眾籌咖啡館為什么不能成功？

董懂筆記

單純的“湊錢”并不能為咖啡館經(jīng)營帶來實(shí)質(zhì)幫助，想要運(yùn)作一個(gè)成功的商業(yè)項(xiàng)目，社會(huì)資源、管理經(jīng)驗(yàn)必不可少。

雖然咖啡廳每天看起來座無虛席，但大都是股東帶著親友，前來享用“免費(fèi)咖啡”

沒錢賺的眾籌項(xiàng)目，沒咖啡喝的咖啡館

“最長四年最短一年半（關(guān)門），能開這么久，我這三家咖啡廳在業(yè)內(nèi)算長命的了?！?/p>

從2017年初，由于種種糾紛，志達(dá)所經(jīng)營的三家眾籌咖啡廳，陸續(xù)陷入經(jīng)營停滯狀態(tài)，而他個(gè)人也因單方面宣布咖啡廳解散，連續(xù)“吃”了好幾場(chǎng)官司。在連續(xù)召開數(shù)十次調(diào)停會(huì)之后，發(fā)起人與股東之間的矛盾依舊無法解決。

“現(xiàn)在散伙也不是，不散伙也不是，都在那兒死耗著?！弊鳛榘l(fā)起人，這三家眾籌咖啡廳都是以股權(quán)認(rèn)購的形式籌集社會(huì)資金，每家咖啡廳的眾籌股權(quán)為100份，每份為2萬元（享有1%分紅權(quán)）。

在第一家店開業(yè)之初，包括志達(dá)在內(nèi)的首批發(fā)起人便承諾，所有購買咖啡廳股權(quán)的眾籌股東，每年可在咖啡廳享用80杯免費(fèi)咖啡，并擁有咖啡廳公共區(qū)單獨(dú)座位的無限使用權(quán)，用于會(huì)客或接待親友。在每個(gè)季度，根據(jù)咖啡廳實(shí)際的經(jīng)營狀況，將盈余部分按各股東所占股比分紅。

“咖啡隨便喝問題不大，但項(xiàng)目沒錢賺我也沒法分紅不是？”他表示，項(xiàng)目日常的經(jīng)營狀況并不是很好，雖然咖啡廳每天看起來座無虛席，但大都是股東帶著親友，前來享用“免費(fèi)咖啡”。

只有消耗，沒有客源。眼看著咖啡廳陷入虧損狀態(tài)，股東們所投入的資金即將“燒”完。此時(shí)心急如焚的志達(dá)，只能將第一家店的眾籌方式再次復(fù)制，又“籌”了第二家、第三家咖啡廳。并用后續(xù)籌得的資金，用于貼補(bǔ)整個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)營。

“因此，后面兩家店的裝修投入，都十分的粗糙，就是為了能夠省出錢來，繼續(xù)燒在股東權(quán)利上?！眳⑴c了整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營的志達(dá)知道，如果長期沒有生意，再多的資金都填不滿這個(gè)無底洞。

于是，他開始動(dòng)用有限的資金在網(wǎng)上進(jìn)行推廣宣傳，希望三店聯(lián)動(dòng)，吸引更多的用戶，“但吸引來的不是顧客，而是更多想加入項(xiàng)目的眾籌投資者?！?/p>

一心想賣咖啡的志達(dá)，卻無奈只能繼續(xù)賣股權(quán)。雖不能說是飲鴆止渴，但情況也差不太多。

第一家咖啡廳開業(yè)后已陸續(xù)募集了超過100名股東，所籌得資金已達(dá)200多萬元?？此骑L(fēng)光無限，但整個(gè)項(xiàng)目隨著眾籌的“雪球”越滾越大，開始變得愈發(fā)危險(xiǎn)。

“入不敷出，到了去年年初，我連速溶咖啡都進(jìn)不起了?！苯?jīng)歷了團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)、設(shè)備變賣、食材降級(jí)之后，志達(dá)依舊無法減緩三家咖啡廳的虧損速度。他甚至開始倒貼自己多年的積蓄，以維持項(xiàng)目的正常運(yùn)作，更無可奈何的是：一些朋友催著他籌劃第四家眾籌咖啡廳，他也順勢(shì)希望再度施展“拆東補(bǔ)西”的故技。

然而，第四家店尚未開始募集資金時(shí)，前面三個(gè)店就“燒”光了所有積蓄。一籌莫展的他，只能向所有股東發(fā)出通知：咖啡廳因資金問題，暫停營業(yè)。

此舉未出意料，瞬間引起了眾多股東的不滿，“他們已經(jīng)不滿沒有分紅的事了，如果連咖啡都沒得喝，那就更不情愿了?！?/p>

此時(shí)的三家門店，因無法持續(xù)盈利導(dǎo)致項(xiàng)目陷入困境，究其原因，是大量會(huì)員權(quán)益兌現(xiàn)所產(chǎn)生的成本支出，成為項(xiàng)目最大的負(fù)擔(dān)，甚至在經(jīng)營后期成為壓垮項(xiàng)目的最后一根稻草。

那么，為何擁有眾多股東資源、人氣、人脈的眾籌咖啡，呈現(xiàn)出超高的關(guān)門風(fēng)潮？

本該眾籌的是資源，卻只湊到了預(yù)付款

“其實(shí)眾籌咖啡廳并不神奇，本質(zhì)也和互聯(lián)網(wǎng)不沾邊。”

在停業(yè)通知發(fā)出去之后，志達(dá)開始反思整個(gè)項(xiàng)目的始末，并在查閱了大量眾籌咖啡廳的失敗案例之后，把經(jīng)營失敗的首要原因，歸咎于傳統(tǒng)和固化的經(jīng)營模式上。

國內(nèi)眾籌咖啡廳的概念最早可以追溯到七八年前，許單單發(fā)起了國內(nèi)第一家名為3w的眾籌咖啡館。

當(dāng)時(shí)因?yàn)樵S多成功企業(yè)家、投資人、行業(yè)大咖等都成為這家3w咖啡館的眾籌股東，所以才使得名不見經(jīng)傳的咖啡館，在短短幾個(gè)月內(nèi)就名聲大噪。當(dāng)然，很多人當(dāng)時(shí)并不知道，中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街上雨后春筍般涌起的那些咖啡館，并不是靠賣咖啡賺錢。

而此時(shí)，眾籌咖啡廳已然在廣東流行開來，甚至衍生出了眾多的“眾籌書店”“眾籌酒吧”等形式。志達(dá)感覺，眾籌開店的模式正處于爆發(fā)期，因此必須抓住紅利，或許還能圓自己的事業(yè)夢(mèng)。

“照著別人的模式，我依樣畫葫蘆，做了商業(yè)計(jì)劃書?！彼_始向身邊的親戚好友“安利”自己十分前衛(wèi)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。讓他沒想到的是，憑借著這20頁粗糙的PPT，項(xiàng)目居然就獲得了8位親友的支持，并通過他們的介紹，順利募集到30名眾籌股東，“包括3W在內(nèi)大量眾籌咖啡館的成功案例，讓投資的人相信這是一個(gè)充滿希望的項(xiàng)目?！?/p>

就在首批眾籌資金到位的40天后，志達(dá)所發(fā)起的眾籌咖啡館，在羅湖密集的商圈一角正式開業(yè)了。但開業(yè)之后，除了股東捧場(chǎng)之外，自然客流非常少，這讓他很是郁悶。

“要說沒人愛喝咖啡，那一街之隔的星巴克，卻天天都是人滿為患。”經(jīng)過再三觀察和咨詢，志達(dá)在傳統(tǒng)咖啡館的模式里，發(fā)現(xiàn)了問題的所在。

由于咖啡飲品價(jià)格較高，所以在國內(nèi)有此消費(fèi)習(xí)慣的，大多都是白領(lǐng)、小資階層。

這類客源數(shù)量有限，縱使有再多的宣傳，也都比不上星巴克、Costa等連鎖咖啡企業(yè)先入為主的品牌效應(yīng)。想憑借眾籌咖啡的理念改變用戶習(xí)慣并不容易，“眾籌咖啡館的經(jīng)營模式，與傳統(tǒng)咖啡館并沒兩樣，不同的只是資金的籌措方式比較新穎而已。”

單純的“湊錢”并不能為咖啡館經(jīng)營帶來實(shí)質(zhì)幫助，想要運(yùn)作一個(gè)成功的商業(yè)項(xiàng)目，社會(huì)資源、管理經(jīng)驗(yàn)必不可少。志達(dá)逐漸發(fā)現(xiàn)，眾籌的意義，更多的是籌集人脈資源和圈子資源，并且要將這些資源提升并產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值。但這一點(diǎn)卻一直被他和周圍不少眾籌咖啡館經(jīng)營者、發(fā)起人忽略，用傳統(tǒng)經(jīng)營思維，在運(yùn)作著看似不傳統(tǒng)的眾籌咖啡館。

眾籌的意義，更多的是籌集人脈資源和圈子資源，并且要將這些資源提升并產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值

管理混亂、缺少文化，最終成了致命傷

不過，當(dāng)時(shí)遭遇挫折的志達(dá)卻認(rèn)為，即便咖啡館在品牌影響力上比不過知名連鎖企業(yè)，但或許可以在單品口味和價(jià)格上取勝。

于是，他花重金聘請(qǐng)了專業(yè)的咖啡調(diào)制團(tuán)隊(duì)，期望為顧客提供口味更醇、口感更好的咖啡，店內(nèi)布置和陳列也開始增加小資氛圍。

但這一切，卻沒有給咖啡館增加什么客流，反而成本開始高居不下。他發(fā)現(xiàn)純粹的咖啡業(yè)務(wù)，并不能支撐起咖啡館產(chǎn)生效益，于是，志達(dá)也開始琢磨像3W那樣做一些增值服務(wù)，希望讓咖啡館產(chǎn)生更多收益。他最先想到的，便是將場(chǎng)地出租去做路演和沙龍。

“周圍許多初創(chuàng)企業(yè)辦公地方小，開會(huì)、培訓(xùn)甚至路演，都缺少場(chǎng)地。我可以有償出租?！庇谑?，他開始在周邊辦公樓及物管群宣傳這一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，希望能夠借場(chǎng)地出租，緩解整個(gè)咖啡館的經(jīng)營困境。然而，場(chǎng)地還沒租出去，就引起了部分股東的不滿，“他們覺得出租場(chǎng)地，會(huì)讓咖啡館的調(diào)性變low，還有一部分股東認(rèn)為，在開拓新業(yè)務(wù)時(shí)沒有事先告知他們，是不尊重股東的行為。”

不得已之下，他只能暫緩?fù)苿?dòng)咖啡館的出租業(yè)務(wù)。本以為事情就此告一段落，但卻沒想到，有些股東以這件事情為由，將咖啡館不盈利的問題，歸咎于運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的無能。并鼓動(dòng)其余股東，要求召開股東會(huì)議介入咖啡館的經(jīng)營管理。

“之前開股東會(huì)，無人問津無人參與，現(xiàn)在卻怪我經(jīng)營不善，導(dǎo)致咖啡館陷入困境?！敝具_(dá)雖委屈，卻只能根據(jù)要求召開商討會(huì)議，“既然開會(huì)，就要發(fā)現(xiàn)問題解決問題?！?/p>

但是，情況恰恰相反。每位股東都有各自的“如意算盤”，有的提議咖啡廳增加西餐服務(wù)，有的提議和周邊辦公樓合作推廣，更有的提議改成夜場(chǎng)酒吧。眾人為各自提出的“解決方案”爭(zhēng)執(zhí)不休，連續(xù)幾場(chǎng)會(huì)議下來，絲毫沒有達(dá)成任何共識(shí)。

每一次會(huì)議，提出的“想法”最終都懸在半空，無法落地。

此時(shí)的志達(dá)開始意識(shí)到，當(dāng)初內(nèi)心所考量的“眾人拾柴火焰高”，現(xiàn)如今已經(jīng)是“引火燒身”。

他坦言，在咖啡廳的運(yùn)營管理上，股東之間的分歧一直存在。而且前期為了募集大量資金用于開店裝修，項(xiàng)目整體的股權(quán)拆分過細(xì)，且過于分散。因此導(dǎo)致了許多小股東“抱團(tuán)”，介入咖啡館的日常管理和決策中，甚至仗著股權(quán)“欺負(fù)”發(fā)起團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，最終導(dǎo)致了許多業(yè)務(wù)無法正常拓展。

“每位股東的股權(quán)都一樣，但加起來卻超過了發(fā)起人?！彼硎?，股東動(dòng)不動(dòng)就以退股相要挾，加上幾位發(fā)起人沒辦法返還其資金。因此，追于壓力，在許多決策上不得不妥協(xié)，許多不合理的要求也不得不讓步。

實(shí)際上，如此被動(dòng)的經(jīng)營管理，已經(jīng)與企業(yè)基本的管理常識(shí)背道而馳。再加上這些股東所處的行業(yè)不盡相同，因此導(dǎo)致了身份、愛好、秉性間存在差異。這種差異也導(dǎo)致咖啡館長期以來沒有培養(yǎng)出良好的圈子文化，形成完整的主題氛圍，至于項(xiàng)目整體的發(fā)展前景更是無從說起。

政出多頭，管理混亂，或許是導(dǎo)致大量眾籌咖啡館項(xiàng)目夭折的主要原因。本以為能夠獨(dú)善其身的志達(dá)，最終也逃不過與其他類似項(xiàng)目一樣，陷入無盡的糾紛當(dāng)中。

跟風(fēng)，從根本上導(dǎo)致了眾籌咖啡館的泛濫，也讓整個(gè)行業(yè)在短短的幾年里，迎來了大面積的倒閉潮。從商業(yè)模式上看，眾籌咖啡館天生就帶有經(jīng)營上的“缺陷”，也注定管理者不能像傳統(tǒng)咖啡館那樣去運(yùn)營它。

從包括志達(dá)在內(nèi)的諸多失敗案例看來，“咖啡”是眾籌項(xiàng)目的一個(gè)形式，并不是主要的賣點(diǎn)，更多的是通過咖啡、紅酒、書籍、茶道等載體，形成特定的圈子氛圍，并以此拓展更多的增值業(yè)務(wù)，如投融路演、項(xiàng)目發(fā)布、種子孵化、知識(shí)交流等等。

賣咖啡絕不是眾籌咖啡館的根本目標(biāo)，這看似極為簡(jiǎn)單的道理，卻難倒了很多眾籌發(fā)起人。只有匯聚良好的圈層文化，才能產(chǎn)生足以支撐經(jīng)營的盈利業(yè)務(wù)，并使得眾籌的項(xiàng)目持之以恒地發(fā)展下去。