柳州D集團(tuán)集中采購機(jī)制研究

沈皓吉（上海建科造價咨詢有限公司， 上海 200032）

0 引 言

廣西柳州 D 集團(tuán)是一家政府投融資平臺集團(tuán)公司，集團(tuán)下屬各子分公司承擔(dān)大量的建設(shè)任務(wù)，項目種類繁多。不同種類的項目在建設(shè)期間，由施工單位采購的材料設(shè)備數(shù)量很大。集團(tuán)合約部和其他相關(guān)部門及下屬子分公司在采購管理的日常工作中存在一定的管理難題。這些問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1) 信息價失真。傳統(tǒng)的“套定額、編限價、再進(jìn)行招標(biāo)”的方式，會導(dǎo)致招標(biāo)限價中的材料單價失真，不同項目的同類材料設(shè)備價格不穩(wěn)定。由此出現(xiàn)了中標(biāo)價格比市場價格嚴(yán)重偏低或者偏高，給后續(xù)施工和結(jié)算帶來了一定的弊端。

(2) 交易成本較高。公開招標(biāo)的項目建設(shè)單位被動接受評標(biāo)結(jié)果，招標(biāo)前期不能接觸潛在材料供應(yīng)商，不參與商務(wù)談判；得到的采購結(jié)果與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)差距很大，無法保證選擇到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的供應(yīng)商。建設(shè)單位與中標(biāo)單位的溝通協(xié)調(diào)可能存在困難，建設(shè)單位對中標(biāo)單位的中標(biāo)單價等內(nèi)容難以控制。

(3) 采購質(zhì)量不高。由于選擇總包或者施工單位包工包料進(jìn)行合同業(yè)務(wù)，施工單位往往在滿足最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(往往是國家標(biāo)準(zhǔn)，目前很多材料國家標(biāo)準(zhǔn)落伍且大大低于優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn))的前提下，選擇價格最低的材料物資，導(dǎo)致材料品質(zhì)不理想。

(4) 材料選擇混亂。由于集團(tuán)沒有對材料供應(yīng)商形成體系化管理，導(dǎo)致出現(xiàn)同一項目不同標(biāo)段的同一類產(chǎn)品使用不同檔次的材料的現(xiàn)象，既不利于集團(tuán)的品牌和形象，也造成了用戶的不滿。

(5) 材料供應(yīng)商良莠不齊。集團(tuán)沒有直接對材料供應(yīng)商進(jìn)行管理和對品牌的使用進(jìn)行明確，施工單位又缺乏過程管控，導(dǎo)致材料供應(yīng)商良莠不齊。甚至于一些技術(shù)差、實力不足的企業(yè)，為了獲得訂單而不惜降低質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來以次充好。

(6) 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)混亂。同一品質(zhì)的項目，同一規(guī)格的物資，經(jīng)常出現(xiàn)因不同設(shè)計人員或單位而設(shè)計出不同規(guī)格的材料物資，導(dǎo)致成本標(biāo)準(zhǔn)無法建立。

1 材料品牌庫、甲指乙供及集中采購的可行性分析

1.1 合規(guī)性分析

根據(jù)相關(guān)規(guī)定，品牌庫的建立應(yīng)合法合規(guī)；隨著品牌庫的建立，甲指乙供、主要材料物資集中采購按照招標(biāo)規(guī)則及程序進(jìn)行，完全符合相關(guān)法律法規(guī)要求。

一旦品牌庫名單建成，集團(tuán)可以進(jìn)行品牌指定，選擇同檔價格品質(zhì)品牌三家或以上。

1.2 合理性分析

D 集團(tuán)起步晚，專業(yè)人員匱乏，基本缺乏材料品牌庫的累計。因此，有必要重新梳理 D 集團(tuán)項目使用材料采購管理制度，采用新的管理機(jī)制，打造 D 集團(tuán)的材料品牌庫和適合集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的材料品牌庫管理體系。

經(jīng)研究，提議在集團(tuán)層面建立材料品牌庫，使用甲指乙供和集團(tuán)集中采購分步走的兩種采購管理模式，對集團(tuán)項目物資材料進(jìn)行統(tǒng)一管理。

2 品牌庫采購方案分析

2.1 品牌庫采購目標(biāo)

為規(guī)范集團(tuán)開發(fā)項目的材料設(shè)備采購管理，選擇優(yōu)秀的材料品牌和供應(yīng)商，促進(jìn)不同檔次的項目選用品牌基本穩(wěn)定，降低項目成本和質(zhì)量管理風(fēng)險，提高項目經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)當(dāng)建立集團(tuán)品牌庫采購機(jī)制并逐步執(zhí)行。

2.2 建立品牌庫的步驟

圖 1 品牌庫建立步驟示意圖

(1) 對集團(tuán)已有的項目進(jìn)行梳理整合。分析項目類別、檔次、材料類別及材料價格，剔除技術(shù)落后、質(zhì)次價高、信譽(yù)不好、服務(wù)不佳的品牌，篩選技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量穩(wěn)定、性價比高、信譽(yù)好、服務(wù)佳的品牌，形成前期基礎(chǔ)性文件。

(2) 整合調(diào)研結(jié)果，識別占造價比例較高的主要材料，按占造價比例高低，編制各類項目類的主要材料表。主要材料表應(yīng)包含必要的型號。

(3) 分批次對項目主要材料表中的品牌價格進(jìn)行審核。通過綜合考慮電商平臺成交價、專家審核價、廠商報價，以及現(xiàn)場考察、議價比價等方法，形成比較客觀、能為各方接受的“品牌庫建議價”，并以此作為招標(biāo)控制價、預(yù)結(jié)算編制價格。品牌庫成果形式如表1所示，材料設(shè)備的檔次分為高檔、中高檔、中檔，建議價為一個價格范圍。

(4) 建立品牌庫評估體系，編制管理體系文件。在完善集團(tuán)物資類《供應(yīng)商考察評分表》、《供應(yīng)商履約評估表》等品牌供應(yīng)商開發(fā)體系的基礎(chǔ)上，制定嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度，并實行市場動態(tài)跟蹤和調(diào)整，實行準(zhǔn)入和清退機(jī)制，每年更新 10% 的品牌。

表 1 品牌庫示意表(每個項目類型一個表格)

3 甲指乙供采購方案分析

甲指乙供采購是品牌庫在具體項目中進(jìn)行應(yīng)用的主要形式，可由全過程造價咨詢單位在項目設(shè)計和招標(biāo)階段執(zhí)行。

品牌數(shù)據(jù)庫內(nèi)的品牌(合格供應(yīng)商)，定期(如每個月)上報其主要產(chǎn)品的名稱、型號、報價、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；由集團(tuán)合約部集中管理。

3.1 設(shè)計階段

每個工程設(shè)計時，向設(shè)計單位遞交品牌數(shù)據(jù)庫(或合格供應(yīng)商名單)及近期產(chǎn)品報價。原則上設(shè)計需求不超過品牌庫可生產(chǎn)的范圍；如確需超過，則應(yīng)單獨報批和采購。

3.2 招標(biāo)階段

工程項目招標(biāo)時，對于設(shè)計深度符合要求的項目，在招標(biāo)清單的相關(guān)子目內(nèi)，備注 3 個品牌。這 3 個品牌應(yīng)從設(shè)計檔次對應(yīng)的型號和價格范圍中選擇。對于設(shè)計深度不符合要求的項目，在招標(biāo)清單的相關(guān)子目內(nèi)可采用暫估價形式。

3.3 投標(biāo)階段

施工單位投標(biāo)報價時，只能從這 3 個品牌(或同檔次)中選擇供應(yīng)商?？梢詤⒖颊袠?biāo)人發(fā)布的月度價格信息，也可以自主與相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行談判，獲取材料設(shè)備報價。

4 集團(tuán)集中采購方案分析

集團(tuán)集中采購模式是指，集團(tuán)層面設(shè)立采購領(lǐng)導(dǎo)小組和采購管理中心，對各類型項目普遍使用的材料或設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一的采購。集中采購的物資應(yīng)符合價值高、使用量大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、利潤附加值高的要求，主要的采購方式有直接采購、三方合同、限價三種方式。

三方合同是指招標(biāo)人、施工方和供應(yīng)商共同簽訂的供貨協(xié)議，典型的比如開發(fā)公司、施工總包和電梯公司的三方供貨協(xié)議。這樣比直接采購優(yōu)化的地方在于：明確施工單位的管理責(zé)任，避免招標(biāo)人承擔(dān)過多的現(xiàn)場管理工作。

鑒于集團(tuán)目前人員配置及技術(shù)力量缺陷，建議采用三方合同方式。

5 建立材料采購及管控體系的步驟

建立材料采購及管控體系的步驟，如圖 2 所示。

圖 2 監(jiān)理材料采購及管控體系步驟圖

5.1 材料品牌庫的建立

建議聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)。(1) 整理部分重點項目的主要材料設(shè)備的供應(yīng)商信息、采購價格及施工質(zhì)量情況，進(jìn)行現(xiàn)有項目的供應(yīng)商情況的摸底；同時調(diào)研重點項目的合約、成本及施工相關(guān)職能的困難和需求。(2) 通過外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行市場價格調(diào)查及品牌調(diào)查，結(jié)合摸底情況后形成品牌庫建立的標(biāo)準(zhǔn)(包括開發(fā)指標(biāo)等)、制度流程、項目分類及檔次劃分，形成指標(biāo)文件。(3) 針對不同類型的項目，分別選取 1～2 個項目作為試點，經(jīng)過 1 a 左右的運行和糾偏后，完成品牌庫的搭建。(4) 完成品牌庫體系的初步搭建后，以后每半年更新發(fā)布一次集團(tuán)材料的品牌庫名單。

5.2 甲指乙供模式的先行先試

在完成品牌庫搭建后，可在部分項目上試點“甲指乙供”采購模式，不斷修正品牌庫數(shù)據(jù)，逐步推廣到不同的項目類型。試點時，應(yīng)聘用造價咨詢單位進(jìn)行項目過程的成本管控，由造價咨詢單位根據(jù)項目情況編制具體的甲指乙供采購方案，供集團(tuán)審核。同時，要注意將采購管理工作前置，并與設(shè)計院做好配合，避免供方壟斷；發(fā)揮好專業(yè)供方在設(shè)計階段的重要作用。

5.3 針對不同的項目類型，制定集中采購制度

柳州 D 集團(tuán)承擔(dān)的項目類型，包含財政資金投資項目，也包含部分或全部自籌自營的經(jīng)營性項目。兩者適用的采購法規(guī)不盡相同。應(yīng)分別針對各類型項目，制定集中采購的原則、方案、流程及管理辦法等。

5.4 逐步施行集團(tuán)集中采購模式

甲指乙供采購模式運行成功后，視集團(tuán)組織架構(gòu)、人員及技術(shù)能力滿足的情況，建議逐步試行集團(tuán)集中采購模式(需聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)搭建集采體系)，進(jìn)一步降低材料價格成本和采購交易成本；細(xì)化直接采購、三方合同、限價三種模式下集中采購的具體實施方案；選定若干種類價值高、使用量大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、利潤附加值高的物資進(jìn)行集中采購的試行，總結(jié)其優(yōu)勢和劣勢，從而修正集團(tuán)的集中采購流程和管理辦法。

依據(jù)集團(tuán)各類型合格供應(yīng)商名單，應(yīng)要求子/分公司各項目建設(shè)主體在招標(biāo)中加以應(yīng)用，嚴(yán)格實行限額設(shè)計和定品牌招標(biāo)。不管采取哪種采購模式，合法合規(guī)是前提；合格供應(yīng)商的認(rèn)證、評估和管理是基礎(chǔ)；識別各項目重要材料設(shè)備是前提。待條件具備時，建議采用信息技術(shù)手段實現(xiàn)采購管理工作的自動化和互聯(lián)網(wǎng)化。

6 結(jié) 語

目前，柳州 D 集團(tuán)由于對項目的主要使用材料缺乏管控，造成成本浪費和采購質(zhì)量不佳。為適應(yīng)現(xiàn)階段集團(tuán)化管控要求，應(yīng)向成熟標(biāo)桿企業(yè)靠攏，提升項目品質(zhì)，控制材料成本，樹立 D 集團(tuán)品牌形象。

經(jīng)綜合考慮，建議聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)力量，先行建立D 集團(tuán)材料品牌數(shù)據(jù)庫，并在集團(tuán)逐步推廣建筑材料甲指乙供工作。在完成上述兩步工作后，再進(jìn)行集中采購體系的搭建工作。