基于WBS的國企PMO多項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計★

邢 葳 孫建樂

(中煤科工集團西安研究院有限公司，陜西 西安 710077)

0 引言

開展各類新建、改建、擴建建設(shè)項目是國有企業(yè)固定資產(chǎn)投資的重要方面，不斷提高國企競爭力的基礎(chǔ)條件，多項目的管理難度很大。要有效管控建設(shè)項目，首先就需要構(gòu)建好組織結(jié)構(gòu)。本文選用了一種適宜于國有企業(yè)業(yè)主方的多項目管理的組織結(jié)構(gòu)，說明了其能更好地滿足多項目管理的要求。

1 WBS與PMO的內(nèi)涵

1.1 WBS的內(nèi)涵與實施步驟

國際標準化組織質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(ISO/TC176SCI)于1997年將WBS寫入《質(zhì)量管理—項目管理的質(zhì)量指南(I501000)》的國際標準，表明WBS是“在工程項目中應(yīng)將項目系統(tǒng)分解成可管理的活動?！泵绹鴩啦繃老到y(tǒng)開發(fā)工作的手冊中得到解釋，(WBS)是一個以產(chǎn)品為中心的層次體系，由硬件、軟件、服務(wù)和資料組成。在項目管理中，工作分解結(jié)構(gòu)(Work Break-down Structure,WBS)是以項目的可交付結(jié)果為導向而對項目任務(wù)進行的分組，它把項目整體任務(wù)分解成較小的、易于管理和控制的若干子任務(wù)或工作單元，并由此組織和定義了整個項目的工作范圍。如圖1所示，項目工作分解結(jié)構(gòu)有兩種比較通用的表達形式:一種是類似于組織機構(gòu)圖的圖形方式；第二種是任務(wù)清單式的直線排列方式。

1.2 PMO的定義與類型

美國項目管理協(xié)會(PMI)對PMO的定義:項目管理辦公室(Project Management Office，PMO)就是為創(chuàng)造和監(jiān)督整個管理系統(tǒng)而負責的組織元素，有效實施項目管理行為，最大程度地達到組織目標。有幾種不同類型的PMO，他們對項目的控制和影響程度各不相同。1)支持型PMO擔當顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他項目的信息和經(jīng)驗教訓。2)控制型PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，例如要求采用項目管理框架或方法論，使用特定的模板、格式和工具，或者服從治理。這種類型的PMO對項目的控制程度中等。3)指令型PMO直接管理和控制項目。這種類型的PMO對項目的控制程度很高。

2 國企PMO多項目管理

作為業(yè)主的國企，對建設(shè)單位的多項目并行管理進行深入分析，可以增強工程建設(shè)項目管理體系的完整性、系統(tǒng)性，提高建設(shè)單位的管理水平。

2.1 國企業(yè)主多項目管理的特點

國有企業(yè)建設(shè)項目主要是為了促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展而建設(shè)生產(chǎn)辦公用房，為保障職工生活而建設(shè)住宅用房，為保障企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，針對已有的科研、辦公和生產(chǎn)用房和配套設(shè)施進行的維修，存在經(jīng)常性、復(fù)雜性、突擊性、矛盾性等，存在以下特點：

1)由于減員增效的要求，國企基建管理人員相對較少。國企由于廠區(qū)面積相對較大，但管理人員不多。

2)國企作為獨立法人的生產(chǎn)經(jīng)營單位，項目采用年度預(yù)算申報、結(jié)算模式進行，而大型建設(shè)項目采用可研報審、項目立項、初審報審、項目實施、竣工驗收等多個環(huán)節(jié)，受上級單位監(jiān)督管理，外部審批手續(xù)非常多，往往不能由企業(yè)直接控制，時間節(jié)點要求非常高。

3)因企業(yè)發(fā)展用地緊張引起的多院區(qū)管理。因為發(fā)展需求，企業(yè)搬遷、擴建新廠區(qū)的建設(shè)工程，新廠區(qū)多集中在市郊高新區(qū)，多數(shù)企業(yè)在市區(qū)內(nèi)仍保留有少量的辦公生產(chǎn)區(qū)，都形成了多院區(qū)管理的實際情況。

4)建設(shè)內(nèi)容繁雜，企業(yè)建設(shè)工程包括房屋、廠房、試驗臺、總體道路、管網(wǎng)、綠化、裝飾等多方面，需要需求也各不相同，施工點多、分布零散。

2.2 國企業(yè)主多項目管理的問題

國企業(yè)主一般會成立基建處(辦)，但由于沒有體系化、系統(tǒng)化的多項目管理方法和規(guī)范流程，國企業(yè)主的多項目并行管理中遇到的主要問題有以下幾點：

1)由于多項目并行展開，人員管理能力和團隊人員缺位成為比較突出的問題，施工管理由于多項目在各廠區(qū)、各樓宇同步進行，容易存在管理疏漏。

2)項目管理流程不清晰，項目關(guān)鍵任務(wù)缺少審核。

3)由于圖紙及工作量不明確導致現(xiàn)有的招投標管理相對比較簡單，招投標與實際實施存在較大差異，合同管理流程復(fù)雜，缺乏專業(yè)法律意見，容易造成合同條款存在疏漏。

4)項目信息傳遞無法準確。國有企業(yè)項目參與的部門很多，政府機構(gòu)、企業(yè)上級、供貨商、代理機構(gòu)、總包單位、施工監(jiān)理等，不能夠做到及時的信息共享。

5)項目管理內(nèi)容不全面，項目管控的內(nèi)容不明確，相應(yīng)職責的分解不清楚。上級對于國有企業(yè)如安全、保密等各方面的管理要求，增加的內(nèi)容不能夠及時的反映。

3 基于WBS的國企業(yè)主PMO多項目管理

某國企在建項目有：產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)項目、住宅區(qū)一標段建設(shè)、住宅區(qū)二標段建設(shè)項目、3個院區(qū)的維修等基建任務(wù)。其中：產(chǎn)業(yè)基地項目，共占地190畝，建設(shè)規(guī)模約11萬m2，新建綜合樓、物探儀器生產(chǎn)與出廠檢驗中心、廠房、庫房及裝備出廠檢測、聯(lián)合站房等，總投資69 016萬元；住宅區(qū)項目，總建筑面積128 577 m2，其中地上建筑面積74 645 m2，地下建筑面積53 932 m2。建設(shè)高層住宅樓4棟，一標段為新5號樓、新7號樓，地下2層，地上22層，其中地上1層、2層為公建配套用房，3層以上為住宅，建筑高度68.3 m；二標段為新10號樓、新15號樓，地下2層，地上23層，建筑高度68.3 m。監(jiān)理單位為一個監(jiān)理單位，但施工總承包單位為3個施工企業(yè)，設(shè)計院為2個綜合性設(shè)計院。

3.1 國企業(yè)主PMO多項目的WBS項目結(jié)構(gòu)

項目結(jié)構(gòu)圖(Project Diagram)是一個組織工具，通過用WBS樹狀圖的方式PMO(可以是國企基建辦)多項目進行了逐級分解，建立框架體系，使上級管理部門一目了然，多項目結(jié)構(gòu)圖分解圖見圖2?？筛鶕?jù)項目的重要程度、資金的占用情況、項目實施期的長短、對總體目標的實現(xiàn)等多方面逐級分解。

對于企業(yè)高管層，圖2的分解已基本可以滿足其管理需要。但對于具體執(zhí)行的PMO(如國企基建辦)，可根據(jù)人員的配備狀況、目標控制的需要繼續(xù)不斷分解，多項目結(jié)構(gòu)再次分解圖見圖3。如可對產(chǎn)業(yè)基地項目下的室外工程項目，繼續(xù)分解，見圖3。

3.2 國企業(yè)主PMO多項目的WBS任務(wù)分解

在工程項目的不同階段內(nèi)，國企業(yè)主PMO對工程項目管理的主要任務(wù)不同?？蓪ζ溥M行分解，多項目任務(wù)分解圖見圖4。

1)項目前期階段的主要任務(wù)。業(yè)主圍繞項目策劃、項目投資機會研究、初步可行性研究、項目建議書、項目可研報告、項目核準、項目備案、資金申請及相關(guān)報批工作開展項目的管理工作。

2)項目準備階段的主要任務(wù)。與政府部門聯(lián)系，取得原料、燃料、水、電等供應(yīng)等方面的協(xié)議，明確勘察設(shè)計范圍與深度，初步設(shè)計及設(shè)計文件審批，施工招標及監(jiān)理招標。

3)項目實施階段的主要任務(wù)。在項目實施階段，業(yè)主需辦理施工許可證，完成三通一平工作，督促監(jiān)理履行進度、質(zhì)量、造價的三大控制任務(wù)，組織圖紙會審和設(shè)計交底。

4)項目驗收交付階段的主要任務(wù)。業(yè)主要組織進行試運行，督促監(jiān)理單位進行工程預(yù)驗收，組織五方責任主體的竣工驗收，報請環(huán)保、消防、人防、規(guī)劃、節(jié)能等專項驗收，做好資料的收集、歸檔工作，組織設(shè)備安裝單位對使用部門的人員培訓，及時交付使用。

具體執(zhí)行的PMO(如國企基建辦)，可根據(jù)人員的配備狀況、目標控制的需要繼續(xù)不斷分解。如可對項目準備階段的設(shè)計工作任務(wù)，繼續(xù)分解，多項目任務(wù)再次分解圖如圖5所示。

3.3 國企業(yè)主PMO多項目的WBS組織結(jié)構(gòu)

國企業(yè)主PMO通過對項目的大小、特點、周期等綜合權(quán)衡比較，選擇職能型或項目型組織結(jié)構(gòu)。項目型組織結(jié)構(gòu)是領(lǐng)導結(jié)構(gòu)由集權(quán)向分權(quán)的轉(zhuǎn)化的體現(xiàn)。該企業(yè)基建辦共有12人，管理干部3人，造價人員2人，技術(shù)人員4人(其中男性3人，女性1人)，其他人員3人。考慮到該企業(yè)PMO人員結(jié)構(gòu)，責任明確劃分的需要，采用優(yōu)化了的直線職能式結(jié)構(gòu)，PMO組織結(jié)構(gòu)分解圖如圖6所示。

4 結(jié)語

本文通過分析國有企業(yè)基本建設(shè)多項目管理內(nèi)容、要求、工作任務(wù)，針對現(xiàn)有存在的問題，運用WBS項目管理工具，分層分析國企業(yè)主PMO的項目分級、任務(wù)分解，對組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計并改進，層次清晰，責任明確，便于上級領(lǐng)導及部門管理，建立和完善項目管理結(jié)構(gòu)，明確各崗位責任，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，保證多項目的實施質(zhì)量、進度和造價控制?？晒┩惼髽I(yè)PMO多項目管理進行借鑒參考。