亞馬遜緣何折戟中國市場？

潘鑫磊

一如今天面對印度、東南亞等新興市場個個摩拳擦掌的中國互聯(lián)網巨頭們，14年前，全球電商霸主亞馬遜豪擲7 500萬美元買下了雷軍和陳年等人創(chuàng)立的卓越網，意氣風發(fā)地進軍中國市場。創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）期待著當時已擁有8 000萬互聯(lián)網人口的中國成為繼美國、英國、德國、法國、日本、加拿大之后第七個順利攻克的電商市場。

亞馬遜今天市值已突破9 000億美元，成為僅次于蘋果的全球第二大上市公司，功名簿上列著從Kindle電子書閱讀器、Prime會員服務、Echo智能音箱到AWS云服務等一系列成功創(chuàng)新，貝佐斯也樂意在各大場合談論亞馬遜的用戶中心觀、飛輪效應、龐大組織如何保持敏捷，甚至聊一聊他自幼熱衷的太空探險，但如果有什么話題是貝佐斯的禁區(qū)，“中國”一定高居前列，如果不是排名第一的話。

亞馬遜在中國市場的表現(xiàn)完美演繹了如何把一手好牌打爛。2004年收購卓越之際，亞馬遜年銷售額已逼近70億美元，IT及物流經驗豐富，常年“不要利潤要規(guī)?！钡陌l(fā)展模式更是確保其有足夠的資本開支。彼時淘寶剛剛成立一年，馬云還在C2C市場和eBay鏖戰(zhàn)，四年后才進軍B2C市場；這個時候的京東更是剛剛涉足電子商務，劉強東要到三年后才拿到第一筆千萬美元風險投資；亞馬遜在中國B2C戰(zhàn)場唯一稱得上競爭對手的是同樣以圖書業(yè)務起家的當當網。

時機領先、人員精良、彈藥充足，看起來是一場必勝之戰(zhàn)。2007年完成與亞馬遜的系統(tǒng)對接后，卓越網更名為“卓越亞馬遜”，在2011年又升級成“亞馬遜中國”，在中國的B2C市場份額也一度在2008年高達15.4%，劇情隨即急轉直下，如今亞馬遜在中國的市場份額不足1%（圖1）。

再看看亞馬遜去年的財報，除美國以外的全球市場總計貢獻收入573億美元，其中排名第一的德國市場貢獻169億美元，第二位的日本貢獻119億美元，第三位英國貢獻113億美元。而中國電商光看京東的話，去年收入就達到了557億美元（圖2），可以想象亞馬遜丟掉了一塊多大的蛋糕。問題究竟出在哪里？

“任職最久的跨國公司中國區(qū)負責人”

賣掉卓越后，陳年在慶功會上跟雷軍說感覺像“嫁掉了唯一的寶貝女兒”。雷軍的心情也沒有表面上那么輕松，甚至一度非常失落。為了忘掉卓越，雷軍半年內沒上卓越網，不在網上購物。但雷軍畢竟還有金山這個主戰(zhàn)場，陳年則必須要調整心態(tài)，適應自己成為一名外企員工的新角色。

“我真正的失落來自收購結束后四五個月的時候，在做2005年新規(guī)劃時，我失落了。我發(fā)現(xiàn)要做一份符合你理解的中國市場的規(guī)劃太艱難了，因為美國人基本上不聽你的?！标惸晏鍪召徍笾辽倮^續(xù)在卓越服務一年的合約，選擇提前離開。亞馬遜似乎也不太在乎創(chuàng)始團隊是否應當繼續(xù)留任，很快物色到了繼任者。

原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁王漢華出任卓越總裁，之后成為亞馬遜中國區(qū)總裁。王漢華在這個位置待了七年，破了當時跨國公司中國區(qū)負責人任職時間紀錄，但過程更多的是苦澀。雖然其間王漢華帶領團隊完成了與亞馬遜全球系統(tǒng)平臺的切換，也把亞馬遜具有核心優(yōu)勢的倉儲和物流網絡引入中國，甚至實現(xiàn)了盈虧平衡，但在市場上卻是節(jié)節(jié)敗退，既沒有成功攔截當當，更是被阿里巴巴、京東等后來者遠遠超越。王漢華離職時甚至沒有給中國區(qū)員工發(fā)告別郵件。

決定亞馬遜在華勝負的也正是王漢華在位的這七年光景，然而王漢華作為區(qū)域負責人的尷尬之處在各個方面都顯現(xiàn)無疑。雖然掛的是中國區(qū)總裁的職位，但亞馬遜給王漢華的權限僅是作為銷售負責人，意味著王漢華無權決定涉及中國市場的物流和運營事宜，權限歸美國總部。小到更改產品外包裝，大到市場營銷預算，王漢華都拍不了板。

即便王漢華可以決定網站能賣什么，但有的時候庫存又會被卡住。2008年，當年明月的《明朝那些事兒》正當紅，王漢華和團隊用很好的價格談下了包銷，準備入庫，但這在美國總部看來屬于“庫存嚴重超標”。在總部的要求下，亞馬遜中國取消了這一合作。機會隨即被當當搶去。然而王漢華又必須執(zhí)行亞馬遜的全品種策略——市面上有的書，亞馬遜必須有的賣，團隊只好再從當當網采購一批《明朝那些事兒》。

亞馬遜對待中國市場的運營策略顯得非常自信，因為過去在北美、歐洲和日本的成功經驗讓他們沒有理由相信中國市場需要采取多么差異化的打法，相反會以一種路徑依賴的心態(tài)去強化運營，比如以上對合理庫存的認知，以及對供應商的管理。

“差評率低于1%”和“24小時回復率”是美國總部慣以考核供應商的兩條指標，前者一旦高于1%以及后者一旦累計三次未及時回復，店鋪就會被直接關閉，系統(tǒng)自動決定，人工無法更改。然而中國本土企業(yè)在對供應商的考核上展現(xiàn)出了更大的靈活性，它們首先會給違規(guī)行為分層，什么樣級別需要扣分、什么樣級別需要罰款、什么樣級別需要暫時關閉，同時一定配有申訴通道。長此以往，中國供應商對亞馬遜的好感度下降。在電商跑馬圈地的關鍵階段，SKU的豐富性又異常關鍵。而王漢華和團隊對供應商的不滿又無能為力，因為這些情況全部要上報等待批復。

如果這些還只算得上是貽誤戰(zhàn)機，亞馬遜在面對中國本土電商激烈競爭時的“佛系”表態(tài)，則讓局面徹底逆轉。2008年8月，亞馬遜在中國和當當繼續(xù)爭奪市場，王漢華和團隊啟動全場免運費運動，當當在兩個月后吃力跟進，但彼時正值全球金融危機，美國總部的政策從規(guī)模優(yōu)先轉為利潤優(yōu)先，免費策略被終止。當當獲得了喘息之機，隨后在2010年美國上市。更激烈的戰(zhàn)況發(fā)生在2012年，阿里旗下的淘寶商城更名天貓，猛攻B2C市場，京東手握15億美元，“雙11”“6·18”等促銷節(jié)應接不暇，各大平臺也開始大打價格戰(zhàn)，好不熱鬧。

然而這都與亞馬遜中國無關，它像一個旁觀者克制地看著眼前的一派喧嘩。因為“打折”并不存在于亞馬遜過去的成功經驗中，總部認為中國市場太不理性。即便王漢華有意跟進這場浩大的營銷戰(zhàn)，在公開場合又必須跟上級意志保持一致。“亞馬遜中國從來不懼怕價格戰(zhàn)，雖然亞馬遜中國不會發(fā)起價格戰(zhàn)，但如果別人發(fā)起價格戰(zhàn)，那么‘你敢打，我敢跟?！眮嗰R遜中國始終沒有跟進，因為自己并不決定市場預算。

“燒錢”大戰(zhàn)告一段落后，中國急速增長的互聯(lián)網人口在新一代電商平臺中作出了選擇。線下實體店起家的國美、蘇寧被證明線上基因不足、當當疏于物流投入、沃爾瑪支持下的一號店出現(xiàn)了內部消化不良、阿里攜淘寶天貓登頂中國電商寶座、京東在物流上的堅決投入為自己贏得了競爭優(yōu)勢。阿里和京東均于2014年赴美上市，進一步奠定領導地位。旁觀者亞馬遜中國眼看著自己的市場份額跌落到忽略不計。

王漢華離任后的亞馬遜中國乏善可陳。中國區(qū)負責人兩年一換，這個職位某種程度上成了亞馬遜西雅圖總部和其他海外市場負責人的輪崗過渡選擇。好在跨境電商于2015年前后在中國興起，總部對亞馬遜中國作了徹底的戰(zhàn)略調整，從B2C逐漸轉向“亞馬遜海外購”，甚至還在天貓開起了旗艦店，友好地將曾經的競爭對手升級成重要渠道……

“亞馬遜不會撤出，也不會死掉，因為總部太有錢了。如果中國區(qū)負責人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行？你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。”劉強東早在2011年接受采訪時就預判了亞馬遜的弱點，他認為核心在于對中國團隊沒有信任和授權。

中國的教訓，印度的經驗

大勢已去后，貝佐斯似乎并不戀戰(zhàn)。一方面決定以外國人作為中國區(qū)繼任者?？缇畴娚淌莵嗰R遜中國的新機遇，雖然還只是電商領域的一個細分市場，但隨著中國中產階級的消費升級，市場增速較快。另一方面自2013年起，亞馬遜轉頭進入印度市場。2014年投資20億美元，2016年又追加了30億美元。自此，印度市場頻繁地出現(xiàn)在貝佐斯的致股東信中，如今在人口同樣超過10億人的印度市場，亞馬遜和沃爾瑪支持下的Flipkart分庭抗禮。

貝佐斯對亞馬遜目前在印度市場的表現(xiàn)相當滿意，很大一部分原因要歸功于折戟中國市場后的教訓。“我們要挑選那些富有冒險精神的牛仔，而不是頭腦冷靜的計算機科學家?！必愖羲拐J為亞馬遜在中國市場的教訓有三條最為重要：第一，不夠激進；第二，投資不足；第三，本土化不充分。

所有在中國市場的教訓全部成了亞馬遜開拓印度市場的經驗。印度目前仍處于電商發(fā)展的早期階段，未來的投入還將不計其數(shù)，但50億美元說明了亞馬遜的態(tài)度和決心。因為貝佐斯深知，雖然進入市場的早晚會成為巨大的時間優(yōu)勢，但如果不配以足夠的投資牢牢掌握主動權，優(yōu)勢轉瞬即逝。亞馬遜當年對中國市場的一個最大的誤判是沒有料到會發(fā)展那么快。北美市場網絡零售交易額自2009年到2017年只增長兩倍有余，中國B2C市場同期的增長達到了驚人的175倍（圖3）！貝佐斯無論如何也不愿意再錯過印度未來十年的增長。

人事上也進行了極大的調整。當年王漢華作為中國區(qū)負責人的匯報對象還是亞馬遜分管全球零售業(yè)務的副總裁，再往上才是貝佐斯，溝通和批復效率勢必受影響?，F(xiàn)在出任印度市場負責人的阿米特·阿加瓦爾（Amit Agarwal）出身印度孟買，加入亞馬遜已近20年，長期被看作是貝佐斯的心腹，現(xiàn)在印度市場的一切事務直接向貝佐斯匯報。

亞馬遜在印度的本土化創(chuàng)新也下足了功夫。比如開發(fā)占據(jù)內存更小的App以適應印度相對低端的智能手機和較慢的網絡連接；由于信用卡在印度尚未普及，消費者在亞馬遜下單后的付款方式支持貨到現(xiàn)金付款、賒賬、零利率分期付款等方式……

印度無疑是亞馬遜現(xiàn)在最看好、機會最大，同時下注最重的海外市場，但如何確保不讓中國“滑鐵盧”在印度上演，或許才是貝佐斯及其團隊的第一作戰(zhàn)指南。對于今天同樣征戰(zhàn)海外但經驗尚淺的中國互聯(lián)網巨頭們，亞馬遜是極佳教材。