領(lǐng)導(dǎo)力新訴求下的人才盤點

李常倉

人才盤點是公司的核心業(yè)務(wù)流程之一，它不是人力資源部獨立負(fù)責(zé)的一項工作。越來越多的企業(yè)深刻理解到，要想解決業(yè)務(wù)問題，必須從用人入手。

中國的食用油市場中金龍魚一家獨大，福臨門食用油一直采取跟隨戰(zhàn)略，排名也一直處于第二的位置。2017年9月福臨門食用油換帥，調(diào)整了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，把重心放在產(chǎn)品領(lǐng)先上，重點打造營養(yǎng)家高端調(diào)和油品牌，同時調(diào)整渠道策略，打造高價值渠道。為了貫徹新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，CEO領(lǐng)銜對各個業(yè)務(wù)部門、各個銷售大區(qū)進行業(yè)務(wù)和人才盤點。每個業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人需要回答四個問題：業(yè)務(wù)單元的運營效率如何？主要競爭對手狀況？主要競爭策略？以及直接下屬和隔級下屬的人崗匹配情況？如果不能回答以上四個問題，或者回答的質(zhì)量很差，則該業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就要進行業(yè)務(wù)規(guī)劃調(diào)整和人員調(diào)整。

泰康健投發(fā)力醫(yī)療領(lǐng)域，從去年開始并購拜博口腔，在制定回歸醫(yī)療本質(zhì)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向之后，CEO參與并主導(dǎo)了核心中高層管理者的盤點，目標(biāo)是落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，幫助各分支機構(gòu)扭虧為盈。每位部門負(fù)責(zé)人和分支機構(gòu)負(fù)責(zé)人必須回答的問題有：近一年的經(jīng)營狀況？年度經(jīng)營目標(biāo)和競爭策略？當(dāng)?shù)厥袌鲇卸嗌偌腋偁帉κ旨捌浣?jīng)營策略？關(guān)鍵崗位的人崗匹配情況及任用策略？對于不執(zhí)行公司戰(zhàn)略的管理者，比如仍舊采取“打廣告為主要營銷模式”的管理者，即使能力再強也要進行調(diào)整。

隨著市場競爭的加劇，組織越來越追求敏捷性，結(jié)構(gòu)的調(diào)整越來越快。過去很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整多為一年調(diào)整一次，甚至兩三年都不會有調(diào)整，現(xiàn)在很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)最多半年就進行一次大調(diào)整，比如長安汽車（產(chǎn)品和營銷部門）、滴滴、金山軟件的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不到半年都有一次大的調(diào)整。越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人崗匹配是一對孿生兄弟，相輔相成。人才盤點是成功進行戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)，而進行人才盤點時，組織系統(tǒng)方面的盤點則是前提。

“述能會”讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)有參與感

人才盤點中，對人員發(fā)展?jié)摿Φ脑u價是關(guān)鍵，這對管理者識人用人的水平要求很高。但由于中國企業(yè)實施科學(xué)管理的時間不長，相對于西方企業(yè)管理者，中國企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平和識人用人水平普遍不高。

糟糕的是，中國企業(yè)的管理者并不認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)力水平不高，尤其是不認(rèn)為自己的識人用人水平不高。這主要表現(xiàn)在：戰(zhàn)略思維水平不強，執(zhí)行力強于思考規(guī)劃能力；組織系統(tǒng)的規(guī)劃能力嚴(yán)重不足，普遍缺乏系統(tǒng)化的訓(xùn)練；習(xí)慣使用的領(lǐng)導(dǎo)方式則是指令型，不習(xí)慣采用親和型；對下屬進行評價時，習(xí)慣于采用的維度是經(jīng)驗、工作態(tài)度和執(zhí)行力，且習(xí)慣采用二分法進行評價（高與低、有和無）。

很多企業(yè)的高層管理者對人員評價提出次數(shù)最多的要求是：能不能像衡量重量、質(zhì)量一樣完全量化？

但我們知道，對人員的評價做到完全的量化是不可能的。更何況，實踐中對能力測驗、心理測驗以及360度評估等工具的使用還存在著很多誤區(qū)。

比如，某知名客車制造商，根據(jù)360度評估結(jié)果選拔了南美洲區(qū)域的總經(jīng)理，由于用人不當(dāng)，不僅耽擱市場開拓的最佳時期，還虧損了上千萬元，當(dāng)然這不能歸因于360度評估本身。

還有很多咨詢公司，推銷類型學(xué)人格測驗（如PDP、DISC等）和情景測驗（如測量時間管理、授權(quán)激勵技能的測驗）應(yīng)用于企業(yè)的招聘和人才選拔，這如同得了胃病吃感冒藥一樣無效。甚至還會導(dǎo)致極大的不公平，因為善于偽裝和喜歡表現(xiàn)自己的人往往能夠勝出。

結(jié)構(gòu)良好和有信度、效度保障的能力測驗可以應(yīng)用于人才甄選，如高級瑞文推理測驗；能夠有效回避“社會稱許性污染”的人格特質(zhì)測驗，也可以應(yīng)用于人才甄選。不管是哪類測驗，只能作為人才甄選時的參考，不能夠根據(jù)測評結(jié)果直接甄選人才。

要解決以上困難，同時提升管理者的識人用人水平，我們發(fā)現(xiàn)小組面試法很受中國企業(yè)管理者的歡迎，而且可以一舉兩得。這種小組面試法又可稱為“述能會”，這非常類似于述職會，但是目的完全不同。

述能會主要由三個部分構(gòu)成：個人述能、評委提問、打分評議。述能按照固定的格式進行，一般包含以下內(nèi)容：過去兩年內(nèi)個人經(jīng)歷的最成功的業(yè)務(wù)管理案例和團隊管理案例；對所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的復(fù)盤與規(guī)劃；對負(fù)責(zé)團隊的盤點與建設(shè)規(guī)劃；個人優(yōu)劣勢剖析與個人發(fā)展計劃。

評委主要應(yīng)用行為面試技術(shù)進行提問。讓被評價者講述過去某個時點，在什么地點具體做了什么、說了什么，以及背后的想法（為什么這么做或這么說），從而觀察其具體情境下的行為?？梢源┎逡恍┌咐嬖噯栴}進行輔助提問。例如，“假如我是你的一名業(yè)績優(yōu)異的下屬，突然提出辭職，請模擬一下溝通場景，如何挽留我留下？”

述能會的打分和評議要基于能力標(biāo)準(zhǔn)進行，在述能會召開之前，對打分標(biāo)準(zhǔn)進行培訓(xùn)和講述，讓各評委統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知。在評議時，一般先由被評價者的直接上級進行評價（優(yōu)劣勢及發(fā)展建議），然后其他評委發(fā)言。

述能會最大的優(yōu)點是，讓管理者親自參與其中，因為采用的是行為面試技術(shù)，這對優(yōu)勢、劣勢的評價都基于具體的行為，容易達(dá)成一致。在述能和評議過程中，管理者一方面學(xué)習(xí)掌握行為面試的技術(shù)，一方面傾聽其他評委從不同視角給出的評價，有助于提升管理者的識人用人能力。

時代對領(lǐng)導(dǎo)力的要求發(fā)生了巨變

當(dāng)下時代對領(lǐng)導(dǎo)力的要求呈現(xiàn)以下趨勢：由技術(shù)或產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶導(dǎo)向，再向用戶體驗導(dǎo)向轉(zhuǎn)型；由內(nèi)而外的思維模式向由外而內(nèi)的思維模式轉(zhuǎn)型；管理者的角色定位則從“我”向“我們”再向“贏取信任”轉(zhuǎn)型。

企業(yè)之間的競爭越來越體現(xiàn)在產(chǎn)品上。只有持續(xù)開發(fā)出超出用戶需求期望的產(chǎn)品或者說“爆款產(chǎn)品”，才能持續(xù)領(lǐng)先于市場競爭。這要求企業(yè)組織更貼近用戶、更了解市場，對用戶需求更加敏銳。因此，在企業(yè)里專業(yè)能力強和技術(shù)水平高的人往往得到提拔，一旦走向領(lǐng)導(dǎo)崗位，則必須做出“由技術(shù)導(dǎo)向向用戶需求導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型”。作為管理者，“換位思考”的思維模式則成為領(lǐng)導(dǎo)力有效性的關(guān)鍵，能夠站在合作伙伴、消費者、下屬等不同角度思考問題，洞悉其想法和需求，快速學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗，將其轉(zhuǎn)化為自己的認(rèn)知。

市場激烈的競爭要求管理者不斷打開自己想象力的閘門，站在市場和行業(yè)角度、站在以往用戶和未來用戶需求角度審視自己的公司。公司所在的市場會發(fā)生什么樣的變化？不同用戶的需求將來如何改變？什么原因會造成這些改變？新的市場機會在哪里？競爭對手當(dāng)下正在做什么？我們有什么樣的競爭優(yōu)勢？能夠創(chuàng)造出什么新的競爭優(yōu)勢？這叫由外而內(nèi)思維模式的審視。由內(nèi)而外的審視，通常著眼于自己的產(chǎn)品和運營狀況，來判斷市場競爭態(tài)勢，對改進產(chǎn)品和增加銷量作出決策。由內(nèi)而外的視角，往往看到的是困難重重的行業(yè)，以及自己核心能力的前景黯淡，接下來習(xí)慣采用的方法是跟隨競爭對手的策略，導(dǎo)致競爭力的下降。因此，由外而內(nèi)的思維模式是當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)力非常重要的要項之一。

“官僚式”組織結(jié)構(gòu)下，管理者通過組織賦予自己的“權(quán)力”領(lǐng)導(dǎo)下屬，管理者對自己的角色定位中，“我”會高高在上，把自己和下屬區(qū)分開來，從任務(wù)分配、授權(quán)激勵到團隊管理，再到“團隊成就”的歸屬上，都會強化管理者“我”的定位。郭士納執(zhí)掌IBM時期構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力模型，便是這種領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的代表。

隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，以及矩陣式組織結(jié)構(gòu)的盛行，組織邊界越來越模糊，需要團隊協(xié)作越來越多，管理者的角色定位從“我”向“我們”轉(zhuǎn)型，要求管理者和下屬緊密合作，更多使用“非權(quán)力影響力”領(lǐng)導(dǎo)下屬。團隊取得的成就歸屬于管理者和下屬共同努力的結(jié)果，因此更加突出團隊的價值。2003年彭明盛執(zhí)掌IBM時期構(gòu)建的領(lǐng)導(dǎo)力模型便是這種領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的代表。

當(dāng)下的市場競爭需要組織反應(yīng)更加敏捷，需要激發(fā)每位員工的智慧和積極性，因此，組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，而且越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用網(wǎng)絡(luò)狀組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，管理者的角色定位則變成了“員工服務(wù)的提供者角色”，洞察下屬的需求，認(rèn)可下屬的成就與貢獻，建設(shè)暢所欲言的工作氛圍，激發(fā)和發(fā)展下屬等。例如，輝瑞制藥當(dāng)下使用的領(lǐng)導(dǎo)力模型便是這種領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的代表。

組織對領(lǐng)導(dǎo)力的要求還出現(xiàn)一種趨勢，要求越來越整合。根據(jù)心理學(xué)的研究，對領(lǐng)導(dǎo)力的要求一般分為三大類：思維（Head）、人際（Heart）、意志或膽識（Guts）。通過研究西方企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的要求，可以清晰地發(fā)現(xiàn)，20世紀(jì)西方企業(yè)非常重視管理者的思維能力，往往根據(jù)一個人的思維能力選拔人才。比如看重候選人的學(xué)歷和畢業(yè)學(xué)校，看重候選人在模糊和不確定的情況下的判斷力和戰(zhàn)略思維能力。

到了21世紀(jì)，西方的領(lǐng)導(dǎo)力研究越來越聚焦于情商在領(lǐng)導(dǎo)力中的作用，在人才選拔和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中，人際能力的作用甚至超出了思維能力的作用。在過去幾年，西方企業(yè)越來越重視意志（Guts）在領(lǐng)導(dǎo)力中的作用。在模糊和不確定的市場環(huán)境下，在應(yīng)對挑戰(zhàn)和復(fù)雜人際問題時，需要領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出勇氣、擔(dān)當(dāng)和誠信原則。在變革的組織環(huán)境下，需要領(lǐng)導(dǎo)者以靈活、樂觀和創(chuàng)新的能力應(yīng)對，需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷適應(yīng)新情況和從錯誤中學(xué)習(xí)，需要領(lǐng)導(dǎo)者比以往任何時候都要有堅韌性。當(dāng)下，西方企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)者的要求是三大維度的整合，即思維、人際和勇氣的整合，三者缺一不可。

中國企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的要求則恰好跟西方倒過來，早期對領(lǐng)導(dǎo)力的要求更多的是吃苦、堅韌、以結(jié)果和目標(biāo)為導(dǎo)向的執(zhí)行力強，即重視意志在領(lǐng)導(dǎo)力中的作用。后來越來越重視人際能力和情商能力在領(lǐng)導(dǎo)力中的作用，隨著市場競爭越來越激烈，中國企業(yè)近年來開始重視領(lǐng)導(dǎo)者的思維能力。

根據(jù)我們實施人才盤點的經(jīng)驗來看，中國企業(yè)的中基層管理者主動思考能力嚴(yán)重不足，中國企業(yè)的高層管理者戰(zhàn)略思維能力嚴(yán)重不足。而在中國的國有企業(yè)中，管理者的勇于擔(dān)當(dāng)意識和敢于推動變革的能力也嚴(yán)重不足。我們相信，企業(yè)中人的差異最終會成為企業(yè)競爭優(yōu)勢中的唯一因素。這就亟待管理者們進行人才盤點，因為人才盤點會議是感受企業(yè)內(nèi)在活力的最好時機，那些智慧的領(lǐng)導(dǎo)者能看到組織與外部的互動方式和潛在危機，并幫助領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅看到自己的下屬，還看到外部的競爭對手、合作伙伴、客戶、用戶甚至自己，并以此推動組織變革。