學習敏銳度：甄選企業(yè)高管的新視角

肯尼斯·迪繆斯 林光明

“21世紀的文盲將不是那些不會讀和寫的人，而是那些不會學習、不會摒棄已學和重新學習的人?！?/p>

——阿爾文·托夫勒《未來的沖擊》（1970）

長久以來智力對于員工獲得成功所起的重要作用一直被廣泛認可?？茖W家們對于智商（IQ）的研究已經(jīng)持續(xù)了長達一個世紀。它對績效的重要性幾乎毋庸置疑。相對來說，情商（EQ）是個新概念。EQ的概念隨著20世紀90年代中期丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）的代表作《情商》的出版而聲名鵲起。近年來，學習敏銳度被認為是領導者成功的關鍵因素之一，因而廣受關注。

關于這三種個人特征中的每一種與績效的關系，已有大量的文獻見之于世。商業(yè)書刊贊美著每一種特征對員工成就的重要意義，而互聯(lián)網(wǎng)則充斥著各種推薦及奇聞軼事般的夸張寫法。面對諸多信息，我們越來越難鑒別其真?zhèn)危烤鼓囊环N特質(zhì)對領導者的績效最為關鍵？企業(yè)在遴選領導者時，又該如何對其評估？

本文旨在詳細調(diào)查這三個特質(zhì)中的每一種是如何與工作績效，更確切地說是與領導者的成功相關聯(lián)的。我們將檢驗每一種特質(zhì)的科學源頭和優(yōu)點，從而提供一個較為無偏見的看法，其中的關鍵是，通過元分析（Meta-analysis）這種統(tǒng)計方法來分析之前的各種研究。這一統(tǒng)計技術使得我們能通過計算一組真實“效應大小”的估值，來總結(jié)和綜合多種研究的結(jié)果。

專業(yè)工作的績效表現(xiàn)更依賴IQ

智力測驗最早是在20世紀初由法國心理學家阿爾弗雷德·比奈（Alfred Binet）所設計，用來衡量一個孩子在學校取得成功的能力。后來，斯坦福大學的教授劉易斯·特曼（Lewis Terman）修訂了比奈博士的智力測驗，并于1916年發(fā)表了“斯坦福-比奈智力量表”，這是一份沿用至今仍廣受歡迎的智力測量工具。特曼還在當時首次引入了IQ（智力商數(shù)）這一創(chuàng)新的概念。

IQ的概念使得人們可以比較在人群中某一個體大致的智力水平或所謂“一般心理能力”（GMA）。據(jù)預測，世界上95%的人的IQ在70～130之間，平均IQ在100左右。通常來說，超過130被認為是智力超常，而70以下則被認為發(fā)展滯后。研究發(fā)現(xiàn)IQ確實能較好地預測個人在學校的表現(xiàn)，智商與學生在校成績之間的相關系數(shù)通常在0.5（中度正相關）。

但問題是IQ究竟多大程度上與員工在工作場景中的表現(xiàn)相關？多年來，人們普遍接受的觀點是IQ與工作績效也具有較高的相關度。事實上，自第一次世界大戰(zhàn)后GMA就已被用于員工選拔。自那以后，許多作者就斷言智力是對工作績效準確度最高的預測指標。

然而需要注意的是，在20世紀70年代以前所做的幾百份研究中，發(fā)現(xiàn)IQ測驗與工作績效之間呈相對較低的相關性，相關系數(shù)基本在0.2～0.3之間。直到20世紀70年代后期，當施密特（Schmidt）和漢特（Hunter）提出那些研究發(fā)現(xiàn)的絕大多數(shù)都已被各種統(tǒng)計性偏差削弱時，智商對于職業(yè)成功的重要性才又被重新重視。

隨后，施密特、漢特及其同事發(fā)表了一系列運用元分析的論文，分析智商與職業(yè)成功的相關度。施密特和漢特在1984年的一項研究中指出，GMA與績效的相關度，與對員工工作技能的要求有關。與不需要熟練技術的工作，二者的相關系數(shù)是0.23，而專業(yè)性和管理性較強的工作，二者的相關性則達到0.58。從總體上看，GMA與績效的總體相關度是0.51。2016年，施密特和漢特檢驗了八份獨立發(fā)表的元分析研究，發(fā)現(xiàn)GMA與績效之間的總體相關系數(shù)為0.65。由此，該科學證據(jù)十分肯定地表明IQ對于工作場景中績效的表現(xiàn)非常重要。

EQ的重要性被高估

1995年美國心理學家丹尼爾·戈爾曼出版了他的曠世之作《情商：它為什么比智商更重要》一書。在過去的20年里，情緒智力——通常表述為EI或EQ（情緒商數(shù)）——如雨后春筍般地發(fā)展成為一項達數(shù)百萬美元的產(chǎn)業(yè)。一項對于咨詢公司網(wǎng)站的調(diào)查顯示，有超過150家咨詢公司提供與EQ相關的服務與產(chǎn)品。戈爾曼這本出版于1995年的書，被美國《時代》雜志評為25本有史以來最具影響力的管理類書籍，而他1998年在《哈佛商業(yè)評論》上的撰文亦成為該雜志被要求重印次數(shù)最多的版本。

很少有比EQ更抓注意力的概念了。在各類網(wǎng)站及博客文章中隨處可見把這一概念吹得神乎其神的文章。例如：

EQ影響一個人58%的工作績效；

90%的高績效者有高EQ；

EQ高的人比EQ低的人每年多掙29 000美元。

那些寫書擁戴EQ好處的作者們斷言“情緒智力能比技術能力、經(jīng)驗或智力更好地預測績效”。事實上，EQ已在領導力培訓中扮演了重要角色。大量組織已在它們的管理發(fā)展項目中加入了EQ課程，許多商學院也在課程中加入了情緒能力模塊。

盡管如此流行，人們對于EQ究竟是什么的疑慮依舊存在。隨著時間的推移，它已演變?yōu)閾碛腥穗H技能的同義詞。然而，戈爾曼把它定義為與認知能力相對的、一種與情緒有關的智力的新形式。因而，他推斷當具有高情緒智力時，員工的工作表現(xiàn)會更高效。進而，他聲稱在組織中的位置越高，EQ就越重要，以及情緒能力應該“指導做出這樣一些決定：雇傭誰、把誰放入提升的快速通道以及哪里是需要重點關注的發(fā)展方向——尤其是領導力發(fā)展”。

歷史上，有兩種方法被用來定義和衡量EQ的構(gòu)想。第一個方法如戈爾曼最初所定義的，把它定義為智力的一個方面，也就是說，情商是一組意識和調(diào)節(jié)我們自己與他人情緒的能力。第二個定義更像是個合并術語，包含諸如責任心、外向性、情緒穩(wěn)定性和其他自我覺察的能力及人際行為等個人特質(zhì)。這兩種定義分別被稱為“能力EQ”和“混合EQ”。隨后有了兩種情緒智力的測量方法：（1）基于能力；（2）基于性格?；谀芰Φ臏y量主要詢問被試者一些被視為正確或錯誤的問題。與之相反，基于性格的測量則主要由性格特質(zhì)項，加上詢問各種與自我效能感及自我概念相關的問題所構(gòu)成。

與已經(jīng)被清晰定義、廣泛使用了100多年的IQ不同，EQ在定義和測量方法上還未達成共識。因此，有關EQ與工作績效之間的關系，不如IQ那么肯定。在第一批有關EQ文獻的元分析中，波伊爾（OBoyle）和他的同事發(fā)現(xiàn)，EQ和工作績效之間的總體相關度較弱，僅為0.28。2015年波伊爾及其合作者，進行了一項針對55份研究進行的元分析發(fā)現(xiàn)，“能力EQ”與工作績效有0.2的相關度；而“混合EQ”則與工作績效有0.29的相關度。相似地，施密特等人在2016年的一項研究中指出，通過能力問題所測的EQ與工作績效之間有0.23的相關度；而通過性格問題所測的EQ與工作績效之間有0.32的相關度。

這些元分析的發(fā)現(xiàn)說明了EQ和工作績效之間的總體相關度在0.2 ～ 0.32之間?！盎旌螮Q”的測量結(jié)果比“能力EQ”的測量結(jié)果略高。毫無疑問，IQ與工作績效之間顯示出更強的關聯(lián)性。然而，EQ的重要性還是不能被忽視。比起那些自戀的、以自我為中心或人際技能較弱的經(jīng)理來說，EQ高的經(jīng)理往往更能帶出敬業(yè)度高、更積極正向的團隊。

學習敏銳度和工作績效的關系

在過去的十年，恐怕沒有一個概念像學習敏銳度這樣在商界產(chǎn)生強烈共鳴。全球人力資源專業(yè)人士已用它來幫助識別和發(fā)展高潛力人才并為組織挑選未來領導者。學者對其優(yōu)點的褒揚和推薦令人印象深刻，比如：

？ 21世紀最需要的商業(yè)技能；

？ 學習敏銳度等同于商業(yè)成果；

？ 商業(yè)結(jié)果取決于學習敏銳度高的領導者。

許多知名的全球化組織，如諾華、通用電氣等，早已把學習敏銳度運用在其領導力識別和發(fā)展的項目中。

如今，人們已經(jīng)認識到領導者需要根據(jù)情境的改變而調(diào)整他們的管理風格。并且，隨著位階的上升，需要不同的領導力素質(zhì)、管理行為、決策風格和監(jiān)管方法的理念也獲得廣泛共識。成功的領導者從他們的經(jīng)歷中發(fā)展、成長。他們能夠放下舊的習慣和做事方法，并在需要時學習和運用新的管理技術和做法。成功的領導者具有可塑性，他們可以重鑄身份。這也許就是學習敏銳度的應用對于人才管理實踐者們那么具有吸引力的關鍵原因。

對高管領導力的研究也強烈表明“從經(jīng)驗中學習”和領導者的有效性相關。構(gòu)建一個人的能力組合并使之多樣化，以及保持不斷的學習對于當今經(jīng)濟環(huán)境下的職業(yè)成功顯得十分必要。而后，如學習敏銳度定義所假設的，一個人從經(jīng)驗中學習的能力以及具備把經(jīng)驗得失運用于新情境中以取得成功的意愿和彈性將對任何領導角色都十分關鍵。

筆者近期開展了一項元分析研究，科學地檢驗學習敏銳度和領導力之間的實證關系。筆者對領導者績效和領導者潛力都進行了調(diào)查，對涉及4 863名員工的19份研究進行了分析。研究的參與者絕大多數(shù)都明確是經(jīng)理和高級管理人員；其余人員則是不能明確定義的經(jīng)理和非經(jīng)理，還有一些參與者是高級專業(yè)人士（如工程師、醫(yī)生、法律專業(yè)人員等）。

這19份研究中，有11份研究采用自我評價的方式衡量學習敏銳度，有9份研究采用多位評估者進行學習敏銳度的衡量。有1份研究使用了自評、多人評估和訪談的方式來評價學習敏銳度。

總體上看，這19份研究報告了40個變量的相關系數(shù)，其中33個具有統(tǒng)計學意義上的顯著性。這些研究的總體相關系數(shù)中位數(shù)是0.47，表明學習敏銳度與領導者的成功之間具有很強的相關性。研究還發(fā)現(xiàn)，學習敏銳度與領導者績效之間相關系數(shù)的中位數(shù)為0.47，說明學習敏銳度對提升工作績效具有顯著的促進作用。此外，學習敏銳度與領導者潛力之間亦存在顯著的相關關系，具有較高學習敏銳度的員工，成為領導者的機會更大。

衡量學習敏銳度的七個要素

作為近年脫穎而出的人才管理領域的新概念，學習敏銳度不論在研究領域還是企業(yè)管理實踐中都得到了重視。然而，到目前為止，學術界對于學習敏銳度的定義并未統(tǒng)一，各家咨詢公司給出的定義有些不同。例如，光輝國際的下屬公司Lominger將學習敏銳度定義為：為了在首次遇到的困難或者不同條件下工作，而學習新素質(zhì)的能力和意愿。創(chuàng)新領導力中心（Center for Creative Leadership，CCL）將其定義為，愿意從新的經(jīng)驗中學習，并能夠?qū)⑵溥\用于工作挑戰(zhàn)中的能力。在各大跨國企業(yè)的管理實踐中大都接受了學習敏銳度的概念，有些企業(yè)叫學習敏銳度，而有些只用敏銳度（agility）并給出自己的定義。我們看到，雖然定義不同，但是相似度還是比較高的。大家都強調(diào)了迅速學習工作所需的新素質(zhì)。

除了定義的差別，對于學習敏銳度所包含的要素也不同，由此拓展出來的衡量工具就有所不同。測評方式主要有三種方式：學習敏銳度行為訪談、360°問卷、網(wǎng)上自我測評工具。

我們認為學習敏銳度可以定義為：迅速學習，并運用于新的和具有挑戰(zhàn)性的領導力情境下獲得高績效的能力和意愿。與其他定義不同，這個定義強調(diào)了在工作中領導力的特性。其包含了7個要素：

1.認知視角（Cognitive Perspective）：為了解決復雜問題，總覽困難、多面的組織內(nèi)部挑戰(zhàn)，進行批判性和戰(zhàn)略性思考和高屋建瓴的考慮形勢的程度。關注多角度的信息來源，而不是只有一兩個職能/技術的思考角度。

2.人際敏銳（Interpersonal Acumen）：能與各種各樣的人有效交往，了解他們各自的動機、價值觀、目標、強項和弱項，對他人保持信心，并激勵他人在工作中表現(xiàn)最佳。

3.變革意愿（Change Alacrity）：對于新思維和新的行為方式好奇、渴望學習的程度。對于新形勢抱開放態(tài)度、喜愛變化，持續(xù)性地尋找創(chuàng)新（有時帶有冒險性）的方法來工作。

4.驅(qū)動卓越（Drive to Excel）：能夠被困難的任務激勵，設定挑戰(zhàn)性的個人和組織目標，足智多謀地組織資源的程度。能夠在新的、前所未見的情況下達成結(jié)果的程度。

5.自我反思（Self-Reflection）：對于自己有準確的認知，包括自己的能力、弱點、信仰、價值觀、感受以及與工作相關的個人目標。

6.環(huán)境正念（Environmental Mindfulness）：善于觀察周圍環(huán)境，留意新的角色和崗位職責的要求，以客觀、體驗當下的方式來應對環(huán)境的變化。

7 .反饋響應（F e e d b a c k Responsiveness）：能夠聽取和接受他人反饋，切實仔細地思考其益處，并繼而采取改正措施提升業(yè)績。

基于以上7個要素，可以形成覆蓋12個心理學測量維度的評測系統(tǒng)，通過回答在線問題，可以得出個人在以上7個學習敏銳度要素上的得分以及百分位，并制定相應的提升方案。

如何提升學習敏銳度

研究和實踐都證明，相對于其他領導力素質(zhì)而言，學習敏銳度更穩(wěn)定、更難改變。特別是和意愿相關的部分更難。例如，有些人并不缺乏自知之明，也能夠承認和接受自己的缺陷，但是卻往往缺乏強烈的意愿去付諸行動來實現(xiàn)改變。

學習敏銳度的“寬度、多樣性”特點，更適合領導力崗位。也就是說，領導者比專家需要更高的學習敏銳度。并非所有人都想做領導者，因此，并非所有崗位都需要高學習敏銳度者。事實上，有許多專家型崗位恰恰不需要太高的學習敏銳度者?；蛘哒f，學習敏銳度為中或者低的人就沒有未來成功的潛質(zhì)，而是說，他們更加適合穩(wěn)定重復性的工作內(nèi)容，適合所謂“匠人”的工作。

學習敏銳度的提升通常較慢，提升程度在一個標準差的范圍內(nèi)。也就是說，沉迷于專業(yè)技術的人才，如果缺乏促使其發(fā)生較大轉(zhuǎn)變的機緣，很難跨越到總經(jīng)理這樣的全局性崗位。因此，提升學習敏銳度的第一步就是要確認自己的抱負。只要自己的抱負和學習敏銳度特征一致了，能夠在工作中發(fā)揮自己的特長了，就已經(jīng)是不錯的職業(yè)方向。如果堅持自己成為總經(jīng)理的職業(yè)夢想，則提升學習敏銳度就成為必須的行動。

學習敏銳度的提升來自促使行為變化的外力，與對于長期積累的習慣、惰性的抗衡。在工作和生活中這些外力和惰性的角力，使學習敏銳度發(fā)生變化。

在外力方面，有些生活中或者工作中的經(jīng)歷更能觸發(fā)學習敏銳度的改變。那些全新的、有挑戰(zhàn)性的、需要我們跨出舒適區(qū)的經(jīng)歷，往往能讓我們從中獲得更多的轉(zhuǎn)變。那些需要和不同的人互動、執(zhí)行有風險的任務以及成功或失敗很大程度上掌握在我們手中的活動，都是促進學習敏銳度提升更大的外力。這些挑戰(zhàn)包含了人和事兩方面的挑戰(zhàn)。例如，需要在短時間內(nèi)盡快處理復雜人際關系的經(jīng)歷，就很能夠提升人際敏銳。此外，失敗和挫折（Hardship）往往比順利、輕松獲得成功的經(jīng)歷更能帶來轉(zhuǎn)變。

例如，所在的公司發(fā)生了重大重組與兼并，導致公司的股東方、管理層、戰(zhàn)略方向發(fā)生變化。相應地，短期內(nèi)發(fā)生了工作內(nèi)容和人員的較大變動。這類變動往往是發(fā)生很快，需要相關的人員進行快速響應。有些人不得不離職尋求下一步的職業(yè)道路；留下來的人可能面臨著工作內(nèi)容和上下級的調(diào)整。這些變化都是一種全新的挑戰(zhàn)，每個人都進入一種不熟悉的、在剛開始往往是不舒適的狀態(tài)。這種跨出舒適區(qū)的體驗，正是學習敏銳度提升的好時機。

生活的變化也對學習敏銳度的提升帶來莫大的好處。例如，在不同城市生活，甚至是在不同國家、不同語言文化環(huán)境下生活，促使人們?nèi)ソ佑|新人，建立新的人際網(wǎng)絡；以新的方式與社會溝通，這不僅能夠提升人際敏銳度，而且拓展了思維視角，養(yǎng)成站在不同角度看問題的能力。

近年風靡東西方的正念冥想有利于提升環(huán)境敏感和洞悉自我。正念主張活在當下、追求極簡的生活態(tài)度。這些都與學習敏銳度的環(huán)境敏感和洞悉自我不謀而合。因而，正念冥想的練習也是提升學習敏銳度的一種途徑。

學習敏銳度包含能力和意愿兩種類型，意愿的改變遠遠比能力的提升困難。既定的長期工作和生活模式往往給人帶來惰性。惰性強的人們習慣于在熟悉的環(huán)境下，按照熟悉的流程和模式、與熟悉的人溝通合作來解決熟悉的問題。而另外一些人對于這種周而復始的模式覺得單調(diào)無趣，更加喜歡變化帶來的新鮮感和刺激。長期不斷重復的工作并不能提升一個人的能力；工作和生活中帶來的惰性，往往如溫水煮青蛙，使人在變化的環(huán)境下失去應對的能力甚至膽量。

在中國，我們見證著比起西方國家更加快速的變動，也體驗著比父輩更加高速的增長和挑戰(zhàn)。更應該改變思維方式，不要只是抱著智商、情商甚至經(jīng)驗或者過去積累下來的能力素質(zhì)不放；不要只是試圖從前人的成就中摸索出一些規(guī)律，而應該更加關注那些擁抱未來、擁抱未知的能力。

對企業(yè)管理者的建議

直到現(xiàn)在，IQ仍被普遍認為是預測工作績效的最佳指標?；谛愿竦幕旌锨樯瘫然谀芰Φ那樯?，對工作績效的影響力更大。學習敏銳度與領導者的績效之間有著最高的相關性（圖 1）。此外，與常識相反，工作經(jīng)驗與績效之間的相關性非常低。這說明光有經(jīng)驗是不夠的，要取得更好的工作業(yè)績，需要從經(jīng)驗中學習并發(fā)展自己的管理能力，這些恰是學習敏銳度的本質(zhì)。

對企業(yè)管理者而言，如果把IQ作為一種員工選拔方式，有幾點需要關注。第一，IQ與績效關系的研究，是在包括了幾乎所有的崗位類型下得出的結(jié)論，很多崗位是非管理崗位，因此企業(yè)甄選人才的時候，需要考慮是否是管理崗位。而學習敏銳度研究，則是把經(jīng)理和高級管理人員作為主要的分析對象，其研究結(jié)果，對選拔商業(yè)管理人員更具參考價值。第二，許多研究都已觀察到使用IQ測驗作為選拔方式所產(chǎn)生的負面影響。與主流的候選人相比，少數(shù)民族（編者注：由于研究樣本為美國，這里指美國的少數(shù)民族）往往在這樣的測評中表現(xiàn)更糟糕。相反，衡量學習敏銳度的研究卻發(fā)現(xiàn)人群內(nèi)亞組之間實際上并沒有什么區(qū)別。第三，許多高級經(jīng)理和高級管理人員不愿參加IQ測驗。他們覺得這種測試令人反感，且不必要。而人們對于學習敏銳度測評的態(tài)度大多持支持態(tài)度。最后，一個人在成年階段要想提升智力能力是非常有限的，而發(fā)展學習敏銳度卻可以貫穿終身進行。

總的來說，科學證明揭示了學習敏銳度對于領導者成功的重要性。事實上，與其他兩個歷史更悠久的工作選拔方法（IQ和EQ）相比，學習敏銳度與績效的關系來得更緊密。此外，較之IQ測驗，學習敏銳度的衡量顯然有以下好處：（1）避免產(chǎn)生負面影響；（2）降低候選人面對測試的防御心理；（3）對于個體所能發(fā)展的行為提供整體的診斷。此外，學習敏銳度測評也能捕捉到EQ的基本特征，因此用學習敏銳培養(yǎng)和發(fā)展員工領導力，選拔管理人員，可以為企業(yè)提供更為全面的視角。