如何實現(xiàn)OKR落地中國

【摘要】：OKR作為以Google和Intel為代表的眾多國外企業(yè)普遍使用的績效考核方法，取得了巨大成功。我國少數(shù)企業(yè)也在逐漸推行去KPI考核法，轉(zhuǎn)而使用OKR。本文以“知乎”成功引入OKR這一案例為研究對象，對其OKR的運作流程進行了剖析后發(fā)現(xiàn)：有三類公司更加適用OKR模式，即互聯(lián)網(wǎng)公司、規(guī)模偏大的公司及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司。為使OKR這種新型考核法成功引入我國，本文給出了OKR的具體導(dǎo)入措施，以實現(xiàn)OKR落地中國。

【關(guān)鍵詞】：OKR 導(dǎo)入策略 啟示

一、OKR概述

（一）OKR概念

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。其主要目的是制定公司及團隊的“目標(biāo)”，同時制定出達成目標(biāo)的 “關(guān)鍵結(jié)果”。 OKR在組織中共享，以幫助團隊明確組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。該工具由Intel率先使用，隨后引入谷歌，并沿用至今。在谷歌之后，OKR考核法也逐漸被其他知名企業(yè)借鑒，包括Edin、Zynga等，國內(nèi)的豌豆莢、知乎也開始邁入使用OKR的行列。

（二）OKR的特征

在制定OKR的過程中需要注意以下問題：一是控制目標(biāo)數(shù)量。每次制定的目標(biāo)不超過5個，每個目標(biāo)下設(shè)定的KR指標(biāo)不超過4個，保證OKR工作單簡單明了。二是目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，KR可量化。以0—1.0的分值計算，達到0.6-0.7分是最好的狀態(tài)；低于0.4分，員工就要考慮自己的項目是否有必要繼續(xù)執(zhí)行，但分數(shù)低于0.4分不意味著失敗，而是要注意什么問題不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式；達到1分就說明員工定的目標(biāo)過低。最佳的OKR不一定是百分之百完成，完成四分之三就已達標(biāo)。三是OKR不僅只是一種簡單的目標(biāo)管理工具，同時也是一種溝通工具。不要急于將OKR用于考核與控制員工，而是要把其當(dāng)成一種和員工溝通的工具，即公開透明設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，實現(xiàn)員工與管理者的連接。

二、知乎的OKR運行過程

知乎創(chuàng)立于2010年12月，是一種網(wǎng)絡(luò)問答社區(qū)，連接各行各業(yè)的用戶，OKR在“知乎”的運作流程如下：

（一）實施流程

知乎的組織結(jié)構(gòu)較為扁平，其OKR的實施流程如下：在戰(zhàn)略目標(biāo)制定方面，“知乎”首先做的是進行分層，根據(jù)權(quán)責(zé)劃分與職能范圍分為公司層面、團隊層面及個人層面。CEO帶領(lǐng)團隊及財務(wù)負責(zé)人將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進行拆分，在此過程中，團隊負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人之間的溝通必不可少。因為團隊負責(zé)人承接了公司OKR的具體數(shù)據(jù)，而財務(wù)則負責(zé)幫他輸出能力與資源，因此，兩者的配合、資源的分配、時間節(jié)點的一致性尤為重要。在這個過程中，組織會預(yù)留兩周左右的時間促使PA和FC進行充分地溝通。待溝通結(jié)束且確定了方案之后，員工便開始制定自己的OKR。

（二）過程跟進

過程跟進的主要目的是檢驗關(guān)鍵指標(biāo)即KR能否支持已確定的目標(biāo)O。因此，關(guān)于關(guān)鍵績效指標(biāo)與目標(biāo)的完成情況會有一些百分比的進程，其主要目的是讓公司的業(yè)務(wù)部門知道某一KR是否能幫助完成O。在季度OKR的實施過程中，新制定的KR可能會代替原有的KR，因此，為保證O的順利實現(xiàn)，還需確認新的KR能否起到作用。

（三）總結(jié)與評價

總結(jié)與評價是實施OKR的最后一步。評價一般由員工自評為主，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進行匯總?！爸酢辈粫局鴨T工的考核結(jié)果，更多的是關(guān)注考核后的思考與行動。即“知乎”認為，結(jié)果不是收獲的全部，必然還有在制定、執(zhí)行和評價OKR過程中引發(fā)的一些思考。

三、從“知乎”的成功探析OKR的適用領(lǐng)域

（一）創(chuàng)意型企業(yè)

創(chuàng)意型企業(yè)更偏向于項目化的運作模式，會針對用戶以及市場的改變及時做出新的目標(biāo)。同時，在創(chuàng)意型企業(yè)中，員工在完成項目的過程中，需要每天與同事進行溝通，以更新項目進度，并隨時調(diào)整。且客戶的需求多變，這就要求所有的成員必須快速做出反應(yīng)。OKR不僅是一種管理工具，更是一種溝通工具，能夠為員工提供一個討論目標(biāo)及關(guān)鍵成果的平臺，并針對市場的變化及時做出調(diào)整，因此，互創(chuàng)意型企業(yè)引入OKR這種新型績效管理工具更為容易。

（二）規(guī)模較大的公司

OKR強調(diào)員工的自主性與創(chuàng)造性，而不是控制。高層管理者只需制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及部門目標(biāo)，不需要將目標(biāo)細化到個人頭上，而是鼓勵員工根據(jù)公司的總體目標(biāo)制定自己的目標(biāo)，一方面，這大大減少了管理者的工作量，有利于集思廣益。另一方面，能夠激發(fā)員工的積極性，增加員工的歸屬感，有利于發(fā)揮每一位員工的作用，從而實現(xiàn)公司的總體目標(biāo)。與其他傳統(tǒng)的考核方式相比，OKR的實施過程難度較大，因此，規(guī)模較小的公司使用該管理工具，可能會使得公司的成本增加。因此該方法對于規(guī)模偏大的公司更為適用。

（三）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司

對于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的公司來說，創(chuàng)新的壓力將大大增加。若運用傳統(tǒng)的績效管理工具，則這種創(chuàng)新壓力將落在公司CEO一個人身上，其他人只是負責(zé)執(zhí)行目標(biāo)方案。撇開一個人的創(chuàng)新能力及知識結(jié)構(gòu)的局限性不談，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期的決策失誤可能導(dǎo)致整個公司的瓦解。而更好的創(chuàng)新可能來自公司基層的年輕人，這些創(chuàng)意需要給予機會被討論，OKR就提供了這樣一個溝通方式，且減輕了管理人員的壓力，開發(fā)了員工的價值。

四、OKR落地中國的具體導(dǎo)入策略

對于一直采用 KPI 考核法的企業(yè)來說，績效考察注重控制和監(jiān)督，上下級關(guān)系為典型的“命令—執(zhí)行”模式，尤其是在國內(nèi)企業(yè)中，主要依靠企業(yè)主個人魅力和正式權(quán)威對企業(yè)進行統(tǒng)治，各級管理者授權(quán)管理意識淡薄，慣性的將管理重心放在對下屬的監(jiān)控上。這些模式都與 OKR 思想相反，因此企業(yè)若要引入OKR，則必須需要各個層級共同努力，具體導(dǎo)入措施如下。

（一）高層管理者引領(lǐng)

高層管理者作為一個企業(yè)的核心人員，其觀念將影響整個組織。因此，在引入OKR的過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須利用其領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，引領(lǐng)OKR的引入。具體來說，應(yīng)該從以下幾個方面入手：一是在前期引入過程中，高層管理者必須使得各領(lǐng)導(dǎo)部門及各層級認可OKR。二是確立本企業(yè)的OKR理念與方向，在該過程中，管理者要注意聯(lián)系本企業(yè)的實際，不能一味的照搬國外企業(yè)的成功經(jīng)驗。三是必須保證OKR在運行過程中所需要的各種資源。包括人力、設(shè)備、信息、財力等資源。四是在實施過程中，高層管理者需要時刻關(guān)注下屬及員工的反饋信息，當(dāng)OKR在實施過程中出現(xiàn)偏差時，要及時糾正，保證員工能夠清晰、準(zhǔn)備的了解OKR的內(nèi)涵。

（二）中層管理者承接

中層管理者最主要的任務(wù)就是要根據(jù)高層管理者設(shè)計的OKR理念與方向，制定出具體的OKR實施方案，并實施宣傳教育工作。具體可以從三個方面入手：一是根據(jù)本部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、職責(zé)分工編寫出本部門的OKR方案。在該過程中，相關(guān)人員可以參考其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，并根據(jù)自身的特殊情況做出相應(yīng)的調(diào)整。二是做好與OKR相關(guān)的宣傳、教育工作。通過培訓(xùn)使員工明白OKR的思想內(nèi)涵及運作流程，同時積極與下級進行溝通，根據(jù)下級的反饋調(diào)整授課方案。三是在員工首次制定自己的OKR時，進行臨場指揮、一對一交流，充分解決員工的疑問，將OKR落到實處。

（三）基層管理者落實

相對于中層管理者，基層管理者與員工的距離更近，因此基層管理者的任務(wù)也將更加具體。具體來說主要包括三方面的內(nèi)容：一是幫助員工制定具體的目標(biāo)，目標(biāo)不要超過5個，但必須具有挑戰(zhàn)性，且與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系。二是幫助員工制定實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成果，關(guān)鍵成果不要超過4個，但是一定要具體化、可量化。三是在員工初次制定自己的目標(biāo)及關(guān)鍵成果時，管理者必須檢查員工對OKR考核法的掌握情況，最好是實行一對一的溝通，以保證每一位員工都能真正掌握OKR的思想內(nèi)涵，并能獨立制定自己的目標(biāo)及關(guān)鍵成果。

五、結(jié)語

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)使用OKR并取得成功的示范性效應(yīng)影響下，許多傳統(tǒng)企業(yè)也逐漸推行去KPI化思想，對OKR這種新型績效管理工具躍躍欲試。但若想OKR順利落地中國，還需對OKR的運作流程、適用條件等做進一步的了解。需要注意，OKR的引入不是一蹴而就的，而是需要管理者根據(jù)企業(yè)特色制定完整的導(dǎo)入方案，以實現(xiàn)OKR的本土化。隨著市場競爭的加大，只有創(chuàng)新性企業(yè)才能在競爭中脫穎而出，免于淘汰。人作為組織最重要的資源，承擔(dān)著創(chuàng)新源泉的角色，因此對人進行考核的工具也必須能夠激發(fā)人的創(chuàng)新性，而OKR就是這樣一種經(jīng)過實踐檢驗了的工具。在“唯創(chuàng)新促發(fā)展”的市場潮流下，OKR必將成為主流的績效管理工具。

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作者：李璦萱（1994—），女，四川，碩士，西南政法大學(xué)，主要研究方向：政府治理、法制政府、黨規(guī)黨紀(jì)。