大幕剛剛開啟

去年10月，總部位于新加坡的“東南亞版騰訊”Sea于紐交所上市，成為首家東南亞互聯(lián)網(wǎng)上市公司，市值突破40億美元。

騰訊也的確和Sea頗有淵源，除了是其上市前多輪融資的連續(xù)投資者（騰訊目前持股34%，是Sea最大機構股東），業(yè)務上也有不少聯(lián)系。Sea旗下目前有游戲、電商及移動支付三大業(yè)務，從架構上看，已經(jīng)有對標國內互聯(lián)網(wǎng)巨頭的雛形了。和騰訊一樣，Sea的“現(xiàn)金牛”也是游戲，有自研的熱門游戲《自由之火》，也代理騰訊的爆款《王者榮耀》。2009年推出的電子娛樂平臺Garena現(xiàn)已成為東南亞最大網(wǎng)游發(fā)行商，游戲收入占整體營收近九成。

2015年，Sea旗下電商平臺Shopee的橫空出世，讓公司在東南亞互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)局中變得更加舉足輕重。從時機上看，Shopee并不占優(yōu)勢，競爭對手的起步時間平均要領先三到六年，比如2009年成立的印尼電商Tokopedia以及2012年由“克隆工廠”Rocket Internet打造的東南亞電商平臺Lazada（阿里巴巴于2016年入股，隨后連續(xù)兩年追加投資實現(xiàn)控股）。出乎意料的是，Shopee在成立僅三年的時間里后來居上（圖1），以訂單量計，目前是泛東南亞市場（包括臺灣地區(qū)）的電商頭牌。

本刊專訪Shopee跨境業(yè)務總經(jīng)理劉江宏，一起聊了聊Shopee逆襲背后的原因，以及在主場作戰(zhàn)的真實體驗。

“天生移動”的背后

《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：你是2016年初加入Shopee的，之前在谷歌（新加坡）工作，為什么會選擇加入一家創(chuàng)業(yè)公司，而且還是剛孵化沒多久的新業(yè)務？

劉江宏：也算機緣巧合，當時身邊好幾個大學同學都先于我加入了，我們聊著聊著覺得東南亞的移動互聯(lián)網(wǎng)和電商真的在高速發(fā)展，其中跨境電商又是一個很好的切入口。我之前的技術背景總是有一些優(yōu)勢，在家人的支持下我決定跳出舒適區(qū)，接受挑戰(zhàn)，現(xiàn)在全家已經(jīng)從新加坡搬到深圳。

加入Shopee后我首先做了一個自我審視，雖然我在東南亞生活了很多年，但一直是在新加坡這樣一個高度發(fā)達的城市國家，并沒有真正接觸到東南亞的多樣性，所以第一年我花了大部分時間在印尼、泰國這些當?shù)厥袌?，可以說是一片電商藍海，人口眾多且發(fā)展迅速，但又面臨物流和支付等領域的挑戰(zhàn)。深入當?shù)叵M者后，發(fā)現(xiàn)中國商品非常受歡迎，這對我們做跨境電商提供了很大信心。第二年來到深圳，這里聚集了中國最活躍的賣家，他們對出口貿易有著天生的敏感性，很可能是全世界最成熟、最有經(jīng)驗的電商群體，而且對東南亞市場的關注已經(jīng)非常高了。

CBR：Shopee起步于2015年，從時間上看并不屬于東南亞第一批電商，但迅速跑到前列，你覺得主要做對了哪些事？

劉江宏：我覺得主要有兩個原因：第一，我們正好趕上了移動互聯(lián)網(wǎng)在東南亞發(fā)展的高速時期，尤其在電商領域。谷歌和淡馬錫在2016年聯(lián)合出了一個報告，預計到2025年，東南亞的電商市場將達到880億美元，年均復合增長率32%。第二，Shopee繼承了母公司Sea一個非常好的傳統(tǒng)——本土化運營，我們非常堅信這一點，既有全局戰(zhàn)略，又要有適配到每一個當?shù)厥袌龅牟町惢蚍ā?/p>

比如我們判斷東南亞很多市場會直接跳過桌面端，直接進入移動端，所以我們對App重新作了優(yōu)化來適應這群 “天生移動”的消費者，從選品、下單到支付整個流程可以在30秒內完成。同時也充分針對不同地區(qū)的消費習慣采取不同對策，比如對于臺灣市場，消費者對移動支付的接受度沒有大陸市場高，也不像美國市場廣泛使用信用卡，但便利店文化在臺灣非常盛行，成為一般民眾生活軌跡中的必經(jīng)之地，所以我們的本土實踐是臺灣市場的消費者可以選擇在Shopee下單，然后在回家路上的便利店取上包裹并完成付款。

CBR：正好趕上移動互聯(lián)網(wǎng)這波大潮，是運氣更多還是遠見更多？

劉江宏：我覺得真正的原因是思考方式，尤其當你真的在好好做本土化運營的時候。“移動優(yōu)先”并不是我們坐在辦公室里想出來的，而是母公司Sea的游戲業(yè)務之前就在東南亞各個市場運營了很多年，我們了解當?shù)叵M者對于互聯(lián)網(wǎng)的需求，知道電商的需求是以手機為入口、以這個切口進入會是最快的。如果說有什么差異化，都來自我們對當?shù)厥袌龅睦斫狻?/p>

CBR：有別于不少B2C模式（類京東）起家的競爭對手，Shopee選擇先以C2C模式（類淘寶）切入，優(yōu)勢是短期可以上大量的SKU，起勢快，挑戰(zhàn)在于最開始的冷啟動，即迅速在賣家和買家間建立信任，你們是怎么做的？

劉江宏：其實很多事情都萬變不離其宗，只要深入了解買賣雙方在過程中最關注的點，我們要做的就是以平臺的方式進入幫助解決。比如怎么建立支付信任？我們就在交易流程中推出擔保服務，保證雙方在交易過程中有信任度。怎么提供更好的物流體驗？我們自建跨境物流渠道，保證全程物流信息可實時追蹤，買賣雙方隨時都知道貨在哪兒、下一站到哪兒。如何提升平臺黏性？我們開發(fā)了一款聊天工具，讓買家在下單前可以和賣家聊天，甚至可以砍砍價，賣家說“可以打個九折，但能不能加我成為粉絲”，社交關系就形成了。語言不通怎么解決？（圖2）我們成立了一個為印尼、泰國、越南這些小語種國家提供翻譯溝通的客服團隊?？傊?，我們要做的事就是充分理解雙方需求，把中間的橋梁搭建起來。

CBR：你們會主動研究國內電商的發(fā)展歷程嗎？因為在產(chǎn)品設計上能夠看到不少共性，也包括復盤國外巨頭在中國電商市場相對不那么成功的經(jīng)歷。

劉江宏：我們從第一天就對市場上有影響力的參與者進行了深入研究，包括我剛剛講的關于物流、支付等環(huán)節(jié)的實踐，有很多是參考了同行經(jīng)驗，但最重要的一點是，如何把好的經(jīng)驗用本土化的方式在我們的市場落地，并且要做出特色。

本土化運營一定要靠本土人才

CBR：團隊大致是一個什么架構，按職能劃分還是按市場劃分？就本土化運營而言，你們有哪些經(jīng)驗？

劉江宏：最深的一個領悟就是一定要靠本土人才來運營，他們對當?shù)厥袌龅睦斫饬κ亲顝姷?。Shopee現(xiàn)在在七個市場都推出了自己的App，我們都是靠當?shù)厥袌龅娜瞬艁碇鞴埽渲袑缇畴娚虡I(yè)務來說，我們專門在深圳、上海招募商務團隊服務中國賣家……這些才是獲取當?shù)厥袌龆床斓淖罴咽侄巍慕M織架構上說，主基調就是一定要放權給本地團隊，讓他們去理解市場，然后制定有針對性的運營策略。

CBR：一線市場的負責人在運營上有多大權限，比如涉及哪些決策時就必須上報總部？

劉江宏：首先我們的原則是尊重本土文化和源自當?shù)氐氖袌龆床?，但同時也會保持一個非常開放的討論空間，決策的核心依據(jù)是數(shù)據(jù)和事實，這比規(guī)定什么級別的人能夠做什么程度的決策更重要。

CBR：以本土人才為主的確是理解當?shù)厥袌龅囊淮髢?yōu)勢，但作為一線團隊的負責人，對于諸如IT、行業(yè)趨勢等超越本土經(jīng)驗的能力，你們在補強人才結構上有哪些考慮？

劉江宏：除了倚重本土人才，我們也針對性地推出了一系列內部培訓和溝通機制。比如有一個輪崗項目是在不同國家挑選最優(yōu)秀的大學畢業(yè)生，然后在兩年時間內他們會在不同市場的各個職能崗位輪崗，一方面更深入理解所處行業(yè)本身，一方面也對不同市場的差異有更好的認知。

CBR：目前在東南亞市場的電商玩家和資本都非常多，有純本土企業(yè)，有中國互聯(lián)網(wǎng)公司支持的本土團隊，也有如亞馬遜、沃爾瑪這樣的西方巨頭，你們怎么看今天的市場格局？

劉江宏：首先這個市場處于高速發(fā)展的活躍期，所有利益相關方都在動態(tài)變化，一定會有和我們看法差不多的人加入進來，我們其實樂于看到這樣一種市場格局。但回過頭說，這是我們的主場，我們在這片市場已經(jīng)耕耘了9年，主場優(yōu)勢有助于提升我們對當?shù)氐睦斫饬?、人才儲備的深度以及本土化運營水平。接下來要做的就是保持住主場優(yōu)勢。不管是東南亞本地電商市場還是跨境電商，都還處在一個比較早期的階段，甚至連前半程還沒到，大幕剛剛開啟。