇寧與海爾合作，最終實現(xiàn)共同定制產(chǎn)品、保證銷售數(shù)量的模式升級。之后，其陸續(xù)推出了松橋小家電、法迪歐廚房家電等準(zhǔn)自營品牌產(chǎn)品。這些品牌實質(zhì)上是將一些市場業(yè)績不佳的制造商品牌委托蘇寧獨家運營和管理，稱為“準(zhǔn)自有品牌”。而國美，則通過收購老牌傳統(tǒng)企業(yè)，改變其瀕臨倒閉的經(jīng)營情況，同時獲得其已有的品牌信譽(yù)。

零制融合視角下零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略分析

（一）自有品牌戰(zhàn)略下的商業(yè)模式與策略實施

對于開發(fā)自有品牌產(chǎn)品的零售企業(yè)，需要注意充分了解到零售市場環(huán)境的變化，摒棄傳統(tǒng)獲利模式，與大小制造商建立和諧相處的氛圍；此外還需鎖定目標(biāo)顧客，積極開發(fā)自有品牌產(chǎn)品，把握市場走向與動向。

在策略實施過程中，在自有品牌開發(fā)的不同階段，也需要不同的策略進(jìn)行模式的推動與實施。在初期可以選擇生活必需品、零售商最為了解的商品入手，開發(fā)自有品牌產(chǎn)品；在中期可以參考行業(yè)內(nèi)競爭者的自有品牌策略，在市場細(xì)分基礎(chǔ)上，開發(fā)各個類型的自有品牌，滿足店內(nèi)消費者的多樣化多變化需求，同時省去大部分的銷售成本，獲取長期穩(wěn)定利潤，比如好鄰居便利店，在開發(fā)面包、甜點、方便食品等自有品牌后，也模仿7-ELEVEN便利店開始推出紅酒，涼皮等自有品牌產(chǎn)品，由于它和7-ELEVEN在業(yè)態(tài)、服務(wù)、定位上具有相似性，所以借助競爭者開發(fā)自有品牌可以省去很大一部分的產(chǎn)品研發(fā)費用；在長期則考慮結(jié)合店內(nèi)特點與顧客的消費體驗，推出核心自有品牌產(chǎn)品，使得顧客形成根深蒂固的印象，達(dá)到差異化的目的，建立顧客忠誠度。

（二）自有品牌戰(zhàn)略下的企業(yè)運作模式與支撐保障

外部渠道：分銷模式與零供關(guān)系。企業(yè)在制定自有品牌戰(zhàn)略時，需要充分考慮自身情況從而確認(rèn)分銷模式與零供關(guān)系。例如，對于堅持在傳統(tǒng)賣場經(jīng)營的零售商，面臨的產(chǎn)品分銷渠道較為單一，產(chǎn)品由合作多年或者剛剛進(jìn)入賣場的制造商提供。對于不同類型的制造商，開發(fā)自有品牌的零售商應(yīng)該加以區(qū)分并實施不同的合作方式。如著名品牌商（大型的制造商），如果零售企業(yè)處在自有品牌開發(fā)的初期，可以憑借多年合作的關(guān)系，尋求大型制造商的合作，比如共同開發(fā)自有品牌產(chǎn)品，形成雙品牌。

而對于規(guī)模較小但質(zhì)量有所保證的生產(chǎn)商，零售企業(yè)可以通過提供好的貨架位置吸引其為賣場提供穩(wěn)定長期的生產(chǎn)服務(wù)，或者對其減免通道費、提供價格折扣、定期促銷其品牌產(chǎn)品，以尋求雙方的和諧關(guān)系。

而對于較為成熟的零售企業(yè)，如果自有品牌已經(jīng)形成了一定影響力，可以直接選擇純粹的代工企業(yè)為其服務(wù)。一方面賣場的大訂單可以吸引小型代工廠，另一方面賣場也可縮減部分生產(chǎn)成本，獲取利潤。

總而言之，不管零售商選擇什么樣的渠道進(jìn)行自有品牌產(chǎn)品的分銷，都要結(jié)合自身經(jīng)營情況與優(yōu)勢選擇能夠長期穩(wěn)定合作的產(chǎn)品供應(yīng)商。通過“利益共同體模式”將零供雙方綁在一起，由博弈轉(zhuǎn)化為利益共存。

內(nèi)部控制：貨架擺放、質(zhì)量把控、營銷強(qiáng)化。在開發(fā)自有品牌過程中，內(nèi)部控制與管理就顯得尤為重要。首先，要合理分配貨架位置，才能保證其吸引消費者的注意又不造成資源的浪費。目前，大型超市中對于一般生活用品都是與其他制造商品牌產(chǎn)品混合擺放，這種方式會導(dǎo)致對價格不敏感的消費者選擇較為熟悉的品牌。所以，零售企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行定位的細(xì)分，可以采用低價優(yōu)質(zhì)的專柜進(jìn)行集中售賣，或者放置在收銀臺附近的位置，所有進(jìn)店的消費者都能看到。而對于食品，大部分超市都采用獨立貨架，自取結(jié)算的方式進(jìn)行售賣。其次是質(zhì)量把控。在試水初期，很多零售商都因為自有品牌產(chǎn)品質(zhì)量低下受到信譽(yù)影響。所以零售企業(yè)應(yīng)該在自有品牌開發(fā)之初，就建立完整的質(zhì)量考核體系，嚴(yán)格篩選代工廠商，把自有品牌影響力作為提升其賣場品牌的手段。最后就是營銷策略，目前大部分的零售企業(yè)都會將其部分自有品牌產(chǎn)品作為打折促銷活動的對象，店內(nèi)長期擺放自有品牌相關(guān)活動的標(biāo)志，雖然效果不一定明顯，但是能夠讓更多的消費者了解到到店內(nèi)的自有品牌產(chǎn)品。

（三）相關(guān)政策支持

首先，引導(dǎo)零制融合，推動產(chǎn)業(yè)改革。對于規(guī)模較小或者處于發(fā)展初、中期階段的零售企業(yè)，首先要提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。除此之外，相關(guān)的法律機(jī)構(gòu)與行業(yè)協(xié)會也應(yīng)當(dāng)推廣零制融合模式，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的上下游企業(yè)主動參與行業(yè)的改革與發(fā)展中。其次，完善零售產(chǎn)業(yè)規(guī)制體系。政府首先需要了解整個行業(yè)的發(fā)展方向，并通過實地探訪與交流了解行業(yè)中需要調(diào)整或改革的規(guī)制。對于自有品牌這一新興產(chǎn)品，政府機(jī)關(guān)本著保護(hù)消費者權(quán)益的原則，應(yīng)該加強(qiáng)監(jiān)督，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，并建立企業(yè)誠信體系。再次，自有品牌經(jīng)營管理規(guī)范的進(jìn)一步細(xì)化，當(dāng)前，隨著越來越多的企業(yè)進(jìn)入自有品牌領(lǐng)域，自有品牌的經(jīng)營也出現(xiàn)了一些問題。對于自有品牌的經(jīng)營管理有關(guān)部門尚需要進(jìn)一步細(xì)化管理方案，著實保護(hù)好自有品牌零售商的權(quán)益。

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