中石油海外合資企業(yè)屬地化管理戰(zhàn)略研究

巖溫

摘 要：企業(yè)屬地化是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中必須面對(duì)的挑戰(zhàn)，也是實(shí)行“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略中的生存和發(fā)展之道。人力資源的屬地化作為屬地化戰(zhàn)略的最關(guān)鍵一環(huán)，不僅是國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的必然結(jié)果，也是企業(yè)開拓市場(chǎng)、提高經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)在要求。本文以中石油海外合資企業(yè)為例，分析了目前中石油海外合資企業(yè)在員工屬地化管理存在的問題和困難，提出一些有利于員工屬地化在可持續(xù)管理方面的可行性措施供參考。

關(guān)鍵詞：中石油海外合資企業(yè)；屬地化管理；管理戰(zhàn)略

隨著“一帶一路”戰(zhàn)略深入推進(jìn)，面對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施過程中有效地執(zhí)行屬地化戰(zhàn)略，是其在跨文化背景下成功運(yùn)營(yíng)的保證。所謂屬地化戰(zhàn)略是指跨國(guó)公司在東道國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，將生產(chǎn)、人事、管理、營(yíng)銷等融入到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)中的一個(gè)過程，其中人力資源的屬地化為企業(yè)屬地化的核心。自中石油海外合資企業(yè)成立開始，中石油海外合資企業(yè)就執(zhí)行全部由中石油海外合資企業(yè)員工帶領(lǐng)當(dāng)?shù)貑T工開展工作的模式，嘗試實(shí)行用人屬地化。但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，同先進(jìn)的跨國(guó)企業(yè)相比，中石油海外合資企業(yè)在海外項(xiàng)目中對(duì)于本土員工的管理體制、屬地化水平及人員素質(zhì)等存在著較大差距。

1 屬地化管理概述

1.1 屬地化管理的概念

屬地化管理，具有雙重屬性，一方面是境外機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范化所達(dá)到的一種管理標(biāo)準(zhǔn)；另一方面又是企業(yè)進(jìn)行建設(shè)和改造以達(dá)到這種規(guī)范化的一個(gè)過程。屬地化管理的實(shí)施也有兩方面：一是普遍性，任何境外機(jī)構(gòu)的生存和發(fā)展都不可避免地要適應(yīng)東道國(guó)環(huán)境；二是相對(duì)性，受限于屬地化管理產(chǎn)生的成本、費(fèi)用，并非所有的境外機(jī)構(gòu)，所有的人力資源管理都要符合屬地化管理的要求，而是實(shí)事求是，有所側(cè)重。例如在發(fā)達(dá)國(guó)家和法制健全的地區(qū)實(shí)行屬地化管理有助于海外企業(yè)發(fā)展，降低管理風(fēng)險(xiǎn)和成本；在法制不健全的發(fā)展中國(guó)家和不發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)行屬地化管理就有局限。

1.2 屬地化管理的必要性

之所以對(duì)海外合資企業(yè)實(shí)行屬地化管理，是因?yàn)槠渖婕暗秸?、?jīng)濟(jì)和法律等方面的影響，另外還要考慮當(dāng)?shù)氐恼Z言文化、風(fēng)俗習(xí)慣和人民信仰方面的問題。然而經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)是要通過在海外合資企業(yè)當(dāng)?shù)亟⑹┕ぴO(shè)備、原材料、配件以及設(shè)備維護(hù)中心等的屬地化，利用企業(yè)的人力資源發(fā)揮在語言、文化、社會(huì)公關(guān)方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)人力資源的屬地化。

這是進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)的有效措施之一，有利于提高承攬其他項(xiàng)目和市場(chǎng)的占有率；有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)綜合實(shí)力，有利于在國(guó)際范圍內(nèi)推行中石油相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，推廣我國(guó)石油開采過程中應(yīng)用的各種設(shè)備、材料，全方位的提高國(guó)際影響力。

2 中石油海外合資企業(yè)屬地化管理存在的問題

2.1 國(guó)家間風(fēng)俗習(xí)慣和文化思維的差異

在于屬地員工溝通過程中，語言之外的障礙是顯著的。中石油海外合資企業(yè)對(duì)外承包的石油工程項(xiàng)目所在國(guó)和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)、政治、文化和教育等各方面都深受西方發(fā)達(dá)國(guó)家資本主義制度影響，加之各國(guó)長(zhǎng)期受不同文明的熏陶，項(xiàng)目所在國(guó)與承包企業(yè)所在國(guó)的人民在宗教信仰、風(fēng)俗文化、價(jià)值觀念、生活習(xí)慣、勞動(dòng)態(tài)度上都存在很大的差異，在工作過程中，對(duì)同一行為、同一種結(jié)果的理解和感知都可能存在偏差和錯(cuò)誤，加之語言溝通有障礙，很容易發(fā)生矛盾和爭(zhēng)端，甚至是正面沖突。例如，在我國(guó)人與人發(fā)生口角時(shí)會(huì)拉扯對(duì)方衣物，但并不會(huì)真正發(fā)生打斗行為，但在大部分國(guó)家會(huì)視為人身侵犯，可立刻進(jìn)行反擊。這種因習(xí)慣不同而發(fā)生的工人肢體沖突事件在中石油海外合資企業(yè)中屢見不鮮。

從文化教育角度來看，各國(guó)的教育背景，為人處事理念、時(shí)間觀念和人際關(guān)系處理方式也有差別。例如，中國(guó)在進(jìn)行施工管理時(shí)，強(qiáng)調(diào)“和諧”，在原則范圍以內(nèi)的事情都秉持“以和為貴”的思想，注重人際關(guān)系的微妙性。而絕大多數(shù)國(guó)家在工作過程中，強(qiáng)調(diào)“法制”，法大于人。在很多情況下，這兩種思想的水火不容給勞務(wù)屬地化管理帶來諸多不便。

在宗教習(xí)俗方面，我國(guó)絕大多數(shù)勞務(wù)人員并無正真意義上的信仰，而項(xiàng)目所在國(guó)居民大多信奉佛教、基督教、伊斯蘭教等，屬地勞務(wù)甚至存在宗教信仰多元化的情況。來自不同信仰地區(qū)和國(guó)家的人擁有特殊的宗教禮儀和習(xí)慣，比如伊斯蘭教教徒每天都有朝拜的習(xí)俗，基督教教徒每逢周五齋戒一天，不舉行慶?；顒?dòng)等等。一方面，中石油海外合資企業(yè)管理人員如果不能正確理解這些文化習(xí)俗，在言語和行為上冒犯了當(dāng)?shù)鼐用窕蛘邔俚貏趧?wù)人員，必然會(huì)產(chǎn)生一些矛盾和摩擦；另一方面，文化習(xí)俗的考慮也增加了中石油海外合資企業(yè)的管理成本和難度，例如工作時(shí)間上的沖突和妥協(xié)等。

在價(jià)值觀上，中國(guó)注重群體的集體意識(shí)，在決策時(shí)，常常通過開會(huì)集體研究、討論和協(xié)商來進(jìn)行問題處理，從眾心理較強(qiáng)。相對(duì)于集體意識(shí)的東方人價(jià)值觀，西方人更強(qiáng)調(diào)個(gè)人在社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的主體意識(shí)及社會(huì)價(jià)值觀，即個(gè)體主義。他們尊重個(gè)性，崇尚自我，支持創(chuàng)新，注重標(biāo)新立異、與眾不同。面對(duì)不同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，雙方都習(xí)慣用自己角度去解釋，必定會(huì)造成不必要的誤解，使得項(xiàng)目在執(zhí)行過程中障礙重重，最終導(dǎo)致成本和時(shí)間上的耗損。

2.2 屬地籍員工管理缺乏整體規(guī)劃且基礎(chǔ)性工作薄弱

一是屬地籍員工管理的相關(guān)文件缺乏可操作性，管理目標(biāo)不明確，沒有建立起有效的管理模式。例如：崗位說明書內(nèi)容不完善，缺乏必要的工作描述且與人力資源相關(guān)職能，如招聘、績(jī)效考核、薪酬福利、培訓(xùn)等關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。

二是缺乏統(tǒng)一的屬地籍員工信息管理系統(tǒng)，個(gè)人基本信息、社保信息、合同、證件復(fù)印件以及獎(jiǎng)罰文件等個(gè)人檔案不齊全，不利于依法合規(guī)做好當(dāng)?shù)毓蛦T日常管理工作。沒有良好的信息數(shù)據(jù)平臺(tái)做支撐，管理活動(dòng)會(huì)受到很大的限制，嚴(yán)重影響了工作效率。

三是各個(gè)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)屬地籍員工管理的人員大部分是臨時(shí)抽調(diào)，缺乏從事國(guó)際人力資源管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，缺少對(duì)當(dāng)?shù)貏诠ふ叩膶W(xué)習(xí)與研究，語言方面也存在一定的障礙，加之管理人員的高流動(dòng)性加劇了屬地籍員工管理工作的薄弱。

2.3 屬地員工專業(yè)技術(shù)水平與工作效率較低

中石油海外合資企業(yè)承包的石油工程項(xiàng)目通常分布在非洲、亞洲和南美洲等一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，這些國(guó)家勞務(wù)人員的文化知識(shí)和受教育程度較低，專業(yè)技術(shù)水平和從事項(xiàng)目管理能力較低，接受和理解新知識(shí)的能力也相對(duì)較弱，當(dāng)?shù)丶寄芘嘤?xùn)程度有限，承包商的培訓(xùn)時(shí)間也有限。因此，很多員工不能在入職后迅速適應(yīng)工作環(huán)境，不能迅速滿足崗位的要求，需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間培訓(xùn)，導(dǎo)致工程進(jìn)度滯后。在目前中石油海外合資企業(yè)中，承包商聘用的當(dāng)?shù)貏趧?wù)大部分是技能較簡(jiǎn)單的普通施工工人，高級(jí)技術(shù)工人和高級(jí)管理人員非常缺乏，如大型機(jī)械操作手、爆破工，設(shè)備安裝工程師、質(zhì)量安全工程師等。即使有，也缺少?gòu)氖麓笮凸こ添?xiàng)目的施工經(jīng)驗(yàn)，給承包企業(yè)在解決技術(shù)細(xì)節(jié)、確保工程質(zhì)量和進(jìn)度等方面帶來一些困難。

工作效率低下除了技能水平較低造成之外，勞務(wù)人員生活習(xí)慣和對(duì)工作態(tài)度也是影響因素之一。由于文化習(xí)俗和生活習(xí)慣的差異，部分屬地勞務(wù)工的組織紀(jì)律性和服從意識(shí)較差，工作隨意性強(qiáng)，常常會(huì)對(duì)工作由抵觸情緒或者不遵守勞動(dòng)紀(jì)律擅自離開工作崗位等。加之語言交流有障礙，導(dǎo)致屬地員工整體工作效率低下，從而影響工作進(jìn)度和管理效率。

3 中石油海外合資企業(yè)屬地化管理的建議

3.1 重視當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，尊重屬地員工

在對(duì)屬地員工的管理上，要充分尊重當(dāng)?shù)胤珊臀幕?xí)慣，享受與中石油海外合資企業(yè)員工相同的勞保待遇、假期制度和一定比例的崗位酬薪。要尊重對(duì)方的政治信仰和宗教信仰，允許他們的信仰自由，使其切身感受到中國(guó)文化精神的包容與和諧，通過中外員工間的文化融合，進(jìn)一步增進(jìn)屬地員工對(duì)公司的歸宿感。其次，注重人文關(guān)懷和心理疏導(dǎo)，提高屬地員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度。人文關(guān)懷是對(duì)人的生存及其生命意義的關(guān)懷，是對(duì)人的尊嚴(yán)的認(rèn)可，是一種文化和文明的訴求，也是思想態(tài)度和價(jià)值目標(biāo)。

以緬甸為例，這是一個(gè)以信仰佛教為主的多民族國(guó)家，不同的宗教人員在飲食等生活習(xí)慣方面迥然不同，必須教育中石油海外合資企業(yè)員工尊重他們的宗教信仰，關(guān)心、體貼當(dāng)?shù)貑T工，表現(xiàn)出中石油海外合資企業(yè)員工應(yīng)有的管理素質(zhì)。

為引導(dǎo)當(dāng)?shù)貑T工樹立共同的企業(yè)文化價(jià)值，進(jìn)一步促進(jìn)員工之間文化交流，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，營(yíng)造穩(wěn)定、和諧的工作的氛圍，保障各項(xiàng)工作順利開展，當(dāng)?shù)仨?xiàng)目通過舉行迎中國(guó)新春、緬甸潑水節(jié)聯(lián)歡、羽毛球、乒乓球比賽等各種活動(dòng)，活躍員工業(yè)余文化生活，增強(qiáng)了隊(duì)伍活力和凝聚力，這些舉措，使屬地員工在中資企業(yè)里得到尊重，能更加安心、愉悅的工作。

3.2 強(qiáng)化屬地籍員工管理整體規(guī)劃制定

首先，設(shè)立管理目標(biāo)。比如中石油某海外合資企業(yè)制定了強(qiáng)化屬地籍員工管理整體規(guī)劃的三個(gè)階段：第一階段計(jì)劃時(shí)間為2-3個(gè)月，通過嚴(yán)格管理，凈化屬地籍員工隊(duì)伍，摸清屬地籍員工社會(huì)關(guān)系，端正屬地籍員工思想，規(guī)范其行為；第二階段計(jì)劃時(shí)間為半年，通過科學(xué)管理，開展培訓(xùn)，使絕大多數(shù)屬地籍員工可以在中石油海外合資企業(yè)人員指導(dǎo)下頂崗工作；第三階段計(jì)劃時(shí)間為一年左右，通過完善崗位晉升機(jī)制，培養(yǎng)屬地籍員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和進(jìn)取精神，從而有效減少中石油海外合資企業(yè)員工數(shù)量，提高項(xiàng)目整體經(jīng)營(yíng)效益。

其次，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕跋嚓P(guān)法律法規(guī)，制定《屬地籍員工管理規(guī)定》，其中包括：屬地籍員工管理的體制機(jī)制與總體規(guī)劃、崗位職責(zé)描述、招聘程序、雇傭合同及有關(guān)基礎(chǔ)資料管理、日常行為規(guī)范、培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)容、績(jī)效考核、崗位晉升條件、獎(jiǎng)懲制度、解聘和辭退條件等。健全有效的制度體系不但為管理人員的日常管理提供了依據(jù)，而且為日后制度化、規(guī)范化的統(tǒng)一管理提供了有力的保障。

3.3 加強(qiáng)培訓(xùn)工作，定期開展安全教育、技術(shù)培訓(xùn)

由于項(xiàng)目所在國(guó)一般發(fā)展水平相對(duì)落后，當(dāng)?shù)貏诠そ邮苓^的文化教育和技能培訓(xùn)程度有限，技能水平普遍較低。需要長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)，特別是管理崗位的勞工培訓(xùn)。并且當(dāng)?shù)貏诠趧?dòng)紀(jì)律差，工效低，這些也成為了實(shí)現(xiàn)屬地化管理的障礙。經(jīng)過筆者幾年的摸索，在對(duì)東南亞勞工的管理中，最有效可行的辦法讓他們自我管理，當(dāng)?shù)厝斯墚?dāng)?shù)厝?。把招聘來的勞工按照工種分成班組，同時(shí)任命經(jīng)驗(yàn)豐富的當(dāng)?shù)貑T工為班長(zhǎng)，讓他們對(duì)班組進(jìn)行管理，這樣一來既減少了項(xiàng)目部管理的工作量，也最大化地避免了因文化、習(xí)俗差異所產(chǎn)生的沖突。在加強(qiáng)安全教育、技術(shù)培訓(xùn)的同時(shí)，還要注重他們主人翁精神、團(tuán)隊(duì)合作精神的培養(yǎng)。使他們認(rèn)識(shí)到個(gè)人利益和公司命運(yùn)的緊密關(guān)系，只有與中石油海外合資企業(yè)員工同心協(xié)力、勁往一處使，公司才能更好地發(fā)展，從而個(gè)人才能有更好的回報(bào)。長(zhǎng)期下去形成良性循環(huán)，壯大公司，提高公司在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

4 結(jié)語

由于內(nèi)外因素的制約，中資公司在埃塞要實(shí)現(xiàn)完全勞務(wù)屬地化管理實(shí)施過程中會(huì)存在諸多困難，但只要細(xì)心，嚴(yán)格按照規(guī)章制度管理，做到紀(jì)律嚴(yán)明，還是可以輕松實(shí)現(xiàn)的。我們致力于建立一種和諧的工作環(huán)境，讓當(dāng)?shù)毓蛦T與中石油海外合資企業(yè)雇員一起團(tuán)結(jié)合作，互惠互利，共同成長(zhǎng)，即成就一批當(dāng)?shù)囟夹g(shù)和懂管理的雇員，又成就一批會(huì)外語、紀(jì)律嚴(yán)明的中石油海外合資企業(yè)管理人員，共筑中資企業(yè)非洲發(fā)展的長(zhǎng)城。

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