基于責(zé)任中心維度的人力資源產(chǎn)出效益模型設(shè)計與實證

張武裝

（中南大學(xué)，長沙 410083）

0 引言

2018年中央經(jīng)濟工作會議明確指出，經(jīng)濟工作的重心就是要圍繞高質(zhì)量發(fā)展展開。而企業(yè)作為經(jīng)濟活動的主體，必然擔(dān)負著關(guān)鍵性使命。中央明確提出了要化解過剩產(chǎn)能，培育經(jīng)濟發(fā)展新動能，完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，培育一批有實力、有創(chuàng)新的排頭兵企業(yè)。從微觀角度，就企業(yè)自身發(fā)展而言，如何提升企業(yè)發(fā)展效益就顯得格外重要，比如企業(yè)產(chǎn)出效益等。人力資源作為企業(yè)內(nèi)部一項最為活躍的要素，在企業(yè)產(chǎn)出效益方面也時刻發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。如何有效評價企業(yè)的人力資源產(chǎn)出效益，對于推進企業(yè)健康發(fā)展、加速企業(yè)效益穩(wěn)步提升具有重要的現(xiàn)實意義。

1 理論分析

企業(yè)產(chǎn)出效益，是企業(yè)普遍比較關(guān)心的一項指標，國內(nèi)外也有較多學(xué)者對此展開了討論，且探討的重點在企業(yè)效益評價、企業(yè)效益影響因素等方面。Juran（1992）[1]將質(zhì)量納入到企業(yè)產(chǎn)出效益范疇，指出了企業(yè)實施以知識為特征滿足用戶需求的質(zhì)量管理對企業(yè)產(chǎn)出效益提升的重要性；任鋼（2014）[2]從企業(yè)營銷的角度，通過t分布假設(shè)檢驗方法，評價了企業(yè)的效益；余官勝等（2018）[3]從管理效率的角度，實證研究了企業(yè)經(jīng)營效益的影響因素，重點指出企業(yè)對外投資對提升企業(yè)經(jīng)營效益的重要性。國內(nèi)外也有學(xué)者從人力資源角度，討論了企業(yè)的產(chǎn)出或經(jīng)營效益。Kondrasuk（2011）[4]認為在企業(yè)效益評價體系設(shè)計中，有必要把人力資源目標計劃、組織感知、個體激勵等因素納入評價指標體系；Contractor和Woodley（2015）[5]通過實證研究發(fā)現(xiàn)，價值創(chuàng)造的相關(guān)人員，對提高企業(yè)績效具有非常重要的作用，因此可以認為企業(yè)人力資源在創(chuàng)造企業(yè)價值方面發(fā)揮了重要功能，有利于提高企業(yè)發(fā)展效益；王躍武（2013）[6]指出，若企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心具有與對應(yīng)的人力資源相配置的權(quán)責(zé)和利益，那么就可以與企業(yè)人力資源產(chǎn)出效益等評估相結(jié)合，更加準確地評價企業(yè)人力資源對企業(yè)產(chǎn)出效益的貢獻大小及比例分配。

理論界關(guān)于責(zé)任中心的研究還處于起步階段，與之相關(guān)的文獻并不多。劉翰林和唐辰昕（2017）[7]以企業(yè)價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，基于責(zé)任中心設(shè)置持續(xù)優(yōu)化、責(zé)任核算不斷深化等角度，研究了責(zé)任中心業(yè)績管理體系，但是并沒有對此進行量化分析；蔣政（2013）[8]基于波特的價值鏈理論，通過責(zé)任中心的視角，以某家居用品公司為個案，分析了企業(yè)的價值活動，指出了企業(yè)人力資源對企業(yè)價值活動的重要性，特別是在團隊銷售、市場營銷、客戶服務(wù)、現(xiàn)場監(jiān)督等方面。但遺憾的是，他也僅從定性角度進行案例分析，而并沒有采取定量分析方法；李洪英等（2017）[9]從心理契約層面論證了戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的關(guān)系，認為員工的心理因素是組織績效的重要影響參量。

總體來說，關(guān)于責(zé)任中心層面對企業(yè)人力資源產(chǎn)出價值或效益的研究在理論界仍然是一個空白。即使有部分學(xué)者開始嘗試對這個問題進行研究，其研究方法也還基本局限在定性的描述性研究上，能夠采取定量模型方法進行研究的文獻更少。本文基于責(zé)任中心相關(guān)理論，對企業(yè)人力資源的產(chǎn)出效益進行定量建模，并通過一定的樣本進行實證檢驗，以探討模型的有效性。

責(zé)任中心實質(zhì)上就是企業(yè)內(nèi)部一種責(zé)任單位分職能的形式。根據(jù)責(zé)任中心劃分的職能部門，一般承擔(dān)著與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤的經(jīng)濟責(zé)任，同時也享受與之相關(guān)的權(quán)利。不同的企業(yè)對于責(zé)任中心的劃分也存在差異。例如，按照權(quán)責(zé)范圍和業(yè)務(wù)特點，可以將責(zé)任中心劃分為決策中心、投資中心、成本中心、利潤中心等；按照企業(yè)內(nèi)部各部門服務(wù)特點，可以將責(zé)任中心劃分為人力資源中心、銷售中心、技術(shù)服務(wù)中心、管理中心等；按照企業(yè)對外銷售對象不同，也可以根據(jù)主要銷售區(qū)域進行切塊式劃分。

劃分責(zé)任中心，其本質(zhì)的目的就在于為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。從經(jīng)營績效的角度，可以說劃分責(zé)任中心是為了給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。而從人力資源的角度，則可以認為劃分責(zé)任中心可以更加發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)提高效益。本文通過對現(xiàn)有文獻的總結(jié)歸納，主要基于企業(yè)價值鏈，簡要構(gòu)建企業(yè)人力資源產(chǎn)出效益的示意圖，如圖1所示。

圖1基于價值/效益的企業(yè)人力資源產(chǎn)出活動框架

根據(jù)圖1，企業(yè)內(nèi)部的各個責(zé)任中心不僅承擔(dān)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項基礎(chǔ)職能，而且也承擔(dān)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理作業(yè)。所以說，責(zé)任中心不僅是“做事情”的，也是“管事情”的。責(zé)任中心主要管理和配置包括企業(yè)人力資源在內(nèi)的各類資源要素，形成共同服務(wù)企業(yè)效益的合力。責(zé)任中心不僅只是受到企業(yè)行政管理中心的指揮，也起到了輔助行政管理中心參與管理的功能，同時也在一定程度上與行政管理中心相獨立，具有一定的“權(quán)力邊界”。從價值或效益的角度，各個責(zé)任中心之間存在著內(nèi)部的“交易”，既然存在這種“交易”，就必然存在著“交易價格”和“交易規(guī)?！?。

2 基于責(zé)任中心層面的人力資源產(chǎn)出效益模型設(shè)計

圖2基于責(zé)任中心的企業(yè)人力資源產(chǎn)出效益流程簡化圖

根據(jù)上述基于責(zé)任中心的企業(yè)組織架構(gòu)圖，按照責(zé)任中心的原則進行簡化，以便更加清晰地設(shè)計人力資源產(chǎn)出效益模型。簡化的流程圖如圖2所示。在圖2中，各個節(jié)點都表示一個責(zé)任中心。其中，E表示企業(yè)管理中心，主要從事企業(yè)研發(fā)、組織、市場銷售以及金融、管理等綜合業(yè)務(wù)；1，2，...，表示企業(yè)的各個基層責(zé)任中心，承擔(dān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。圖2體現(xiàn)了責(zé)任中心的一種邏輯，即通過自下而上一層一層推動的模式。

2.1 企業(yè)管理中心和其他基礎(chǔ)責(zé)任中心之間的相互聯(lián)系

企業(yè)管理中心作為直接面向市場的責(zé)任中心，需根據(jù)外部市場競爭關(guān)系，確定較為合理的市場價格。假定確定的市場價格為Pe，對應(yīng)的銷量為Qe。從責(zé)任中心相互導(dǎo)向作用的角度，企業(yè)管理中心對市場銷售的產(chǎn)品是從責(zé)任中心1處得到的，因此兩者之間也必然要根據(jù)市場競爭關(guān)系，通過協(xié)商確定內(nèi)部交易價格，假定為P1，對應(yīng)的交易量為Q1。與此相仿，責(zé)任中心1與責(zé)任中心2之間也會形成一種內(nèi)部交易價格P2和內(nèi)部交易量Q2。以此類推，第i個責(zé)任中心與i+1個責(zé)任中心形成的內(nèi)部交易價格為Pi，交易量為Qi。

2.2 基礎(chǔ)責(zé)任中心的人力資源產(chǎn)出效益

基礎(chǔ)責(zé)任中心主要負責(zé)其內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，與之相關(guān)的人力資源主要分為從事生產(chǎn)類人力資源（hp）、從事技術(shù)服務(wù)類人力資源（ht）、從事基層管理類人力資源（hm）三種?；A(chǔ)責(zé)任中心需投入的資源主要分兩類：一是物化資本Cm，主要包括各類外部采購資產(chǎn)和企業(yè)內(nèi)部配置資產(chǎn)；二是組織資本Ko，主要包括技術(shù)成果、企業(yè)組織及文化、公共管理資源等，這類資本一般可以解釋為企業(yè)管理中心向基礎(chǔ)責(zé)任中心“租賃”的資本，在內(nèi)部交易價格中可以相應(yīng)抵消。

于是，以責(zé)任中心1為例，其人力資源產(chǎn)出效益表示為：

其中，V1表示責(zé)任中心1的人力資源產(chǎn)出效益，P1Q1表示其“銷售收入”，P2Q2表示其從責(zé)任中心2里采購所付出的成本，Cm1為其承擔(dān)的物化資本。從式（1）可以看出，責(zé)任中心1的效益增值實質(zhì)上就是人力資源資本與組織資本共同作用得到的。在責(zé)任中心1與企業(yè)管理中心確定交易價格P1時，會慎重考慮組織資本發(fā)揮的效用，這一般在價格P1中予以體現(xiàn)。組織資本一般可在責(zé)任中心1的人力資源中發(fā)揮作用，包括組織管理、生產(chǎn)改進、技術(shù)創(chuàng)新等等。所以，其人力資源產(chǎn)出效益可以用人力資源生產(chǎn)函數(shù)來表示：

其中，Khp、Kht、Khm分別表示生產(chǎn)類、技術(shù)服務(wù)類、基層管理類人力資源資本（用人力資源數(shù)量替代），參數(shù)α1、α2和α3分別為其貢獻系數(shù)，A1則表示人力資源產(chǎn)出的價值溢出效應(yīng)。對于式（2），就各類資本進行求偏導(dǎo)，最終得到關(guān)系式：

由式（3）可以看出，在既定的條件下，每加入一個單位量的生產(chǎn)類人力資源、技術(shù)服務(wù)類人力資源、基層管理類人力資源，可以促進人力資源產(chǎn)出效益分別獲得增量而事實上，同一種類型的人力資源也存在產(chǎn)出貢獻差異。例如，責(zé)任中心1中有n個生產(chǎn)類人力資源，完成總規(guī)模為Q1，那么人均產(chǎn)出效益就是Q1/n，于是對于產(chǎn)出為q的人來說，其產(chǎn)出效益即為

2.3 企業(yè)管理中心的人力資源產(chǎn)出效益

與基礎(chǔ)責(zé)任中心的人力資源產(chǎn)出效益模型類似，可以將企業(yè)管理中心的人力資源產(chǎn)出效益模型表達為：

其中，Ve表示企業(yè)管理中心的產(chǎn)出效益值，PeQe表示其“銷售收入”，P1Q1表示其從責(zé)任中心1里采購所付出的成本，Cme為其物化資源所耗費的資本。

根據(jù)式（4）可以看出，企業(yè)管理中心的人力資源產(chǎn)出效益，主要受三種資本影響：客戶資本Kc、組織資本Ko和人力資本Kh?？蛻糍Y本Kc主要是企業(yè)通過識別客戶價值資源，以客戶的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和信息資源等為載體所獲取的一種資本形式。組織資本Ko是企業(yè)創(chuàng)造的一種價值資本，包括戰(zhàn)略資本、結(jié)構(gòu)資本和文化資本。但需要注意的是，這種資本具有一定的公共性特征，通過發(fā)揮溢出效應(yīng)，可以輻射到基礎(chǔ)責(zé)任中心。一般來說，這種溢出效應(yīng)也可以反映到產(chǎn)出效益Ve中。人力資本Kh，主要可分為銷售類人力資源Khse、技術(shù)服務(wù)類人力資源Khte、管理監(jiān)督類人力資源Khme，各類人力資源分別承擔(dān)各自的管理任務(wù)。基于此，企業(yè)管理中心的人力資源產(chǎn)出效益也可以用人力資源生產(chǎn)函數(shù)來表示：

其中，Kc采用企業(yè)擁有的經(jīng)常性交易客戶數(shù)量表示；Ko由于沒有很直接的指標進行衡量，故間接地采用企業(yè)的投資額表示；銷售類人力資源Khse采用企業(yè)銷售類人力資源數(shù)量表示；技術(shù)服務(wù)類人力資源Khte采用企業(yè)技術(shù)人員數(shù)量表示；管理監(jiān)督類人力資源Khme采用企業(yè)管理層人員數(shù)量表示；Ae則表示人力資源產(chǎn)出的價值溢出效應(yīng)。同樣地，根據(jù)式（5）對各類資本進行求偏導(dǎo)，最終得到關(guān)系式：

由式（6）也可以看出，在既定的條件下，每增加一個單位的銷售類人力資源、技術(shù)服務(wù)類人力資源、管理監(jiān)督類人力資源，可以促進企業(yè)管理中心的人力資源產(chǎn)出效益分別獲得增量當(dāng)然，與基礎(chǔ)責(zé)任中心的情況相似，企業(yè)管理中心的人力資源也可以用平均產(chǎn)出效益來計量。對于銷售類人力資源，假設(shè)有z名銷售人員，總對外銷量為Qe，那么平均每單位人力資源的銷量為Qe/z，于是，每一單位銷售類人力資源的單位銷售產(chǎn)出效益即為，若一單位人力資源的銷量為q，那么其產(chǎn)出效益即為相對于銷售類人力資源，技術(shù)服務(wù)類人力資源和管理監(jiān)督類人力資源的產(chǎn)出效益平均化就較難計量，但仍可以通過企業(yè)專利申請數(shù)量、企業(yè)職工數(shù)量等進行間接衡量。

3 企業(yè)人力資源產(chǎn)出效益模型的實證檢驗

3.1 模型處理

為了驗證上述基于責(zé)任中心層面的企業(yè)人力資源產(chǎn)出效益模型的有效性，本文通過部分企業(yè)樣本進行實證檢驗?？紤]到基礎(chǔ)責(zé)任中心和企業(yè)管理中心的人力資源產(chǎn)出效益模型具有較大的相似性，為了簡便起見，只采用一種模型進行實證檢驗。由于企業(yè)管理中心的人力資源產(chǎn)出效益模型包含更多的變量，因此采用企業(yè)管理中心的人力資源產(chǎn)出效益模型更有說服力。

基于式（6），通過化簡，可建立如下計量模型：

其中，根據(jù)微分變量的性質(zhì)對所有的變量均采取對數(shù)處理，β0—β5為待估參數(shù)，ε為隨機誤差項。

3.2 指標選取

結(jié)合以上分析，變量的指標選取如下：

（1）產(chǎn)出效益Ve：采用企業(yè)總部核算得到的銷售利潤總額表示；

（2）客戶資本Kc：采用與企業(yè)年交易訂單數(shù)額較大的客戶數(shù)量進行衡量，具體用交易數(shù)額2000萬元以上的訂單數(shù)量表示；

（3）組織資本Ko：由于無法直接找到反映企業(yè)組織資本的相關(guān)指標，故采用企業(yè)的投資額表示；

（4）銷售類人力資源Khse：采用企業(yè)總部擁有的從事銷售業(yè)務(wù)的員工總數(shù)表示；

（5）技術(shù)服務(wù)類人力資源Khte：采用企業(yè)總部擁有的從事研發(fā)設(shè)計與轉(zhuǎn)化的人員數(shù)量表示；

（6）管理監(jiān)督類人力資源Khme：采用企業(yè)總部董事、經(jīng)理等管理人員數(shù)量表示。

3.3 樣本數(shù)據(jù)

本文考慮到數(shù)據(jù)的易得性和企業(yè)的代表性，選擇浙江、江蘇、安徽3個省，從中選取了200家上市公司開展實地調(diào)研，主要就以上指標搜集數(shù)據(jù)信息。

3.4 實證結(jié)果分析

根據(jù)式（7），代入企業(yè)數(shù)據(jù)進行回歸，結(jié)果如表1所示。

表1 回歸結(jié)果

根據(jù)表1的回歸系數(shù)結(jié)果，可做如下分析：

（1）客戶資本lnKc的系數(shù)為0.4082，對應(yīng)的t統(tǒng)計量達到6.1197，在1%的水平下顯著。由此可見，客戶資本是影響企業(yè)人力資源產(chǎn)出效益的重要因素，客戶資本規(guī)模每提高1個百分點，可以促進企業(yè)人力資源產(chǎn)出效益值提高0.4082個百分點。

（2）組織資本lnKo的系數(shù)為0.5652，對應(yīng)的t統(tǒng)計量達到12.0038，在1%的水平下顯著。這說明，組織資本也是影響企業(yè)人力資源產(chǎn)出效益的重要因素，而且其貢獻效率要高于客戶資本。組織資本規(guī)模每提高1個百分點，可以促進企業(yè)人力資源產(chǎn)出效益值提高0.5652個百分點。

（3）觀察企業(yè)內(nèi)部三類人力資源的結(jié)果。銷售類人力資源lnKhse的系數(shù)為0.2917，且t統(tǒng)計量為2.2407，在5%的水平下顯著；技術(shù)服務(wù)類人力資源lnKhte的系數(shù)為0.2268，且t統(tǒng)計量僅為1.3485，未通過顯著性檢驗；管理監(jiān)督類人力資源lnKhme的系數(shù)為0.4613，且t統(tǒng)計量僅為7.8824，在1%的水平下顯著。由此可見，對于銷售和管理監(jiān)督這兩類人力資源，他們對產(chǎn)出效益的貢獻都是非常明顯的，銷售和管理監(jiān)督類人力資源規(guī)模每提高1個百分點，分別能帶動產(chǎn)出效益提高0.2268和0.4613個百分點。但是，技術(shù)服務(wù)類人力資源對產(chǎn)出效益的貢獻卻不明顯，這可能與我國企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀有關(guān)。雖然被調(diào)研企業(yè)位于泛長三角地區(qū)，經(jīng)濟相對發(fā)達，但是在技術(shù)創(chuàng)新方面步伐仍不快，大部分企業(yè)發(fā)展方式仍較為粗放，沒有充分實現(xiàn)向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型。同時，技術(shù)服務(wù)本身具有周期長、短期見效慢的特征，因而在短期內(nèi)無法對產(chǎn)出效益帶來顯著的貢獻。

綜合以上實證檢驗結(jié)果可以看出，大部分變量均在統(tǒng)計意義上是顯著的。也就是說，企業(yè)管理中心的人力資源產(chǎn)出效益中，大部分變量對產(chǎn)出效益變量的解釋作用都是比較強的，這也體現(xiàn)了模型設(shè)計的科學(xué)性和有效性。

4 結(jié)論

本文基于責(zé)任中心相關(guān)理論，分別從基礎(chǔ)責(zé)任中心和企業(yè)管理中心兩個角度，量化構(gòu)建了企業(yè)人力資源產(chǎn)出效益的模型，依托模型將企業(yè)人力資源的內(nèi)部產(chǎn)出效應(yīng)通過價格和銷量等顯性變量體現(xiàn)出來。根據(jù)基礎(chǔ)責(zé)任中心的人力資源產(chǎn)出效益模型，產(chǎn)出效益的增加，主要取決于生產(chǎn)類人力資源、技術(shù)服務(wù)類人力資源、基層管理類人力資源三類人力資源的貢獻。根據(jù)企業(yè)管理中心的人力資源產(chǎn)出效益模型，產(chǎn)出效益主要取決于客戶資本、組織資本，以及銷售類人力資源、技術(shù)服務(wù)類人力資源、管理監(jiān)督類人力資源三種人力資源的貢獻。根據(jù)企業(yè)管理中心的人力資源產(chǎn)出效益模型，通過200家上市公司的樣本實證檢驗發(fā)現(xiàn)，除了技術(shù)服務(wù)類人力資源變量的系數(shù)沒有通過顯著性檢驗以外，客戶資本、組織資本，以及銷售、管理監(jiān)督兩類人力資源變量的系數(shù)均是比較顯著的，即對產(chǎn)出效益具有較強的解釋作用。

通過本文提出的人力資源產(chǎn)出效益模型可以看出，在一個企業(yè)中，除了外部的客戶資源和企業(yè)內(nèi)部的組織資源以外，銷售、技術(shù)、管理等方面的人力資源也具有許多內(nèi)在的作用，因此企業(yè)要充分重視這些人力資源的管理，尤其對基層的人力資源要全面納入戰(zhàn)略化管理范圍。對于技術(shù)服務(wù)類人力資源，實證結(jié)果表明產(chǎn)出效益不顯著，這也對企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化配置上敲了警鐘，建議企業(yè)要更加重視對技術(shù)類人才的深度培育，激發(fā)技術(shù)人才的研究熱情，提高技術(shù)轉(zhuǎn)化效率，提升企業(yè)產(chǎn)出效益。