零制融合背景下本土零售業(yè)的演化與創(chuàng)新

王曉平

內(nèi)容摘要：本文認(rèn)為零售業(yè)與制造商的相互融合滿足了雙方的利益訴求，我國(guó)零售商的演化也是一種零售商與制造商融合關(guān)系的演化。零售商自有品牌的生命周期共分為四代：貼牌商標(biāo)的自有品牌商品、綜合品牌模式、多類(lèi)別品牌模式、獨(dú)創(chuàng)性品牌模式。隨著零售商自有品牌的演進(jìn)，對(duì)零售商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力的要求將逐步提高，零制關(guān)系也將轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵虂?lái)主導(dǎo)制造商，甚至脫離制造商的關(guān)系?？傮w看來(lái)，我國(guó)零售業(yè)正處于自有品牌發(fā)展的第二階段，因此，我國(guó)零售業(yè)應(yīng)當(dāng)重視自有品牌的SKU數(shù)量與品牌形象建設(shè)，在電子商務(wù)沖擊實(shí)體零售的環(huán)境下創(chuàng)造新的利潤(rùn)點(diǎn)，以保持其在市場(chǎng)中的持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：零售商 零制融合 零制關(guān)系 自有品牌

從發(fā)展戰(zhàn)略上看，供應(yīng)商與零售商的縱向一體化戰(zhàn)略受到了戰(zhàn)略決策者的歡迎，尤其是制造商與零售商的內(nèi)生融合，即“自有品牌”策略，引起了我國(guó)本土大型零售商的探索與實(shí)踐。然而，我國(guó)本土零售商對(duì)“自有品牌”管理經(jīng)驗(yàn)不足，并且在產(chǎn)業(yè)合作、內(nèi)部協(xié)調(diào)、管理人才方面存在著缺失與制約，導(dǎo)致我國(guó)本土零售業(yè)的自有品牌與外資零售商自有品牌的貨架比例、銷(xiāo)售比例與利潤(rùn)比例都存在較大差距（劉海龍、朱辰，2015）。

零售商的自有品牌戰(zhàn)略能為零售商帶來(lái)巨大的好處，盡管零售商的自有品牌將帶來(lái)一些額外的采購(gòu)成本和庫(kù)存成本，但一般而言，自有品牌比制造商品牌銷(xiāo)售的毛利率高出20-30%（AC尼爾森，2015），并且零售商對(duì)自有品牌的營(yíng)銷(xiāo)策略的反應(yīng)機(jī)制快，能讓自有品牌產(chǎn)品快速響應(yīng)市場(chǎng)變化和共享零售商本身的品牌知名度與顧客忠誠(chéng)度（Corstjens，2000），并且提高零售商與供應(yīng)商的談判議價(jià)能力，為零售商提供一個(gè)更高的戰(zhàn)略靈活性和控制位置（Scott Morton，2001）。因此，零售商的自有品牌戰(zhàn)略已被證明能夠增強(qiáng)零售商的盈利能力。而我國(guó)自有品牌的銷(xiāo)售占比較低，如圖1所示，根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的行業(yè)調(diào)查，自有品牌銷(xiāo)售占比在9%以上的零售商僅僅占到4%，而自有品牌銷(xiāo)售占比在3%以下的零售商達(dá)到67%。報(bào)告中顯示，雖然70%自有品牌的毛利率高達(dá)25%以上，但我國(guó)零售商自有品牌的開(kāi)發(fā)能力仍然不高，在零售商的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)中占比較低。

零售商的自有品牌戰(zhàn)略意味著零售商的縱向一體化，將以流通內(nèi)化生產(chǎn)的模式，形成一種一體化組織形式（劉海龍、齊琪，2017），這種戰(zhàn)略趨勢(shì)將引導(dǎo)我國(guó)實(shí)體零售商在電子商務(wù)環(huán)境的沖擊下，仍然保持較高的毛利率。因此，本文將從零售商的自有品牌視角來(lái)分析零售商與制造商的合作機(jī)制，并分析零售商的演化與創(chuàng)新，從而厘清零售商的自有品牌策略對(duì)實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略意義，激勵(lì)實(shí)體零售迎合“新零售”的發(fā)展趨勢(shì)。

文獻(xiàn)綜述

Sethuraman和Cole（1999）的研究發(fā)現(xiàn)，零售自有品牌商品需求能夠帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可以降低單位商品的包裝成本和庫(kù)存成本。具體而言，零售商自有品牌的OEM外包給制造商，制造商會(huì)對(duì)大規(guī)模訂單給予更低的價(jià)格，從而提高零售商的邊際利潤(rùn)。而在傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品銷(xiāo)售中，制造商會(huì)提高競(jìng)爭(zhēng)力高和市場(chǎng)占有率高的品類(lèi)的單位批發(fā)價(jià)格，從而獲取更高的利潤(rùn)。而在多層次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，較高的產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格不再能保持市場(chǎng)占有率，這壓縮了制造商的盈利空間，促使制造商為零售商提供OEM服務(wù)。零售商以固定的采購(gòu)價(jià)格和采購(gòu)規(guī)模來(lái)向制造商購(gòu)買(mǎi)加工服務(wù)，減少了自有品牌的市場(chǎng)交易成本，同時(shí)保證了零售商與制造商的利潤(rùn)率。

王新新和楊德鋒（2007）認(rèn)為，零售商的自有品牌可以為零售商提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)物美價(jià)廉的產(chǎn)品來(lái)提高企業(yè)形象。我國(guó)零售商往往“千店一面”，大多數(shù)零售商所銷(xiāo)售的品牌種類(lèi)和商品類(lèi)別較一致性，零售商的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯，導(dǎo)致在顧客心中的形象較一致性，將因缺乏特色而難以維護(hù)顧客的忠誠(chéng)度。對(duì)于我國(guó)本土零售商而言，零售業(yè)態(tài)與品類(lèi)管理往往都是互相模仿，創(chuàng)新管理能力不強(qiáng)，導(dǎo)致零售商之間的競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)榍栏?jìng)爭(zhēng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)引起資源浪費(fèi)。徐喬梅（2016）通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，零售商的自有品牌策略促使零售商提高對(duì)供應(yīng)鏈的控制能力，進(jìn)一步增強(qiáng)零售商的議價(jià)能力。換言之，這促使零售商在與制造企業(yè)的“零制博弈”時(shí)占據(jù)主導(dǎo)地位。零售商的自有品牌策略將促使零售商來(lái)參與商品的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)更主動(dòng)或靈活的定價(jià)方式，將零售商的制造成本降低，減少零售商因變更制造服務(wù)商而造成的損失。

過(guò)去諸多文獻(xiàn)都對(duì)零售商的自有品牌展開(kāi)了研究，總體看來(lái)，零售商的自有品牌發(fā)展對(duì)零售商和制造商而言是一種合作機(jī)制優(yōu)化，雙方通過(guò)各自的比較優(yōu)勢(shì)來(lái)形成合作機(jī)制，給雙方帶來(lái)穩(wěn)定的利潤(rùn)。隨著物料成本、勞動(dòng)力成本、運(yùn)輸成本的快速上升，以及電子商務(wù)對(duì)實(shí)體零售的擠出效應(yīng)，實(shí)體零售商的利潤(rùn)空間被極大地壓縮了，眾多實(shí)體零售商由于業(yè)績(jī)不佳而選擇退出市場(chǎng)（李健生、趙星宇，2015）。對(duì)于我國(guó)實(shí)體零售業(yè)的困窘之狀，自營(yíng)品牌是零售商的一條出路，自有品牌的產(chǎn)品線將是提升實(shí)體零售商利潤(rùn)的一條可行之道。

零制融合的內(nèi)涵

（一）零制融合的定義

零售自有品牌產(chǎn)品是指零售商在設(shè)計(jì)、原材料、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等方面所控制的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品由零售商選定的供應(yīng)商生產(chǎn)，使用零售商自己開(kāi)發(fā)的品牌，相當(dāng)于零售業(yè)的OEM。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，零售商自有品牌商品的發(fā)展已經(jīng)非常成熟，許多歐洲著名零售商自有品牌占比超過(guò)五成。以美國(guó)沃爾瑪為例，沃爾瑪在全球共有40個(gè)以上的品牌，沃爾瑪自有品牌的銷(xiāo)售額超過(guò)30%，其自有品牌占據(jù)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的50%。從全球看來(lái)，零售商與制造商的合作關(guān)系已經(jīng)進(jìn)入了相對(duì)平衡的時(shí)期。零售商自有品牌獲得了迅速的發(fā)展，許多歐洲著名零售商自有品牌的占比都超過(guò)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的50%，同時(shí)越來(lái)越多的廠商開(kāi)始通過(guò)租賃、OEM、開(kāi)發(fā)等多種方式，通過(guò)成熟的專(zhuān)業(yè)制造體系來(lái)為零售商的自有品牌開(kāi)發(fā)提供各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性服務(wù)，促使部分具有制造優(yōu)勢(shì)的過(guò)時(shí)制造企業(yè)獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并且在參與零售商的自有品牌建設(shè)中轉(zhuǎn)變自身發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈分工中的轉(zhuǎn)型。

因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)鏈分工趨勢(shì)下，需要重新認(rèn)識(shí)零售商自有品牌的合作關(guān)系，即制造商與零售商基于零售自有品牌的合作機(jī)制。從自有品牌的發(fā)展根源來(lái)看，是現(xiàn)代消費(fèi)者的需求狀況的巨大變化，為自有品牌贏得了巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)?？梢灶A(yù)期，我國(guó)未來(lái)自主品牌的市場(chǎng)份額將得到顯著增長(zhǎng)，自有品牌將成為零售商和制造商以各自比較優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生的分工形式，以便共同應(yīng)對(duì)新的環(huán)境、新的消費(fèi)者和新的市場(chǎng)需求，零售商通過(guò)自有品牌作為主要的利潤(rùn)來(lái)源，將提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，謀求自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，自有品牌發(fā)展不僅是零售商的后向整合，更是制造商的正向整合。

（二）零制融合對(duì)零制雙方的促進(jìn)作用

自有品牌能為零售商分?jǐn)偵唐蜂N(xiāo)售的固定成本，提升企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，最大限度發(fā)揮商品的促銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，為零售商帶來(lái)更高的利潤(rùn)。具體而言，自有品牌對(duì)已有的商品品類(lèi)并非完全呈現(xiàn)替代效應(yīng)，而是呈現(xiàn)一定的互補(bǔ)效應(yīng)，往往自有品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)定位區(qū)別于制造商的同類(lèi)產(chǎn)品，不僅為消費(fèi)者提供高性價(jià)比或低價(jià)格的自有品牌商品，而且可以為某一階層消費(fèi)者提供其所需但市場(chǎng)空白的產(chǎn)品，進(jìn)而提高零售商的市場(chǎng)份額與財(cái)務(wù)利潤(rùn)。同時(shí)，零售商的自有品牌戰(zhàn)略促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨界延伸，即零售商的自有品牌是一種企業(yè)的多元化策略，是基于企業(yè)特有資源而實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)延伸，可以發(fā)揮企業(yè)固定資產(chǎn)的規(guī)模效益與范圍效益。

對(duì)制造商與零售商的合作而言，制造商能從參與零售商的自有品牌業(yè)務(wù)中獲得出人意料的收益：第一，為零售商開(kāi)發(fā)自有品牌的商品一般是市場(chǎng)價(jià)格較低的低檔次商品，制造商本身可以通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格來(lái)提高利潤(rùn)（Soberman、Parker，2006）；第二，制造商的OEM、代開(kāi)發(fā)等自有品牌外包服務(wù)為制造商提供了財(cái)務(wù)保障，可以防止其他OEM企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，從而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)效益的最大化（Dunne、Narasimhan，1999）；第三，通過(guò)參與到零售商自有品牌的OEM中，制造商能更清晰掌握銷(xiāo)售端的銷(xiāo)售信息，可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)響應(yīng)、高效發(fā)展、快速制造，實(shí)現(xiàn)制造商的定需生產(chǎn)，提高制造商的直接效益和市場(chǎng)占有率；第四，制造商與零售商的自有品牌產(chǎn)品能夠助力職能轉(zhuǎn)型，降低企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，以更穩(wěn)定、大額的零售商訂單獲取收益。

零售自有品牌的演化與創(chuàng)新

（一）第一階段——貼牌商標(biāo)的自有品牌模式

在零售商自有品牌發(fā)展的第一階段，零售商的目標(biāo)旨在提高利潤(rùn)率，通過(guò)低價(jià)格的自有品牌商品來(lái)創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，自有品牌的開(kāi)發(fā)對(duì)象主要為消費(fèi)者的通用商品，雖然保障了商品的銷(xiāo)售量，以及在貨架上給自有品牌足夠大的空間，但較少關(guān)心商品的包裝和設(shè)計(jì)。

在零售商初期的自有品牌定位中，一般缺乏對(duì)自有品牌商標(biāo)的關(guān)注，一些自有品牌可能沒(méi)有添加零售商品牌名稱(chēng)或品牌標(biāo)志，或者添加了與零售商品牌不相關(guān)的Logo標(biāo)志。從消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)行為來(lái)看，這些自有品牌產(chǎn)品為消費(fèi)者提供了多層次、多元化的選擇空間，使消費(fèi)者可以根據(jù)自身的心理價(jià)位和消費(fèi)能力，選擇自有品牌或是制造商品牌。然而，由于自有品牌對(duì)品牌標(biāo)志、品牌形象的管理觀念缺失，導(dǎo)致自有品牌商品沒(méi)有給消費(fèi)者留下牢固的品牌印象，使消費(fèi)者無(wú)法記住這個(gè)品牌的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而對(duì)自有品牌的品牌忠誠(chéng)度不足。另外，零售商的自有品牌商品只能在自身的零售渠道銷(xiāo)售，自有品牌商品銷(xiāo)售渠道受到零售商的規(guī)模限制，商品制造規(guī)模不足將使自有品牌制造的規(guī)模不足，降低自有品牌商品的毛利率。從零售商初期的自有品牌定位看來(lái)，零售商對(duì)品牌形象、商品設(shè)計(jì)、商品包裝等缺乏有效關(guān)注，例如從包裝上來(lái)看，零售商對(duì)自有品牌的包裝只采用條形碼標(biāo)注價(jià)格，或是只用貼牌商標(biāo)，而貼牌商標(biāo)往往圖案設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，貼紙商標(biāo)則只呈現(xiàn)簡(jiǎn)單的信息。因此，自有品牌商品往往給顧客留下形象較為簡(jiǎn)單和價(jià)格低廉的直觀感受，同時(shí)也使消費(fèi)者認(rèn)為自有品牌的商品質(zhì)量不高。不過(guò)，這種自有品牌的定位發(fā)展降低了零售商的前期資金投入，往往選擇OEM代工模式，減少了零售商自有品牌的開(kāi)發(fā)成本和前期投入。

在這種貼牌商標(biāo)的自有品牌模式下，零售商與制造商的合作機(jī)制是這樣的：首先，零售商對(duì)制造商代生產(chǎn)服務(wù)（OEM）提出具體要求，如樣式、包裝、規(guī)格等，并且注明交貨日期；其次，零售商與品牌標(biāo)簽制造商采購(gòu)標(biāo)簽，或者標(biāo)簽制造設(shè)備；最后，訂單產(chǎn)品經(jīng)制造商生產(chǎn)后，零售商在代生產(chǎn)的商品上貼上標(biāo)簽在貨架上銷(xiāo)售。這種貼牌生產(chǎn)的合作模式，由零售商委托制造商進(jìn)行代生產(chǎn)，零售商本身并不參與自有品牌商品的生產(chǎn)過(guò)程，導(dǎo)致零售商不能控制通過(guò)OEM生產(chǎn)方式生產(chǎn)產(chǎn)品出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題和潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此，OEM生產(chǎn)需要零售商來(lái)選擇服務(wù)質(zhì)量、制造能力良好的合作者。此外，若是給予合作方的服務(wù)費(fèi)用過(guò)低，產(chǎn)品質(zhì)量水平則難以保證，零售商與制造商的服務(wù)議價(jià)存在較大的博弈空間。

（二）第二階段——綜合品牌模式

雖然第一階段的自有品牌發(fā)展具有一定市場(chǎng)認(rèn)可度，但缺乏進(jìn)一步的增長(zhǎng)空間。第二階段零售商以自有品牌來(lái)區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的需求增加，零售商開(kāi)始為自有零售品牌建立相關(guān)的品牌，因此自有品牌生命周期的第二代特點(diǎn)就是為自有品牌開(kāi)發(fā)一個(gè)新的品牌。從質(zhì)量角度來(lái)看，第二代自有品牌的產(chǎn)品比第一代自有品牌要好，但主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)仍然是價(jià)格。這是因?yàn)?，零售商逐漸意識(shí)到無(wú)品牌或貼牌生產(chǎn)的模式無(wú)法維持自有品牌的成長(zhǎng)，于是開(kāi)始發(fā)展綜合品牌模式。

綜合品牌模式指的是零售商針對(duì)多個(gè)品類(lèi)同時(shí)開(kāi)發(fā)多種自有品牌商品，同時(shí)采用一個(gè)統(tǒng)一的品牌名稱(chēng)和標(biāo)志。在綜合品牌模式下，零售商對(duì)品牌命名可以采用零售商品牌名稱(chēng)進(jìn)行命名，如全家便利店的“Family品牌”系列產(chǎn)品，也可以采用建立一個(gè)獨(dú)立的品牌名稱(chēng)，如沃爾瑪?shù)摹盎菀恕?。綜合品牌模式的優(yōu)點(diǎn)在于：第一，將零售商的企業(yè)形象與自有品牌形象相聯(lián)系，共享零售商多年經(jīng)營(yíng)的聲譽(yù)形象，提高顧客的產(chǎn)品信任度；第二，若零售商自有品牌的商品在某項(xiàng)方面（如新鮮度、質(zhì)量或價(jià)格）確實(shí)具有優(yōu)勢(shì)，綜合品牌就能夠加強(qiáng)自有品牌標(biāo)志的聲譽(yù)優(yōu)勢(shì)，加快新上市的自有品牌商品的市場(chǎng)認(rèn)可度。但是，綜合品牌模式也存在不利面：第一，會(huì)鎖定自有品牌在所有品類(lèi)的品牌形象，促使自有品牌商品在特定的市場(chǎng)中難以取得差異化定位優(yōu)勢(shì)；第二，綜合品牌的自有品牌商品共享聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)別產(chǎn)品產(chǎn)生的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題將引發(fā)品牌形象危機(jī)。

從具體實(shí)踐來(lái)看，在零售商綜合品牌模式下，零售商會(huì)采用模仿暢銷(xiāo)的制造商品牌的方式。零售商通過(guò)對(duì)比銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，選擇銷(xiāo)量較大的品類(lèi)，向最暢銷(xiāo)品類(lèi)品牌模仿，保障自有品牌上市后的市場(chǎng)份額?？梢栽趯?duì)該品牌進(jìn)行徹底研究后，對(duì)制造規(guī)格、包裝設(shè)計(jì)等提出標(biāo)準(zhǔn)化的制造方案，從而制造與原型類(lèi)似的商品，但在定價(jià)方面一般相比制造商品牌更便宜，在商品設(shè)計(jì)上采取相近的顏色、包裝、樣式。在這個(gè)階段，零售商為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，會(huì)選擇投入與制造商相似的生產(chǎn)加工模式，雇傭制造商的合作方，盡可能以同樣的制造技術(shù)來(lái)制造自有品牌商品。依靠模仿其它制造商的方式，能夠降低零售商的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)研究、品牌推廣成本。

（三）第三階段——多類(lèi)別品牌模式

隨著商店自有品牌的成功和市場(chǎng)占有率的提高，自有品牌產(chǎn)品可以發(fā)揮更大的戰(zhàn)略作用，自有品牌不再僅是促進(jìn)利潤(rùn)的增加，而是作為垂直競(jìng)爭(zhēng)的杠桿，幫助提高零售商的議價(jià)能力，降低其他大品牌的市場(chǎng)份額。因此，自有品牌發(fā)展到第三階段時(shí)，自有品牌為零售商提供了與供應(yīng)商談判博弈的議價(jià)能力。在這一階段，由于零售商對(duì)自有品牌制造的參與度提高，提高了自有品牌的產(chǎn)品質(zhì)量，促使自有品牌采用多層次發(fā)展策略，但是這一階段自有商品價(jià)格仍然低于品類(lèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，零售商可以采用多類(lèi)別品牌模式，進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)范圍和開(kāi)發(fā)細(xì)分市場(chǎng)。

多類(lèi)別品牌模式指的是零售商針對(duì)不同品類(lèi)開(kāi)發(fā)對(duì)應(yīng)的品牌，每種自有品牌依據(jù)市場(chǎng)空白建立獨(dú)特市場(chǎng)定位，為每種品類(lèi)樹(shù)立獨(dú)特的市場(chǎng)形象，減少其他自有品牌定位帶來(lái)的刻板印象。在多類(lèi)別品牌設(shè)計(jì)上，往往采用與零售商看似無(wú)關(guān)的名稱(chēng)與標(biāo)志，盡量避免消費(fèi)者知曉該品牌是零售商的自有品牌，從而在與制造商品牌的競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。

在自有品牌發(fā)展的第三階段，自有品牌的定位仍然是高性價(jià)比，但自有品牌的開(kāi)發(fā)不再局限于簡(jiǎn)單復(fù)制暢銷(xiāo)的制造商品牌，而是對(duì)自有品牌的制造流程進(jìn)行不斷優(yōu)化，利用了解市場(chǎng)需求的信息優(yōu)勢(shì)，通過(guò)創(chuàng)新來(lái)顛覆已有的生產(chǎn)技術(shù)，在商品質(zhì)量良好的前提下，借助低成本來(lái)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)。另外，零售商應(yīng)該參與到自有品牌的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)中，創(chuàng)造差異化程度高的商品，增強(qiáng)自有品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。多類(lèi)別品牌模式建立在零售商與制造商聯(lián)合生產(chǎn)的合作機(jī)制上，制造商與零售商產(chǎn)生了一種共贏的合作機(jī)制，由制造商為零售商提供OEM服務(wù)，同時(shí)零售商向制造商共享銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，幫助制造商優(yōu)化商品營(yíng)銷(xiāo)策略，逐漸呈現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）第四階段——獨(dú)創(chuàng)性品牌模式

在自有品牌發(fā)展的第四個(gè)階段，零售商開(kāi)始嘗試獨(dú)創(chuàng)性商品的開(kāi)發(fā)。在過(guò)去，自有品牌的開(kāi)發(fā)往往是依靠零售商的模仿型戰(zhàn)略，自有品牌面臨著與原制造商的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)受到很多制約，例如商品質(zhì)量不如原制造商品牌，只能獲取消費(fèi)能力較低的消費(fèi)市場(chǎng)。但在我國(guó)居民消費(fèi)升級(jí)的驅(qū)使下，高性價(jià)比的自有品牌商品將逐漸失去市場(chǎng)基礎(chǔ)，市場(chǎng)份額與市場(chǎng)增長(zhǎng)率將會(huì)下降，模仿性自有品牌戰(zhàn)略將不可持續(xù)。因此，在自有品牌演變的第四個(gè)階段中，零售商將要獨(dú)創(chuàng)性的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以開(kāi)創(chuàng)性的自有品牌產(chǎn)品線形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在獨(dú)創(chuàng)性品牌階段，自有品牌商品與其他經(jīng)銷(xiāo)商品的關(guān)系存在互補(bǔ)性，零售商利用組合促銷(xiāo)等營(yíng)銷(xiāo)組合方式來(lái)輔助銷(xiāo)售自有品牌商品，比如全家的“鮮食商品”系列與飲料、零食、冷凍食品等組合促銷(xiāo)方案。具有獨(dú)創(chuàng)性的自有品牌產(chǎn)品將全面超越制造商品牌，以獨(dú)有的功能、技術(shù)或供應(yīng)鏈作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與已有的制造商商品形成非價(jià)格因素的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在品牌營(yíng)銷(xiāo)方面，以開(kāi)創(chuàng)性的產(chǎn)品線來(lái)構(gòu)建消費(fèi)者腦中的品牌形象，這樣不僅能為零售商帶來(lái)可觀的毛利率，而且能成為一種解決消費(fèi)者實(shí)際需求的方案。比如，亞馬遜開(kāi)發(fā)了“Kindle”電子書(shū)閱讀器，并同時(shí)設(shè)計(jì)了硬件設(shè)備與軟件平臺(tái)，在軟件平臺(tái)上提供付費(fèi)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（如電子書(shū)購(gòu)買(mǎi)、報(bào)刊訂閱等），Kindle電子書(shū)閱讀器與亞馬遜所供應(yīng)或經(jīng)銷(xiāo)的圖書(shū)具有互補(bǔ)性作用。Kindle的主要盈利點(diǎn)在硬件設(shè)備與電子書(shū)上，消費(fèi)者需要通過(guò)支付來(lái)購(gòu)買(mǎi)硬件設(shè)備，以及從亞馬遜電子書(shū)商場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)電子書(shū)。

獨(dú)創(chuàng)性自有品牌的開(kāi)發(fā)完全由零售商自主進(jìn)行，從目前來(lái)看，零售商自主開(kāi)發(fā)商品的模式是自有品牌演進(jìn)的最高位置，零售商需要脫離與制造商在自有品牌開(kāi)發(fā)中的合作，自主構(gòu)建研發(fā)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成新產(chǎn)品的構(gòu)思、設(shè)計(jì)、試制與風(fēng)險(xiǎn)分析，這需要零售商具備優(yōu)秀的研發(fā)隊(duì)伍，并且投入大量的前置資金和資源。

結(jié)論

首先，本文分析了“零制融合”的定義和意義，認(rèn)為零售業(yè)與制造商的相互融合滿足了雙方的利益訴求：零售商的自有品牌是一種企業(yè)多元化策略，是基于企業(yè)特有資源而實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)延伸，發(fā)揮了企業(yè)固定資產(chǎn)的規(guī)模效益與范圍效益；制造商為零售商開(kāi)發(fā)自有品牌的商品一般能通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格來(lái)提高利潤(rùn)，制造商的OEM、代開(kāi)發(fā)等自有品牌外包服務(wù)為制造商提供了財(cái)務(wù)保障，消除了企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，使制造商以更穩(wěn)定、大額的零售商訂單獲取收益。其次，通過(guò)分析自有品牌的發(fā)展演進(jìn)過(guò)程，將零售商自有品牌的生命周期分為四代：貼牌商標(biāo)的自有品牌商品、綜合品牌模式、多類(lèi)別品牌模式和獨(dú)創(chuàng)性品牌模式。在自有品牌的各個(gè)生命周期中，自有品牌的市場(chǎng)定位、自有品牌的市場(chǎng)現(xiàn)狀、零制合作關(guān)系都具有明顯的不同。但毫無(wú)疑問(wèn)，隨著零售商自有品牌的演進(jìn)，對(duì)零售商產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力的要求將逐步提高，零制關(guān)系也將由制造商議價(jià)能力強(qiáng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵虂?lái)主導(dǎo)制造商，甚至脫離制造商的關(guān)系。最后，總體看來(lái)我國(guó)零售業(yè)正處于自有品牌發(fā)展的第二階段，因此我國(guó)零售業(yè)應(yīng)當(dāng)重視自有品牌的SKU數(shù)量與品牌形象建設(shè)，在電子商務(wù)沖擊實(shí)體零售的環(huán)境下創(chuàng)造新的利潤(rùn)點(diǎn)，以保持在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并獲得持續(xù)發(fā)展。

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