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    KPI績效考核在方正科技實際運用探討

    2018-10-08 01:29:50
    經濟研究導刊 2018年25期
    關鍵詞:高管績效考核考核

    尹 中

    (上海國際時尚中心,上海 200090)

    績效考核是人力資源管理工作中最核心、最復雜的部分,科學的績效考核體系可以產生正能量,激發(fā)員工工作熱情;反之,會使員工產生抱怨,消極怠工??冃Э己丝芍^一把雙刃劍,牽涉的面極廣,正逐漸為企業(yè)所重視。筆者在方正科技集團從事高管的績效考核管理工作多年,從績效考核辦法的制定、責任書的簽訂,到年度績效考核的實施,全程參與,積累了一定的心得和體會,特拋磚引玉,希望能給其他企業(yè)帶來一定的借鑒。

    一、績效考核的目的和意義

    20世紀70年代,自美國管理學家Aubrey Daniels第一次提出績效管理的概念以來,學者開始對其進行全面深入的研究,如何進行有效的績效管理,越來越成為企業(yè)管理的一項重要課題。

    績效考核是績效管理的核心組成部分,是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下,運用特定的標準和指標,對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估,并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。

    績效考核的目的和意義,一方面,為了薪酬體系的規(guī)劃設計,作為薪酬獎金分配依據(jù),激勵員工,提高組織和員工的績效能力;另一方面,通過績效管理可以實現(xiàn)公司目標、改善公司整體運營管理、提高員工培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,通過績效管理實現(xiàn)共贏,促進企業(yè)和員工的共同進步,具體體現(xiàn)在以下幾方面。

    1.實現(xiàn)組織目標??冃Э己瞬粌H僅對結果的考核,本質上是一種過程管理。它是將企業(yè)的中長期目標進行層層分解,分解成年度、季度、月度指標,不斷督促員工實現(xiàn)和完成的過程,有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。

    2.提高組織管理的績效??冃Э己耸且粋€不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程,可以幫助管理者及時發(fā)現(xiàn)問題,并針對這些問題有計劃地提出實施方案進而快速解決問題,是一個不斷地發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程,有助于優(yōu)化企業(yè)管理,提高績效。

    3.合理分配利益。員工的工資通??煞譃楣潭üべY和績效工資兩個部分,而績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關,科學的績效考核體系有助于薪酬的合理分配。

    4.促進員工成長。科學的績效考核有助于促進企業(yè)與員工的共同成長,通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題,找到差距、提升自我,從而實現(xiàn)雙贏。

    二、績效考核的制定

    為了更好地發(fā)揮績效考核這把雙刃劍的作用,既能改善員工的工作表現(xiàn),實現(xiàn)企業(yè)經營目標,又能提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”,我們就需要科學合理地制定考核指標,確??冃Э己酥笜撕Y選的目的性、客觀性、公平性和可操作性。

    高管的績效考核是方正科技集團對下屬企業(yè)管理的一個重要手段,如何加強集團對下屬企業(yè)的監(jiān)管,不偏離集團的發(fā)展戰(zhàn)略,提高下屬企業(yè)的積極性,是我們面臨的一個重要課題。

    在方正科技高管績效考核管理辦法的制定中,我們首先研究了集團的發(fā)展戰(zhàn)略、IT行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀,以及競爭對手特別是聯(lián)想的狀況,并與二級公司高管進行了充分的溝通,在此基礎上制定了二級公司高管人員待遇考核辦法和經營責任書,將績效考核和薪酬、集團發(fā)展戰(zhàn)略有效結合起來,取得了較好的效果。

    考核辦法采用KPI方法,定性和定量相結合的方式,其中定性占25%,定量占75%。比如在制定電腦公司KPI指標時,我們在充分考慮上述提及的要點,然后列出了一些關鍵性指標,能量化的盡量量化,然后根據(jù)其重要性進行排序,剔除非關鍵性指標,形成最終的考核指標。其中,定性方面主要考核六項指標,并根據(jù)其重要性賦予相應的權重:一是研發(fā)能力、電腦選型、核心產品的形成(20%);二是新產品的開發(fā)(10%);三是品牌的推廣、企業(yè)形象的宣傳(20%);四是物流的有效控制(20%);五是團隊的建設、學習型組織的建立(10%);六是經營者綜合素質(20%):概念技能、管理技能、人際技能、技術技能;自我學習和不斷提高的能力;職業(yè)道德的遵守。定量方面,主要考核以下五項指標(如下表所示,其中具體指標是2001年的考核數(shù)據(jù))。

    KPI(Key Performance Indicators)是基于帕累托“80/20”原則而提出的,即20%的關鍵行為決定著80%的工作總任務,因此對這20%的關鍵工作進行管理,使之達到設定的組織目標,最終提升組織績效。

    單位:萬元

    這樣,通過指標的制定和權重的分配,我們就引導電腦公司的工作重心放在稅前利潤上,通過加強新品研發(fā)、提高銷售、減少期間費用、提高庫存周轉率、加強物流管理、提升管理者綜合素質、提高品牌形象等手段來實現(xiàn),這些都將構成電腦公司年度重點工作。我們通過主抓這20%的重點工作,有效地實現(xiàn)了對下屬企業(yè)的管理,達到實現(xiàn)集團目標和個人發(fā)展相結合的目的。

    三、績效考核操作技巧

    1.績效考核內容和標準的制定必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)所提倡的文化價值觀相一致,必須客觀、公平和具有可操作性,否則會適得其反。

    2.績效考核要形成一套完整的管理制度,如果是高管的績效考核,還需根據(jù)考核指標制定相應的經營責任書,集團和被考核人簽字。

    3.為了加大激勵力度,我們把高管工資大部分在考核后年終發(fā)放,每個月發(fā)基本生活費,幾乎一半的工資放在年終發(fā)放。這里我們要講究人性化,級別越高、工資越高,每個月發(fā)放的工資比例越低,具體可把控在40%~60%之間,不能“一刀切”,要確保小康、衣食無憂。

    4.考核結果可以遠遠大于1,如電腦公司2001年稅前利潤考核指標1 657萬元,如果實際完成2 800萬元,該項指標考核可以達到1.69(2800/1657)。反之,做得不好,考核指標也可能遠遠小于1。也就是說,員工最終工資可能遠遠高于或低于其合同年薪,這就促使下屬企業(yè)高管為了完成集團目標而努力工作,這樣更具有激勵性,從而實現(xiàn)雙贏。

    5.最具挑戰(zhàn)的是考核指標的確定和優(yōu)化,我們需要花大量時間研究下屬公司的運營特點、行業(yè)發(fā)展狀況及集團發(fā)展戰(zhàn)略,并與下屬公司進行充分溝通,每個指標的制定盡量做到前瞻性和科學性,為績效考核的順利執(zhí)行打下堅實基礎。比如我們在制定電腦公司銷售收入11.9億元的考核指標,就綜合考慮了電腦公司前三年銷售業(yè)績、行業(yè)的成長性和主要競爭對手即聯(lián)想的情況而制定的。

    6.績效考核要貫穿全年,要及時溝通,每月每季度都要收集考核公司的財務報表,了解下屬公司的運營狀態(tài),是否偏離集團戰(zhàn)略目標,及時發(fā)現(xiàn)問題,并提交解決方案,這樣才能更好地發(fā)揮績效考核的積極作用。

    四、結語

    綜上可以看出,績效考核比較復雜,它是一把“雙刃劍”,涉及的面非常廣泛,涉及的知識非常多,是一個比較龐大的系統(tǒng)工程,它是企業(yè)管理中相關部門、業(yè)務環(huán)節(jié)相關關聯(lián)的有機統(tǒng)一體。為了提高員工的工作熱情,促進企業(yè)的健康、快速發(fā)展,在制定績效考核制度的時候,必須要考慮員工的感受,遵從以人為本、客觀公平公正的原則,使制定的考核制度能夠深入到員工的內心,使績效考核管理在企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮更大的作用,實現(xiàn)雙贏。

    企業(yè)的健康發(fā)展離不開完善的績效考核,科學的績效考核體系可以優(yōu)化企業(yè)管理,激勵員工為實現(xiàn)組織目標而努力工作。提升企業(yè)核心競爭力,提升企業(yè)經濟效益,績效考核起著至關重要的作用。本文通過方正科技高管績效考核的實際案例,希望給其他企業(yè)績效考核工作,特別是集團公司對下屬公司的管理和考核工作帶來一定的借鑒。

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