一個老炮經(jīng)銷商的逆襲

李垣諭

全球企業(yè)百強、美國90%醫(yī)院藥品及營養(yǎng)食品的供應商、《財富》榜上前20位……

盛名之下的卡地納健康集團，從“不性感”的經(jīng)銷生意起步，完成了多次跨界轉(zhuǎn)型，成為美國醫(yī)療界“最會做服務的經(jīng)銷商”。

諾特伯特戴著頭盔面罩在橄欖球場上穿梭，遠處，隊友沃爾特正在被敵隊瘋狂追趕?；靵y中，他敏捷地甩掉幾人，隨后向諾特伯特傳球。這位六旬老人在關鍵時刻表現(xiàn)得冷靜而果決，求勝欲強烈。

這一幕發(fā)生在2003年，諾特伯特剛剛摘掉美國光纖網(wǎng)絡服務公司的CEO頭銜，加入沃爾特麾下，成為卡地納健康的一員。這場球賽也讓他見到，美國第二大醫(yī)療服務集閉的領袖沃爾特，與年齡不符的硬郎體魄與王者風范。

從食品經(jīng)銷商到藥品經(jīng)銷商，最后轉(zhuǎn)而成為醫(yī)療服務商，卡地納集團的每一次轉(zhuǎn)變，在沃爾特看來，或許都不會比一場橄欖球賽難?？蓪嶋H上，在復雜且龐大的醫(yī)療體系中，卡地納健康能以藥品配送切入，自建生態(tài)，這并不簡單。

沃爾特是自信驕傲的勝者。2017年，卡地納健康在《財富》500強中的排名首次超越IBM，位居第14位。它的成功在提醒著大家：醫(yī)療行業(yè)需要被重新審視。

收購來的傳奇

華爾街的投資者對沃爾特又愛又恨。

隨著卡地納健康業(yè)務越做越大，買了股票的他們都從中分得了一杯羹；但沃爾特的不可把控，一味收購，又讓他們感到不安。即便他們不斷高喊：“沃爾特一味地進行并購，導致集團過于龐大、風險極高，未來不可期”，這位領袖也絲毫不為所動。

從一開始，沃爾特就是天生自信、果決的領導者。

1971年，美國掀起了食品運動，人們開始追求食物品類的多樣化與口味的豐富。彼時，沃爾特早已結(jié)束他在美國航空公司羅克韋爾的工作，并且完成了在哈佛商學院的學習，滿腹理論知識正無處可實踐，于是想在一路向好的食品銷售市場試水。

可機會在哪里？在食品加工廠工作的父親，帶來一條消息：一家名為卡地納食品的公司愿意接受收購。顯然，比起創(chuàng)業(yè)，收購一家現(xiàn)有的企業(yè)，發(fā)展更為容易。

當然，沃爾特也意識到，自己的不成熟或許會帶來一些經(jīng)營風險，但這個“躺著賺錢”的好機會，絕不能錯失。美國食品銷售的幾家巨頭，明顯已經(jīng)開始整合行業(yè)資源，準備“大撈一筆”，小玩家要是再不入場就來不及了。他用自己的堅持與果決，獲得了哈佛校友資金上的支持。收購卡地納，成為了他走向傳奇的第一步。

事實證明，食品銷售行業(yè)的整體形勢大好，卡地納食品公司穩(wěn)步向前發(fā)展，更是在1983年成功上市。

正如他堅持借錢入場一樣，沃爾特退出食品銷售行業(yè)的果決也令人咋舌。

短短幾年時間，食品銷售行業(yè)巨頭憑借其資金與規(guī)模優(yōu)勢，不斷擠壓卡地納食品公司的市場份額。沃爾特意識到，如果不找好應對措施，極有可能在不久之后被淘汰。

既然食品不好賣了，那就賣好賣的東西。

機會說來就來。在醫(yī)改和技術的推動下，美國醫(yī)藥行業(yè)增長迅速，新藥源源不斷地出現(xiàn)，需求端的熱情只漲不降。沃爾特更是發(fā)現(xiàn)了藥品和食品之間的共性——兩者都是剛需，銷售方法和倉儲環(huán)節(jié)也存在很多相似之處。于是，他“故技重施”，不斷收購合適的藥品公司，在卡地納食品的基礎上拓展藥品銷售業(yè)務。

同樣是從收購開始，這次打入全新領域，沃爾特可不想再受制于行業(yè)巨頭。所以在藥品銷售行業(yè)鮮有巨頭之時，他就立志要將規(guī)模做大，收購更多藥品公司，取得特殊藥物經(jīng)營權(quán)，形成優(yōu)勢先發(fā)制人。

1988年，沃爾特就徹底賣掉了食品業(yè)務，完全投入藥品銷售行業(yè)，成為了“一方霸主”。2年后，藥品銷售行業(yè)的巨頭之間開始進行橫向并購競爭，甚至開啟低價競爭模式。沃爾特再次先人一步，以收購美國醫(yī)療企業(yè)Medicine Shoppe為標志，打入產(chǎn)業(yè)鏈上下游，完成縱向并購。他通過增加Medicine Shoppe的健康檢查、護理中心服務，把卡地納公司打造成了醫(yī)療集團，并改名為卡地納健康。

此后，卡地納健康維持高增長態(tài)勢，營業(yè)額平均年增長率達42%，成為了醫(yī)療健康服務行業(yè)的“傳奇大佬”。那些華爾街的投資人，早已捂著被打腫的臉，不好意思喊疼，也幾乎不再向沃爾特嗆聲了。

給醫(yī)院“治病”

2016年，沃爾特從卡地納健康退休，進入百勝集團任職董事會主席。盡管這2年他幾乎沒在公眾前露面，但是百勝集團業(yè)績下滑頹勢在2016年就畫上了句號，轉(zhuǎn)而一路攀升。

時年74歲的沃爾特。究竟用了什么方法讓百勝集團走出低谷？至少，在卡地納健康從藥品經(jīng)銷商到醫(yī)療服務商的轉(zhuǎn)型中，可以窺見他對行業(yè)變化的敏銳度，高于常人。

上世紀80、90年代，美國醫(yī)院眾多，人人都搶著做醫(yī)院的生意?？上Т蠖鄶?shù)玩家都只會重復老一套銷售打法，除了賣藥賣器材，沒什么新花樣。

同質(zhì)化競爭嚴重的情況下，沃爾特開始著手制造新的優(yōu)勢。為此，他買下了軟件公司Pyxis，優(yōu)化卡地納的藥品配送系統(tǒng)，提高配送效率。

在買下Pyxis之前，沃爾特為了一探藥品配送系統(tǒng)的究竟，特意去了幾家大醫(yī)院“踩點”。在醫(yī)院，他注意到這么一幕：醫(yī)院藥房的工作人員在清點藥品，準備運往別的地方。一打聽才知道，這些藥品要分配給周邊的小醫(yī)院、小藥房。

在美國，小醫(yī)院占了整體醫(yī)院數(shù)量的大頭，通常共同依附于大醫(yī)院，由大醫(yī)院向它們的藥店輸送藥品，形成醫(yī)院聯(lián)盟。可當時Pvxis的藥品配送系統(tǒng)，只負責解決藥品從上游藥廠到大醫(yī)院之間的配送問題，并沒有注意到從大醫(yī)院將藥品分配到其他小醫(yī)院和藥店的配送環(huán)節(jié)，這讓大醫(yī)院成了大量藥品的倉庫和配送中心。

實際上，大醫(yī)院并沒有做藥品配送業(yè)務的經(jīng)驗，也嫌它麻煩、耗費人力，所以大醫(yī)院在配送環(huán)節(jié)的工作并不到位，也給下游的小醫(yī)院帶來很多困擾。

在沃爾特看來，這些困擾它們的工作，不過是卡地納的日常工作。于是，他向醫(yī)院開出一劑良方：由卡地納提供藥房托管，藥品倉儲，藥品配送以及藥品管理系統(tǒng)，也就是外包醫(yī)院的所有后勤事務。

卡地納從此開始為醫(yī)院提供一整套完整服務，在這個過程中，沃爾特也力求精細化。為此，他收購了數(shù)據(jù)服務公司，統(tǒng)籌醫(yī)院的所有物資數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)+配送系統(tǒng)這套組合拳，讓卡地納的服務更加周全。如果海邊的某家醫(yī)院即將經(jīng)歷暴風雨，那之后很長一段時間里，他們將陷入斷電狀態(tài)，無法及時發(fā)出醫(yī)療物資的訂單需求。而卡地納可以做到實時關注當?shù)氐奶鞖?，在暴風雨來臨前，將符合醫(yī)院標準的所有物資配送到位。

此外，卡地納還將二次利用這些數(shù)據(jù)，將它們反饋給醫(yī)療行業(yè)的上游藥廠，根據(jù)市場需求制藥，以減少藥品的浪費。

沃爾特從藥品配送環(huán)節(jié)切入，帶領卡地納成功轉(zhuǎn)型服務商，更是從此逆襲成為醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”，形成了完整的核心生態(tài)優(yōu)勢。進入21世紀后，卡地納的利潤甩出行業(yè)老二足足3倍。

“江山”易打不易守

如今，卡地納健康在全球22個國家共有53萬名員工，偌大的集團規(guī)模背后，是一套完整、系統(tǒng)的管理體系。

當然，這也并不是一蹴而就的。

上世紀60年代，沃爾特沖著高薪待遇，供職于美國航空羅克韋爾公司。公司內(nèi)部的官僚主義和中心化管理，不僅讓整體效率低下，更是對員工產(chǎn)生了束縛，讓其逐漸失去活力與創(chuàng)新力。一年多后，沃爾特毅然辭職，“當時我就發(fā)誓，再也不要進這種無聊的大公司工作”。所以當沃爾特成為一名管理者時，他更為開放。

早在做藥品銷售時，沃爾特就實行“放權(quán)式”的去中心化管理?？ǖ丶{集團收購了俄亥俄州周邊的小經(jīng)銷商企業(yè)后。沃爾特保留了他們原本的公司名，并把當?shù)貥I(yè)務全權(quán)交付，卡地納集團僅在后方提供資源支持。這讓這些當?shù)氐摹暗仡^蛇”保持了靈活性。

沃爾特還驕傲地稱呼他們?yōu)椤巴酢薄畲蟪潭鹊亟o予了各地經(jīng)銷商尊重與自由，畢竟這與當時人們口中的美國夢完全符合。當然，這也直接刺激他們迅速把卡地納的藥品銷售業(yè)績做到行業(yè)前列。

這種去中心化的管理風格，沃爾特一直保留到了醫(yī)療集團時代。當時來自美國各地的商業(yè)精英被他吸引而來，可是他們作為各個細分行業(yè)領頭羊，常各自為政，在集團內(nèi)部很少互通氣。集團規(guī)模雖大，卻像一盤散沙。

卡地納健康集團還傳出過這樣的笑話：有員工進Medicine shoppe消費時，甚至不知道它是自家集團下屬的公司。如果連員工都不知道，客戶又如何知曉？卡地納健康所謂的多元化服務，將只是“虛名”。

沃爾特意識到，盡管他希望卡地納能成為大型一站式醫(yī)療服務集團，但是子公司之間關聯(lián)度低，總體缺乏辨識度，這樣的多元化是偽多元化。于是他很快在內(nèi)部宣布，“為了讓客戶了解到我們所有業(yè)務，享受最好的服務，我們決定將所有品牌統(tǒng)一為卡地納健康”。同時，他開始打破內(nèi)部的邊界，在各個子公司之間設立關鍵人，讓他們掌握集團所有公司的業(yè)務概況，而后做好整體連接。事實上，這也削減了一些不必要的、重復的成本。

大家都有一個共同目標：提高整體業(yè)務效率與關聯(lián)度，為客戶提供更有價值的服務。沃爾特完成了管理上的系統(tǒng)化，其效果也不證自明。

從一家小食品公司到規(guī)模龐大的醫(yī)療集團，不論是轉(zhuǎn)型中的“打江山”還是管理時的“守江山”，其啟示意義都在于：在任何一個長久固定、看似完善的生態(tài)體系中，一定存在薄弱環(huán)節(jié)。誰先完成加固，就能在行業(yè)里先人一步。