基于價值管理的全面預(yù)算管理淺析

陳林君

摘要：全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)中已廣泛應(yīng)用，隨著財政部管理會計指引的發(fā)布，作為管理會計重要內(nèi)容的預(yù)算管理重新被掀起熱潮。企業(yè)對預(yù)算管理的重視程度以及在推動預(yù)算管理建設(shè)中軟硬件的準備等問題，直接影響了預(yù)算管理的效果。本文就作為價值管理有效工具的全面預(yù)算管理的應(yīng)用在實物中常見的幾個問題，包括企業(yè)文化、管理水平、制度流程、軟硬件配置、KPI設(shè)置等相關(guān)方面加以闡述，以期能對預(yù)算管理實物有所啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：價值管理；預(yù)算管理

引言

企業(yè)存在的使命就是實現(xiàn)企業(yè)價值的增長，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)價值管理的有效手段之一。然而實務(wù)中由于平臺、人員、管理體制、企業(yè)文化等原因，使預(yù)算管理在推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)、價值引領(lǐng)能力方面參差不齊。全面預(yù)算的應(yīng)用已經(jīng)相當(dāng)普遍，但真正能使預(yù)算發(fā)揮作用，將其作為公司戰(zhàn)略和價值管理有效落地工具的企業(yè)則少之又少，這里有工具的問題、也有客觀環(huán)境的問題，但更重要的是管理理念和執(zhí)行力的問題。

一、實務(wù)中常見的幾個問題

1.宏觀目標與微觀經(jīng)營活動脫節(jié)，各級管理者對預(yù)算管理感知不明顯

很多企業(yè)在預(yù)算編制時強調(diào)預(yù)算的戰(zhàn)略與價值導(dǎo)向，設(shè)定綜合性很強的指標，如EVA、凈利潤、收入利潤率、凈資產(chǎn)收益率等。這些指標綜合性很強，多數(shù)員工、中層管理者甚至一些高層管理者對此并無概念，這些指標并沒有系統(tǒng)的分解至銷售、采購、生產(chǎn)、管理等各環(huán)節(jié)，或雖然分解，但也是簡單的分解，執(zhí)行的過程中缺乏有效協(xié)同，導(dǎo)致預(yù)算的價值導(dǎo)向作用沒有發(fā)揮。

有些單位預(yù)算只是很粗略的方案，管理也較為粗放，在預(yù)算管理中看不到日常經(jīng)營活動，業(yè)務(wù)部門對此沒有概念，業(yè)財脫節(jié)現(xiàn)象較為嚴重，使預(yù)算管理成為空中樓閣；也有的單位預(yù)算管理又過分細致，導(dǎo)致被管理單位的自主空間被過度壓縮，預(yù)算的活力不足，被管理單位的積極性受到較大影響。

2.預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情，與其他部門無關(guān)

一般而言，預(yù)算的編制由財務(wù)部牽頭，這樣，在一些單位很多人認為預(yù)算就是財務(wù)部的一個數(shù)字游戲，即使業(yè)務(wù)部門提供一些數(shù)據(jù)支持也與日常的經(jīng)營管理結(jié)合不緊密，甚至經(jīng)營管理根本不按預(yù)算的安排進行，使得預(yù)算淪為財務(wù)部編制的一堆數(shù)字，對經(jīng)營管理的指導(dǎo)和推動作用不大。

3.財務(wù)部不知道資源投向哪里，業(yè)務(wù)部門不知道資源如何使用

在預(yù)算資源的配置和動態(tài)管理中，我們的目標是資源流向最能產(chǎn)生價值和效益的地方，而現(xiàn)實中的情況常常是掌握資源的財務(wù)部門并不十分清楚哪里最能產(chǎn)生效益，哪里最需要資源，而業(yè)務(wù)部門因缺乏對資源使用規(guī)則的了解，在業(yè)務(wù)模式籌劃和選擇上與預(yù)算脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算資源對業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)動作用發(fā)揮不足，資源使用效率低下。

4.預(yù)算的編制成了業(yè)務(wù)與財務(wù)討價還價的游戲

在編制預(yù)算的過程中業(yè)務(wù)部門常常會覺得財務(wù)部門就知道硬省錢，不懂的花錢才能賺錢的道理，于是就有了業(yè)務(wù)部門報的預(yù)算奇高，與實際脫節(jié)嚴重，預(yù)算溝通的內(nèi)容也變成了討價還價的游戲。事實上，比數(shù)字本身更重要的是各業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司整體目標分解下來的本單位未來一年的經(jīng)營管理計劃，以及在此計劃的基礎(chǔ)上形成的成本費用構(gòu)成，預(yù)算數(shù)字的背后是未來一年的作戰(zhàn)方案。

二、形成原因

1.企業(yè)的重視程度不夠

很多企業(yè)的管理層不重視預(yù)算管理，認為能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值的是各類業(yè)務(wù)的發(fā)展，而非預(yù)算管理本身，預(yù)算只是會計們玩的數(shù)字游戲。自上而下沒有形成重視預(yù)算與規(guī)劃的氛圍，走一步看一步，經(jīng)營活動隨意性較大，預(yù)算嚴肅性差。

2.缺乏足夠的專業(yè)人員和專業(yè)知識

缺乏既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的綜合性人才是導(dǎo)致全面預(yù)算管理落地不足的重要原因之一。很多企業(yè)的財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，不了解財務(wù)數(shù)字背后的故事，無法判斷每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的實質(zhì)，更不知道資源該向哪里投放，而業(yè)務(wù)部門脫離財務(wù)只知道實現(xiàn)業(yè)務(wù)功能，有些活動甚至是背離企業(yè)價值的，例如銷售人員只關(guān)心銷量，生產(chǎn)單位只關(guān)心產(chǎn)量，不關(guān)心利潤，更不會關(guān)心現(xiàn)金流、EVA等。

3.業(yè)財協(xié)同不足

很多企業(yè)在管理體系及KPI指標設(shè)計上，沒有充分考慮企業(yè)的每一項經(jīng)營活動應(yīng)統(tǒng)一到公司的戰(zhàn)略框架內(nèi)，KPI指標及整個管理考核體系應(yīng)該是有機統(tǒng)一的，各單位之間應(yīng)該建立一套有機協(xié)同的機制，業(yè)財聯(lián)動，實現(xiàn)企業(yè)的價值增長。

4.IT建設(shè)不能滿足全面預(yù)算管理的需求

現(xiàn)代業(yè)務(wù)的特點是滿足客戶越來越個性化的需求，由此決定了企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)呈多樣化的特點。產(chǎn)品或服務(wù)迭代加快，商業(yè)模式創(chuàng)新多變，本質(zhì)上對管理提出更高的要求，僅靠人工或簡單的信息化工具是無法滿足的，必須有一套適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的IT系統(tǒng)作為支撐。

三、做好全面預(yù)算管理的幾點建議

1.緊盯企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)價值管理開展全面預(yù)算管理

企業(yè)的一切行為都要符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而企業(yè)的使命是提升企業(yè)的價值，有限的資源應(yīng)該投向能夠提升企業(yè)核心競爭力的領(lǐng)域，全面預(yù)算管理應(yīng)該成為服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，提升企業(yè)價值的有效管理工具或系統(tǒng)。企業(yè)未來的目標是什么？分解到每一個年度又是什么？現(xiàn)有的能力能否實現(xiàn)這個目標？我們有哪些短板？還需要準備哪些資源？企業(yè)的能力如何提升？包括生產(chǎn)能力、運營能力、營銷能力、管理能力等，每一項能力的保有和提升就是各單位日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，每一項活動需要資源來支持，其結(jié)果共同指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.企業(yè)最高層重視，建立預(yù)算管理的企業(yè)文化

全面預(yù)算管理體系的建立和運行離不開企業(yè)最高層的重視，只有強調(diào)以預(yù)測、規(guī)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理能力為企業(yè)各級管理者最基本的素質(zhì)的單位才有可能做好預(yù)算管理。企業(yè)的各級管理者需對預(yù)算的結(jié)果負責(zé)，不僅需要預(yù)測未來，更需要通過努力來創(chuàng)造條件，促進預(yù)算目標的實現(xiàn)，預(yù)算管理就是各單位實現(xiàn)目標的有效管理工具，這樣的預(yù)算管理才有生命力，才能促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和企業(yè)價值的提升。

3.建立統(tǒng)一宏觀戰(zhàn)略目標與微觀經(jīng)營活動的價值管理框架

將收入、利潤、EVA、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等綜合指標逐層分解至投資規(guī)模的控制、資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)化、收入目標的實現(xiàn)、成本費用的優(yōu)化、利潤目標的實現(xiàn)，進一步分解到各營銷單位的銷售目標，各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)目標，各管理單位的管理目標，進而分解成每一位員工日常的工作活動，使得各級管理者乃至員工能夠真切感受到預(yù)算管理的存在，和預(yù)算管理對自身價值的貢獻，將個體目標與整體目標有效協(xié)同。

4.高度的業(yè)財融合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)聯(lián)動

現(xiàn)代企業(yè)的分工越來越細，業(yè)財?shù)倪吔缛找婺：＿@就帶來一個問題，很多傳統(tǒng)財務(wù)的工作前移，財務(wù)并不能直觀的感受到業(yè)務(wù)的全流程，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)系很難在一張憑證或一個場景中清晰的反應(yīng)，很容易導(dǎo)致業(yè)財差異的產(chǎn)生，財務(wù)人員很難指導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)部門的人員更不會知道也不關(guān)心，這就需要企業(yè)在管理的機制上、KPI指標的設(shè)定上充分考慮業(yè)財聯(lián)動與協(xié)同，如讓財務(wù)人員深入重點業(yè)務(wù)部門，從業(yè)務(wù)源頭把控財務(wù)管理；再如考核指標的設(shè)計上，強調(diào)任何落不到財務(wù)結(jié)果上的經(jīng)營活動均不是有效的理念，將所有的經(jīng)營活動統(tǒng)一到公司整體的戰(zhàn)略框架內(nèi)，例如銷售人員的業(yè)務(wù)評價，即要考慮業(yè)務(wù)量、收入、回款，生產(chǎn)人員的考核要考慮產(chǎn)量、質(zhì)量、和生產(chǎn)周期等。

5.有效的分類預(yù)算，實現(xiàn)資源的精確配置

任何資源都是有限的，如何將有限的資源投放到更有效益的地方是預(yù)算資源配置的重要課題。企業(yè)要根據(jù)自身特點，首先要平衡好生產(chǎn)、營銷、管理、研發(fā)等大塊資源；其次在業(yè)務(wù)側(cè)要平衡好戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，確保碗里有米、倉里有糧、田里有苗；再次在上述大塊資源分配后，需根據(jù)各類成本費用的驅(qū)動因素精確配置細項成本，如營銷費用需根據(jù)具細分市場特點配置不同類別的資源，直銷渠道需多配一些人工成本，代理渠道需要更多代理傭金等；最后，根據(jù)企業(yè)價值的實現(xiàn)鏈條，距離核心價值越近的資源優(yōu)先配置，如研發(fā)費用要優(yōu)于行政管理成本配置等。

6.建立統(tǒng)籌業(yè)務(wù)財務(wù)的IT支撐系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)多樣化，信息與數(shù)據(jù)量越來越大，傳統(tǒng)靠人工整理數(shù)據(jù)無論效率還是效果均難以保證，一套適合企業(yè)經(jīng)營管理需求的IT系統(tǒng)不僅是企業(yè)管理的工具，更是企業(yè)管理模式和管理理念的革新，為企業(yè)的發(fā)展插上騰飛的翅膀。

7.動態(tài)管控，張弛有度

在預(yù)算管理上要動態(tài)管理，確保預(yù)算的管理始終與企業(yè)所處的環(huán)境相適應(yīng)，如采用滾動預(yù)算等。同時企業(yè)的預(yù)算目標不能輕易改變，要強調(diào)預(yù)算的精度，上下不能偏離太大，迫使企業(yè)的各級管理者在制定目標時充分考慮未來所有的相關(guān)因素，提升預(yù)測能力和準確性，在管控的過程中，通過經(jīng)營管理的動作促進預(yù)算目標的實現(xiàn)。

總之，凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢，企業(yè)能否成長發(fā)展，企業(yè)的價值能否持續(xù)增長關(guān)鍵在于對未來趨勢的判斷以及為此做出的努力與準備，全面預(yù)算管理正是實現(xiàn)這些目標的不二選擇。