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    企業(yè)傳承,不成問題的問題

    2018-10-22 06:07:44孫鋒
    商界 2018年10期
    關(guān)鍵詞:張勇經(jīng)理人所有權(quán)

    孫鋒

    尋找長生不老的方法,是人類的究極命題之一。做企業(yè)更是。

    馬云一不小心又搞了個大新聞。他剛說要退休,股價就噌噌往下掉;一公布阿里繼承人計劃,就有人覺得他是不是被迫退位、又或者是不是得了絕癥。甚至還有人說。他宣布退休的時機太有智慧了:劉強東深陷丑聞、馬化騰也麻煩不斷,他可以借教師節(jié)來一次事件營銷……

    真相或許并不需要過多的解釋和解讀。他今年54歲了,距離法定的60歲退休年齡,還有6年。大約和他同批次創(chuàng)業(yè)的陳天橋今年45歲,丁磊、馬化騰46歲,李彥宏49歲,張朝陽53歲。橫向來看,他退得不早,也不晚。

    總體來講,他們這代企業(yè)家是幸運的。盡管也存在各種原發(fā)性問題,但現(xiàn)代公司治理制度,整體上可以讓他們像互聯(lián)網(wǎng)本身一樣來去自由。

    和他們有冰火之別的,就是魯冠球、劉永好、柳傳志、李嘉誠等一大批中國傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家了。有些人最終倒在了辦公桌上,有些人想放卻不能放手,有些人二次、三次、四次重新回到一線執(zhí)掌……他們不是將軍、不是戰(zhàn)士,是企業(yè)槍管里的彈藥。

    撤退不自由,進攻就少了意義。不能在合適的年齡功成身退或者全身而退,很大程度上,于企業(yè)家而言,企業(yè)就成了負擔。

    誰都想長生不老,誰都想江山永固,但南屏會響起晚鐘,誰也抵不住“抽刀斷水水更流”的時間。

    怎樣把企業(yè)安全交出去,才是每個企業(yè)家的究極問題。

    我什么時候該走開

    54歲,對于企業(yè)地家來說,退得早不早?又或者是陳天橋的36歲、李嘉誠的90歲,哪個更合適?

    馬云說,“作為男人,你千萬不能認為公司沒你就不能生存。我自己可以開啟一段新的生涯。如果我64歲才退休,我不覺得我能退下來,因為那樣的話我就做不了其他事了,只能一直耗在公司里,折磨年輕人,就像大多數(shù)老前輩那樣?!?/p>

    老前輩確實很多。歷史上,多少英雄屬性的人物之所以令人唏噓不已,關(guān)鍵就在于不懂得功成身退。而今的民營企業(yè),并不受年齡限制,高興的話“可以直接通往墓碑”。能夠真正放下企業(yè)權(quán)力的,是真的鳳毛麟角。

    權(quán)力之外,老前輩們更是不知道怎么放、何時放的尷尬。

    富士康郭臺銘的繼承人之選可謂路途坎坷。2001年他就表態(tài)將于7年后退休,第一順位就是童年自己背著去打彈珠的三弟郭臺成。然而造化弄人,2006年郭臺成患血癌去世。2008年,郭臺銘首次提出接班人三大要求:50歲以下;有能力運營年收入3000億元大公司,每年30%增長率;要有國際運作經(jīng)驗。

    這完全是比照其三弟設(shè)置的,甚至就連郭臺銘自己也辦不到第2條。但富士康接二連三的事件,也沒讓郭臺銘選到中意的人選。至今67歲的他,仍然奔跑在一線。

    放棄比獲得更難。阻礙企業(yè)家放手的因素太多:職權(quán)的傳遞、領(lǐng)導風格的轉(zhuǎn)變以及企業(yè)目標的轉(zhuǎn)換。任意一條都能將搖擺的企業(yè)家們重新拉回一線。

    但跳到更高處來看,企業(yè)成長的過程,其實是三項資源積累的過程:資產(chǎn)的積累、信用的積累和情感的積累——這也是阻礙企業(yè)家放手的3大要素。

    對于資產(chǎn)的積累,那就是當你放手的時候,企業(yè)的資金盤子會不會縮小。信用的積累就是,你走后,當企業(yè)需要用錢的時候有沒有人愿意借。情感的積累就是,那些肱股老臣能不能繼續(xù)為“新主”服務(wù)。

    柳傳志為了聯(lián)想數(shù)次出山;王石也為了萬科把老臉豁了出去;李寧這么一個喜歡閑云野鶴的人,也為了應(yīng)對公司的危機不得不重新站臺充當“吉祥物”。

    這代和這類企業(yè)家在一線時,企業(yè)的決策權(quán)太過集中于一個人的手上,所有政商關(guān)系、經(jīng)銷關(guān)系、君臣關(guān)系,都集中在了自己身上。人走,茶涼,是這類企業(yè)家顧慮的主要原因之一。

    說不想放,不如說放不下。

    而這種現(xiàn)象以互聯(lián)網(wǎng)為代表的二三代中國企業(yè)家中,就變得不那么明顯。首先這些公司創(chuàng)始人往往不只1個,從一開始就制定了較為清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)。其次,這類公司在治理上傾向于合伙人、職業(yè)經(jīng)理人、合同化等現(xiàn)代企業(yè)管理。企業(yè)傳承的阻礙就小了很多。

    但即便這樣,何時放手,也是一個燒腦子的問題。就像馬云的公開信中所言,他為這次傳承已經(jīng)準備了整整10年。而這10年恰好是阿里從一家普普通通的互聯(lián)網(wǎng)公司成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的10年。他有足夠的時間去交接各種資源,以及尋找、匹配繼承人。

    為什么是“張勇”

    毫無疑問的是,在考慮退居二線時,企業(yè)家們往往會陷入誰來接班的難題。這個難題也可以分解成2個方向,是選自己的親屬,還是其他人。

    若問馬云,為什么是張勇??赡茏罴训幕卮饝?yīng)該是,為什么不能是張勇?

    早在2009年,阿里集團未雨綢繆,管理開始向職業(yè)經(jīng)理人制度轉(zhuǎn)型,創(chuàng)始人紛紛辭任。阿里原CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉、李琪、CTO吳炯均為職業(yè)經(jīng)理人。然而。次年發(fā)生欺詐性“中國供應(yīng)商”事件,被認為是馬云最佳繼承人的衛(wèi)哲、李旭輝引咎辭職。阿里在重用職業(yè)經(jīng)理人這件事上也踩了急剎車。

    在接任CEO之前。張勇創(chuàng)立“天貓”、提出“雙11”、令阿里成功從PC端邁向移動端。接任后,他又主導了阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略。他參與了盒馬和零售通等重要項目,主導投資蘇寧、銀泰,入股高鑫零售,收購餓了么,并與星巴克達成全面戰(zhàn)略合作。

    他的歷史是正確的。更重要的是,雖然曾長期千著職業(yè)經(jīng)理人的活,但張勇如今也是阿里巴巴創(chuàng)始合伙人,服從合伙人制度。在阿里巴巴的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)下,合伙人除了需要承擔企業(yè)風險,也擁有董事提名權(quán)和獎金分配權(quán)。

    盡管馬云曾公開稱:“天不怕地不怕,就怕CFO做CEO?!钡陌⒗锇桶秃臀浵伣鸱纱笞笥沂郑菑堄潞途t棟,二人均是CFO出身。

    所以縱觀阿里如今的人才池,不選張勇,選誰呢?

    中國是一個注重血脈相傳的國度。所以自己的下一代接班經(jīng)常會成為企業(yè)的第一順位人選。不過,這背后也有一個內(nèi)在邏輯。

    類似于手工業(yè)和傳統(tǒng)制造業(yè),創(chuàng)始家族賦予了企業(yè)的核心價值、特殊工藝及創(chuàng)辦人獨特的創(chuàng)意、領(lǐng)導方式、政商關(guān)系等。一般來說。若創(chuàng)業(yè)者家族能為企業(yè)注入較多的特殊資產(chǎn),這家企業(yè)便較適合由此家族經(jīng)營;反之,特殊資產(chǎn)少、較為標準化的企業(yè)更適合由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營。

    所以評判創(chuàng)始家族能否繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)、為企業(yè)增值,取決于家族新世代能否維護并注入新的特殊資產(chǎn)。這也就不難理解李嘉誠、宗慶后、劉永好等在內(nèi)的企業(yè)家,會選擇自己的兒女做企業(yè)繼承者。

    而當這種繼承,因為創(chuàng)始人的暴斃,或者其他原因“后繼無人”時,企業(yè)也會大概率跟隨創(chuàng)始人一起“暴斃”。

    比如著名的山西海鑫鋼鐵破產(chǎn)案。創(chuàng)始人李海倉在辦公室遇刺身亡后,年僅22歲的兒子李兆會被推出來倉促接班。顯然李海倉很難將自己的關(guān)系網(wǎng)、資源繼承給兒子。盡管海鑫鋼鐵內(nèi)部成立了一個“總調(diào)度室”,實行集體決策和集體領(lǐng)導,但這也最終沒有改變海鑫鋼鐵的命運。

    而從某種角度講,李兆會被“結(jié)果歸因”的醉心投資、不喜實業(yè),可能是他“釜底抽薪”的正確方式之一。

    但反過來,職業(yè)經(jīng)理人也并非一個萬全之策。

    職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生往往會導致公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,也使得公司治理的核心轉(zhuǎn)為“防止內(nèi)部人控制”。從商業(yè)的本質(zhì)層面而言,這種治理方式導致公司資本和職業(yè)經(jīng)理人無法完全建立信任。而因為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,也令職業(yè)經(jīng)理人缺少“共擔”精神。

    在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),創(chuàng)始團隊組成的管理層持股被稀釋而逐漸喪失控制權(quán)的企業(yè)不在少數(shù)。ofo、餓了么、搜狗、去哪兒網(wǎng)都曾面臨同樣的困境,他們最終的結(jié)局也很雷同。而曾經(jīng)的國美,陳曉和黃光裕的控制權(quán)風波,也激起了多年的探討和反思。

    所以,兒子和徒弟,交給誰并不重要.能不能把企業(yè)賴以獲利的關(guān)鍵資產(chǎn)順利、放心地交出去,才是最重要的事情。

    交班的智慧

    在采訪方太集團茅忠群時,這個同父親一起創(chuàng)業(yè)了22年,目前國內(nèi)銷售額最大的廚電品牌董事長說,他的父親徹底放手讓他來操作企業(yè),中間經(jīng)過了“帶3年、幫3年、看3年”的漫長9年。

    所謂的傳、幫、帶,是傳統(tǒng)企業(yè)傳承的必經(jīng)之路。劉永好在把新希望交班給劉暢時,請來了著名經(jīng)濟學家陳春花輔佐了3年。調(diào)料調(diào)味品老字號李錦記在家族傳承中,規(guī)定了一個叫“接班人約法三章”的制度:不準晚結(jié)婚、不準離婚、不準有婚外情。

    一種觀點認為,企業(yè)傳承在企業(yè)創(chuàng)立之日,就應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。它應(yīng)該表現(xiàn)在從股權(quán)分割、企業(yè)文化制定、職權(quán)職責劃分等各個層面。

    在阿里2014年9月赴美IPO時.招股書中首次提到集團將實行合伙人制度,放棄此前實行的職業(yè)經(jīng)理人制度、進一步淡化“創(chuàng)始人”概念,并表示將在3年內(nèi)選出28位合伙人。其中馬云和蔡崇信為永久合伙人,其余為暫時合伙人,一旦退出,將從合伙人中退休。

    對于該制度,阿里方面的解釋是“確保公司的文化傳承”。最終選擇張勇繼承馬云的“衣缽”,意味著他是馬云認為最能“確保公司的文化傳承”的人。

    曾有人評價BAT創(chuàng)始人的影響力:如果李彥宏離開百度,公司所受的影響是70%;如果馬化騰離開了騰訊,公司所受的影響是50%-60%;如果馬云離開了阿里巴巴,公司所受的影響大約只有30%。

    馬云聽后回應(yīng):“這個比例還應(yīng)該再低些?!彼淖孕藕艽蟪潭葋碜杂诎⒗锏暮匣锶酥贫取?/p>

    事實上,阿里合伙人制度是傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人制度的進步。對于傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人制度,鬧得紛紛揚揚的事件可能就是王石為萬科引入這一制度發(fā)生的種種。

    這一制度的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,為防止“內(nèi)部人控制”,直接為萬科引來了寶能這個“門口的野蠻人”。

    一般來講,企業(yè)在過渡交接中有4種模式。

    退出模式:即所有權(quán)分散,以職業(yè)經(jīng)理人、合伙人為代表進行管理。企業(yè)家在退出的時候,錢已經(jīng)到手上了。要干的事情,第1件是財富管理,第2件是尋找一個新的投資路徑。

    所有權(quán)稀釋模式:即所有權(quán)很分散,但實際還是由家族來管理。稀釋的情況下,第1件要做的是家族治理,把家族的關(guān)系梳理好,建立家族文化、家族憲章等;接著加強所有權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計,以免變成了退出模型。這也是安踏、碧桂園、溫氏股份等企業(yè)的主要模式。

    財富管理模式:即外部管理十所有權(quán)集中在家族內(nèi)部的模式。所有權(quán)保留在家族內(nèi)部。公司交給職業(yè)經(jīng)理人來管理。這種模式需要通過企業(yè)制度激勵經(jīng)理人。如今美的集團就是由方洪波在管,但所有權(quán)是歸何享健家族內(nèi)部的。

    家族繼承模式:即所有權(quán)的經(jīng)營模式。家族傳承人管理權(quán)、所有權(quán)需要眉毛胡子一把抓。

    交班的形式多種多樣,交給誰是魄力,怎么交,就要考驗企業(yè)家們的智慧了。

    我是不是該安靜地走開

    宣布退休后,跑回公司當“救火隊員”的企業(yè)家不在少數(shù)。這哪里是退休,這是放長假啊。

    何享健在2010年曾經(jīng)宣布要在5年內(nèi)把銷售額從1000億元增長為2000億元,但是在后來放棄了這個目標。原來是看銷售額業(yè)績,現(xiàn)在要重視質(zhì)量,隨著這個重大的政策轉(zhuǎn)彎。所有的現(xiàn)行人事薪酬制度等都要更改。

    于是記者問何享健,因為你是老板,可以做這么大的決定,如果你不當董事長了,你的職業(yè)團隊能夠這么快這么有效地做出這樣的決策嗎?何享健笑著說他不知道。

    再比如宗慶后,娃哈哈集團至今不設(shè)副總經(jīng)理,事無巨細都由宗慶后一手統(tǒng)籌指揮。很難想象,雷厲風行的宗馥莉接班,如何在領(lǐng)導風格、人脈關(guān)系和經(jīng)營方式上與宗老有恰當?shù)钠鸪修D(zhuǎn)合。

    在隱退的情況下,你的職業(yè)團隊、子女,能不能夠維持以往的決策效率,做出正確的決定,這是公司治理的重要課題。這些因素也都導致企業(yè)家在轉(zhuǎn)身時,不能安靜地走開。

    馬云表示:“我還非常年輕。54歲,在阿里巴巴我是老了,可是在我的人生里,我還是非常年輕的。在接下來的16年,70歲之前,我還可以做一些非常了不起的事情?!?/p>

    不過根據(jù)公開信可知,馬云依然是阿里的終身合伙人,也依然持有阿里6.4%的股票。占阿里高管和董事總持股額的67%,對阿里的決策有重要發(fā)言權(quán)?!鞍⒗飶膩聿恢粚儆隈R云,但馬云會永遠屬于阿里?!?/p>

    這句話隱含的意思很明顯。

    所以回過頭來看,像陳天橋、段永平一樣,在盛年就急流勇退,江湖只留傳說的企業(yè)家。僅僅用勇氣、魄力、運氣等解釋,就會顯得蒼白無力。

    不過,這就會又回到另一個話題,做企業(yè)。是把企業(yè)當豬養(yǎng),還是當孩子養(yǎng)?或許這沒有標準答案。但相信,把一頭養(yǎng)成千噸萬噸重的豬賣掉,也會是一個難以抉擇的事情。

    企業(yè)從傳統(tǒng)家族制進化成“有限責任制”,也只是從18世紀60年代英國發(fā)動的工業(yè)革命開始,滿打滿算200多年。關(guān)于現(xiàn)代公司治理理論的研究,也只有一兩代人類歷史的時間。關(guān)于企業(yè)傳承的諸多問題.還是要靠時間來回答。

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