平安銀行與國內(nèi)外銀行IT運維管理建設(shè)的對比分析

羅向軍 金勇

摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展、銀行業(yè)務(wù)的多樣化，銀行對于信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定要求也越來越高，信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性與銀行業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生了非常直接的影響關(guān)系。論文對比分析了美聯(lián)銀行、巴克萊銀行國外銀行和中國建設(shè)銀行、中國工商銀行國內(nèi)銀行與平安銀行的IT運維管理建設(shè)狀況，針對平安銀行IT運維管理建設(shè)上的優(yōu)勢與欠缺，提出了優(yōu)化平安銀行IT運維服務(wù)體系的建議。

關(guān)鍵詞：平安銀行；IT運維管理；ITIL

信息技術(shù)的出現(xiàn)，改變了人們的生活方式，也改變了各行各業(yè)業(yè)務(wù)開展的方式，并成為了各行各業(yè)應(yīng)用度最高的技術(shù)手段。其中，銀行業(yè)由于業(yè)務(wù)種類的繁雜，對于信息技術(shù)的依賴性最大。因此，要想促進銀行的發(fā)展，就必須確保信息技術(shù)在銀行業(yè)務(wù)發(fā)展中具備穩(wěn)定性和促進性，否則會直接制約銀行業(yè)務(wù)的開展。由此可見，確保銀行信息系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性至關(guān)重要。

一、IT運維管理和ITIL

（一）IT運維管理

IT運維管理可以看作是IT服務(wù)管理活動當中的重要一環(huán)，也可以看作是整體的局部構(gòu)成。IT運維管理的實質(zhì)其實是在IT網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)性建設(shè)完成后，由IT部門對IT設(shè)備、IT軟件系統(tǒng)、IT硬件系統(tǒng)、IT運行網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及IT網(wǎng)絡(luò)運維人員所進行的一個綜合管理。

（二）ITIL

ITIL是IT運維管理中最常使用的服務(wù)標準和管理流程框架，全稱為IT Infrastructure Library（IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫），最早由英國研發(fā)，以用于提升英國政府部門的IT服務(wù)質(zhì)量。目前是全世界銀行業(yè)中最廣泛使用的標準，除此之外還有COBIT標準、BS7799標準等。ITIL將“以客戶為中心”的理念貫穿始終，通過基于流程的管理辦法將IT技術(shù)與業(yè)務(wù)進行科學的整合，最終實現(xiàn)IT服務(wù)管理規(guī)范和提升IT服務(wù)的質(zhì)量與水平。

ITIL共有6個模塊構(gòu)成：IT服務(wù)管理的規(guī)劃與實施模塊、IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理模塊、業(yè)務(wù)管理模塊、服務(wù)管理模塊、安全管理模塊和應(yīng)用管理模塊。其中，服務(wù)管理模塊是架構(gòu)的核心，共由服務(wù)支持模塊和服務(wù)交付模塊構(gòu)成。其中，服務(wù)支持模塊主要是提供一些基礎(chǔ)性的職能支持和流程管理，包括服務(wù)臺、事件管理、變更管理、問題管理、配置管理和發(fā)布管理；服務(wù)提供模塊提供5個方面的流程管理：服務(wù)級別管理、容量管理、可用性管理、持續(xù)性管理和財務(wù)管理。

二、國內(nèi)外銀行的IT運維管理建設(shè)

（一）國外銀行的IT運維管理建設(shè)

1.美聯(lián)銀行

美國瓦喬維亞銀行是美國的第四大銀行，是成功進行IT運維管理建設(shè)的最佳實踐。美聯(lián)銀行目前使用IT服務(wù)管理架構(gòu)是ITIL V2版，其中也增加ITIL V3的部分內(nèi)容，重點關(guān)注于事件管理、問題管理以及變化管理等流程的改進，美聯(lián)銀行通過IT運維管理節(jié)約了大約2000萬美元的運維成本。美聯(lián)銀行在一些地區(qū)實行ITIL V2標準，在一些地區(qū)實行ITIL V3標準。在實行ITIL V3標準中，美聯(lián)銀行特別注重問題、事件管理流程的改進，并將改進作為企業(yè)的重要發(fā)展決策，使得美聯(lián)銀行能夠非常高效的、輕松的通過IT服務(wù)管理掌握問題的來源和對業(yè)務(wù)系統(tǒng)所產(chǎn)生的影響。舉例來說，停電會對銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，那么停電每分鐘中會對美聯(lián)銀行造成多少錢的經(jīng)濟損失，又會因此產(chǎn)生多少事件，停電的影響程度等，都能夠通過問題管理和事件管理流程來了解與掌握。

其次，美聯(lián)銀行為了提高IT服務(wù)的效率、降低IT服務(wù)的成本，通過服務(wù)目錄標準來打開銀行IT服務(wù)的可視性。目前，美聯(lián)銀行共有9個產(chǎn)品進入服務(wù)目錄，由這9個產(chǎn)品劃分出的個性化服務(wù)任務(wù)有300個。服務(wù)目錄對這300個個性化服務(wù)的細節(jié)進行了非常詳細的標準闡述，譬如端對端的服務(wù)響應(yīng)時間、實施響應(yīng)的對象、成本等均需要根據(jù)服務(wù)目錄中的標準來進行服務(wù)，并跟蹤服務(wù)交付情況。

再次，美聯(lián)銀行IT運維管理建設(shè)的成功還不僅是停留在設(shè)施、技術(shù)的因素上，更多的是來自于美聯(lián)銀行的文化管理。在美聯(lián)銀行與富國銀行合并之后，美聯(lián)銀行開始進行有關(guān)富國銀行員工工作行為、工作流程以及文化轉(zhuǎn)移方面的數(shù)據(jù)搜集，將存在簡單、低層次的重復進程通過IT自動化的方式將其進行清理，降低員工的工作量。

2.巴克萊銀行

巴克萊銀行是英國最老的銀行，也是全球規(guī)模最大的銀行之一。在IT運維管理建設(shè)方面，也處于全球領(lǐng)先的位置。巴克萊銀行的IT服務(wù)也是基于ITIL框架進行實施的，以ITIL V2為主，部分地區(qū)采用ITIL V3框架。巴克萊銀行在IT運維建設(shè)最大的特點就是層級IT運維團隊建設(shè)。巴克萊銀行中根據(jù)IT服務(wù)內(nèi)容的差異，像數(shù)據(jù)庫服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和服務(wù)器服務(wù)等，建立三個層次的梯隊。當出現(xiàn)常規(guī)問題，可通過服務(wù)熱線找尋第一梯隊（常規(guī)問題處理）來解決，若第一梯隊無法解決問題，將問題遞交第二梯隊（日常運維、聯(lián)系供應(yīng)商、監(jiān)控分析），通常在第二梯隊就可以將問題處理。第三梯隊主要是負責IT服務(wù)的整體規(guī)劃、標準設(shè)定以及版本更新等內(nèi)容。通過三個層次梯隊的運維，極大程度的提高了巴克萊銀行IT服務(wù)的專業(yè)性和運維效率。

其次，巴克萊與美聯(lián)銀行都非常注重問題、事件運維流程的管理，有專門的IPC團隊依照嚴格、規(guī)范的程序標準來解決整個流程過程中所產(chǎn)生的問題及事件。再次，巴克萊銀行還設(shè)有專門的團隊進行容量管理，容量管理團隊對容量問題采取按需預測的方式。譬如，巴克萊銀行通過像CPU利用率等服務(wù)指標上升趨勢預測未來的資源需求，制定容量管理方案等。

（二）國內(nèi)銀行的IT運維管理建設(shè)

1.中國建設(shè)銀行

中國建設(shè)銀行成立于1954年， 2006年建設(shè)銀行開始搭建基于ITIL標準的IT服務(wù)管理平臺（ITSM系統(tǒng)），實現(xiàn)傳統(tǒng)IT服務(wù)管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并于2009年正式轉(zhuǎn)型上線。建設(shè)銀行對所轄IT服務(wù)進行分類，分別歸納為需求管理、數(shù)據(jù)服務(wù)、資源申請、技術(shù)支持和其他服務(wù)五大類內(nèi)容，建立標準化的服務(wù)管理流程。并在此基礎(chǔ)上，形成了一套完整、系統(tǒng)的服務(wù)目錄。該服務(wù)目錄具有全面性、覆蓋面廣的特性，充分的挖掘客戶需求和進行資源整合，以此來保證服務(wù)目錄與實際服務(wù)情況的兼容性和一致性；其次，建設(shè)銀行嚴格的規(guī)定了服務(wù)響應(yīng)時間，建立了熱線響應(yīng)中心，極大程度的提高了服務(wù)效率，節(jié)省了問題處理時間；再次，建設(shè)銀行統(tǒng)一了服務(wù)標準，制定出了符合該銀行的多層次服務(wù)標準《服務(wù)請求作業(yè)指導書》，對不同部門、不同員工的工作流程、職能職責和實施規(guī)范等都進行了嚴格的界定；此外，建設(shè)銀行對運維人員建立了一套考核機制，其中問題處理時限、服務(wù)質(zhì)量、操作規(guī)范等都是考核中的重要指標。

2.中國工商銀行

中國工商銀行成立于1984年，2 014年，工商銀行提出了新的IT服務(wù)架構(gòu)的創(chuàng)建思路，解決互聯(lián)網(wǎng)+、云計算和大數(shù)據(jù)等創(chuàng)新技術(shù)來合理布局工商銀行的IT服務(wù)架構(gòu)體系。工商銀行IT運維上的創(chuàng)新在于：首先，工商銀行將IT運維劃分為核心維護管理和日常維護管理，并將日常維護管理進行外包。這樣一方面提高了運維的專業(yè)性，一方面也有利于工商銀行進行運維管理的成本控制，還提升了運維效率；其次，工商銀行建立了“兩地三中心”的云數(shù)據(jù)中心，在遇到突發(fā)事件時能夠?qū)崿F(xiàn)快速同城切換的自動化反應(yīng)；再次，工商銀行十分重視運維風險，建立了安防監(jiān)控中心和完善的風險監(jiān)控制度，提升了工商銀行整體的風險防范能力。

三、平安銀行的IT運維管理建設(shè)

平安銀行，創(chuàng)建于1987年，全稱為平安銀行股份有限公司，是一家股份制的商業(yè)銀行。2012年，平安保險集團收購深圳市商業(yè)銀行，后更名為平安銀行。平安銀行總行在2013年進行總行組織架構(gòu)的重新調(diào)整，將原有的72個部門精簡為52個部門，2017年年末，平安銀行的資產(chǎn)總額達到32484.74億元。

平安集團的業(yè)務(wù)主要為銀行、投資和保險，銀行業(yè)務(wù)也涉及投資和保險兩部分內(nèi)容，業(yè)務(wù)種類較一般商業(yè)銀行復雜。目前，平安銀行積極進行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，將業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)+金融業(yè)務(wù)的模式，將平安集團旗下的平安科技有限公司作為“互聯(lián)網(wǎng)+”的重要助力，在平安銀行進行總行組織架構(gòu)的重新調(diào)整后，開始搭建平安云服務(wù)平臺（平安云），為平安銀行及其他平安集團旗下子公司提供各種的IT服務(wù)（圖1）。

圖1 平安云IT服務(wù)模塊關(guān)系

平安云IT服務(wù)模塊嚴格遵守ITIL標準，服務(wù)支持模塊共包含事件、配置、問題和變更4個管理流程；服務(wù)交付模塊共包含SLA、持續(xù)性、可用性和容量4個管理流程。平安集團業(yè)務(wù)繁多、集團規(guī)模較大，所以在平安云研發(fā)之前，自然有承擔IT服務(wù)的應(yīng)用，其研發(fā)、技術(shù)設(shè)施的投入較大，應(yīng)用和深入平安集團業(yè)務(wù)的時間也較長。所以，平安云平臺的搭建沿用傳統(tǒng)的架構(gòu)，采用新舊混合模式來進行推進的。傳統(tǒng)應(yīng)用采用舊模式，平安云采用新模式，逐步實現(xiàn)舊模式向新模式的過渡，平安云替代傳統(tǒng)應(yīng)用的遷移（如圖2）。

圖2 平安云雙模架構(gòu)

平安銀行在IT運維上的優(yōu)勢就在于平安云的運維團隊來自于平安集團旗下的科技公司，所以可以很放心的將運維工作交給該科技公司，正是由創(chuàng)建者進行運維工作，極大程度的降低了平安銀行運維管理上的壓力，保證了運維質(zhì)量；其次，平安集團擁有一套自主研發(fā)的運維體系（AlphaOps），并在此基礎(chǔ)上建立的統(tǒng)一的運維管理規(guī)范和運維流程標準，基本實現(xiàn)了自動化運維操作，降低了大量的手工操作問題。

四、對比分析

通過平安銀行與國內(nèi)外銀行的IT運維管理建設(shè)上的對比可以看出，平安銀行IT運維管理建設(shè)上有其自身優(yōu)勢，也存在著一定的欠缺。

（1）優(yōu)勢：平安銀行擁有自主研發(fā)的自動化運維平臺和專業(yè)化的運維團隊，極大程度的降低了平安銀行的運維壓力和運維成本，保證了運維質(zhì)量和效率；擁有統(tǒng)一的運維管理規(guī)范和運維流程標準，方便進行運維管理；擁有獨立的、自主研發(fā)的運維體系，基本實現(xiàn)了自動化運維操作，其自動化水平遠高于銀行業(yè)的平均水平。

（2）欠缺：平安銀行在細化運維管理流程上存在欠缺，沒有建立起符合實際的服務(wù)目錄和嚴格的服務(wù)響應(yīng)時間，問題處理質(zhì)量和效率難以保證；問題、事件運維流程管理的重視程度不高，難以通過問題和事件獲得運維數(shù)據(jù)信息進行分析；運維風險防范能力較差，不具備風險防范機制和防范制度；對運維人員的管理與提升，也缺乏重視。

五、優(yōu)化平安銀行IT運維服務(wù)體系的建議

對此，建議平安銀行能夠積極的吸收國內(nèi)外銀行IT運維管理經(jīng)驗，打造運維水平更高的IT運維服務(wù)體系。

首先，建議平安銀行能夠建立起一套屬于自己、符合自己銀行實際情況的運維管理流程和工具。雖然國外很多大型知名的銀行有自己獨到的運維經(jīng)驗，但這個經(jīng)驗未必適用于我國銀行。因此，平安銀行在學習國外銀行先進的運維經(jīng)驗的同時，應(yīng)該有針對性的進行取舍，并緊密的聯(lián)系實際進行本地化應(yīng)用。分別從領(lǐng)導決策層、管理層、部門層和員工層四個層次來深度挖掘運維需求，一方面能夠加強銀行自上而下對運維管理的重視，一方面也能夠加速運維管理的效率，并在此基礎(chǔ)上，形成《IT運維服務(wù)目錄》，并通過實踐檢驗確定科學的、嚴格的服務(wù)響應(yīng)時間標準。

其次，建議平安銀行加強對問題、事件運維流程管理的重視程度。這一點，平安銀行應(yīng)向美聯(lián)銀行學習經(jīng)驗，美聯(lián)銀行通過問題、事件運維流程管理節(jié)約了2000萬美元的運維成本。同時也能夠通過問題、事件運維流程管理對整個銀行系統(tǒng)的情況進行掌握，并能夠分析出不同的問題、事件產(chǎn)生的影響程度和造成多少經(jīng)濟損失。

再次，建議平安銀行加強對運維人員管理的重視程度。雖然平安銀行擁有極好的科技資源，在平安集團旗下?lián)碛锌萍脊緦︺y行的運維進行全權(quán)管理。但是，如果要搭建科學的、服務(wù)水平度較高的IT運維服務(wù)體系，不在平安銀行內(nèi)部設(shè)置運維人員是極不科學的。對此，建議平安銀行根據(jù)自身情況建立屬于自己的運維管理部門，擁有屬于銀行內(nèi)部的運維人員。當然，平安銀行應(yīng)充分利用自身優(yōu)質(zhì)的資源，與平安集團旗下的科技公司建立運維人員輸送通道，將科技公司優(yōu)秀的運維人員輸送到平安銀行，將平安銀行自招的運維人員輸送到科技公司進行培訓與提升。并根據(jù)這種人才輸送通道建立起運維人才培養(yǎng)計劃、運維人員激勵制度等相關(guān)制度來推動運維人員專業(yè)度和銀行對運維重視程度的提升。

希望通過本文的研究分析，能夠為平安銀行IT運維管理建設(shè)提供一些參考意見，在現(xiàn)有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上不斷完善IT運維管理的水平，提升運維管理能力。

（作者單位：天港集團廣州分公司）

參考文獻

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