馬化騰：產(chǎn)業(yè)森林模式締造者

去年，馬化騰在接受《財富》執(zhí)行主編亞當(dāng) · 拉辛斯基訪談時，回憶道：“認(rèn)識馬云很多年了，當(dāng)年我們其實在互聯(lián)網(wǎng)還是小弟，之前最早有三大門戶，我們是屬于第二、第三梯隊的。”過去十年中，騰訊悄然變成了市值超過5 000億美元的巨無霸，將三大門戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。

不但如此，在2018年騰訊投資年會上，騰訊總裁劉熾平對外透露，過去數(shù)年，騰訊投資了600多家企業(yè)，“這些企業(yè)新增加的價值已超過騰訊本身的市值”。 近幾年，騰訊成為中國規(guī)模最大的投資公司，它的模式被外界總結(jié)為產(chǎn)業(yè)森林模式。

百度總裁兼COO陸奇“吐槽”老東家微軟是“工程師文化”，難以真正去關(guān)心產(chǎn)品和用戶，他對騰訊的內(nèi)部賽馬制表示了羨慕。在騰訊，任何重要項目或者創(chuàng)新領(lǐng)域，他們都會同時投入兩三個團(tuán)隊，分別去做同一件事情，比如微信，馬化騰說：“騰訊內(nèi)部有三個團(tuán)隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰。最后廣州做E-mail出身的團(tuán)隊贏了，成都的團(tuán)隊很失望，他們就差一個月?！?/p>

無論是扶植產(chǎn)業(yè)森林，還是進(jìn)行內(nèi)部賽馬，都基于騰訊的文化，而最終離不開馬化騰對于產(chǎn)品的重視，他說：“我們的身家性命都在產(chǎn)品里。”

內(nèi)部賽馬源于自下而上的文化

從宏觀上，內(nèi)部賽馬大致解釋了為什么騰訊總能推出“爆款”的產(chǎn)品。它看上去真的很美，但未必適合其他公司，如果進(jìn)行簡單移植，很可能會產(chǎn)生災(zāi)難性的后果。它之所以能夠成為騰訊的“成功之鑰”，是因為它建立在騰訊相對寬容和民主的文化之上，即商業(yè)觀察家們經(jīng)常指出的，騰訊是一家自下而上的公司。

前QQ空間負(fù)責(zé)人、貓眼文化CEO鄭志昊說：“騰訊在內(nèi)部討論事情的時候，甭管職位高低，一定有人站出來敢和老板叫板，這種氛圍很關(guān)鍵，大家都用邏輯思維來考慮這個事情的時候，房間里就充斥著理性，而不是權(quán)威和職務(wù)?！?/p>

另一點則是：“不同的團(tuán)隊開發(fā)同類型的產(chǎn)品去內(nèi)部競爭，甚至有些不靠譜的團(tuán)隊可以一直在騰訊生存很多年”， 一個產(chǎn)品成功了，并不等于“我花開后百花殺”， 剩下的產(chǎn)品會按照產(chǎn)品組合的方式去經(jīng)營，其中仍有可能成為下一個優(yōu)秀產(chǎn)品的種子。

張小龍團(tuán)隊在郵箱產(chǎn)品成功之后，也做過很多胎死腹中的項目，而這些最終成了微信的養(yǎng)料。也就是說，對馬化騰而言，與喪失巨大的機會相比，資源的浪費不值得縈懷。

對產(chǎn)品超過常人的敬畏

馬化騰自稱“埋頭過了不少坎”，騰訊帶給外界的印象則是，每次業(yè)務(wù)停滯的時候，總有一個產(chǎn)品橫空出世，扛著公司前進(jìn)，即如鄭志昊所言，“真正改變組織命運的，就是一個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)突然殺出來，改變了整個公司的格局”，這恐怕也是騰訊的內(nèi)部共識。

OICQ這個產(chǎn)品使騰訊從0到1。同樣，因為人們的社交行為在生活中無所不在，所以沒有人知道以后的社交產(chǎn)品形態(tài)該是什么樣的。既然難以預(yù)測社交類產(chǎn)品的未來形態(tài)，所以必須不斷追隨用戶需求打磨產(chǎn)品。從這角度也可以理解馬化騰對產(chǎn)品的超過常人的敬畏。

馬化騰曾經(jīng)說過：“有時候，各個行業(yè)都搞不清楚到底哪一個會冒出來。越來越看不懂年輕人的喜好，這是自己最大的擔(dān)憂。雖然我們干這行，卻不理解以后互聯(lián)網(wǎng)主流用戶的使用習(xí)慣是什么。而且用戶的需求和喜好瞬息萬變，95后、00后人群的需求是什么？我們每天都在研究。包括微信，沒有人保證一個東西是永久不變的，因為人性就是要不斷更新，可能你什么錯都沒有，最后就是錯在自己太老了。 ”正如電影《頭號玩家》中IOI公司老板被幾個小孩擊敗。

他對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的判斷則是：“每一個身處互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人都會有一種巨大的危機感——這里產(chǎn)品和用戶需求變化之快，對研發(fā)技術(shù)能力的依賴之深，都是史無前例的。這里沒有僥幸，沒有永遠(yuǎn)的第一，甚至也都沒有對錯，只要用戶沒興趣了，你就會被淘汰掉，這是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的殘酷。”而對未來的恐懼是因為擔(dān)心失去累積的已知物。人又是由各種細(xì)微的恐懼驅(qū)動的。

別人的身家性命同樣也在產(chǎn)品里

在殘酷的現(xiàn)實面前，過去的騰訊常常是別人做什么產(chǎn)品，它就做什么，進(jìn)行一種拼刺刀式的“模仿”。比如創(chuàng)辦搜搜、拍拍之類。最終，這種模式撞上了360。在360創(chuàng)始人周鴻祎眼里， 360就似個楚楚可憐的小狗，而大狗則不言而喻。當(dāng)年不共戴天的3Q大戰(zhàn)，在國家相關(guān)部門的強力干預(yù)下，QQ與360恢復(fù)兼容，各自向用戶道歉。

硝煙淡去，馬化騰若有所悟，并在公司內(nèi)部信中表達(dá)了對周鴻祎的感謝，即這次廝殺讓馬化騰有了某種“頓悟”，要走向開放。搜搜并入了搜狗，拍拍給了京東，開始轉(zhuǎn)向“只要非核心賽道業(yè)務(wù)，別人能做的，我們就盡量讓別人做”。

“我們的身家性命都在產(chǎn)品里”，代表著馬化騰的恐懼，那么認(rèn)識到別人的身家性命同樣也在產(chǎn)品里，則是一種升華，即推己及人。正如在談到QQ當(dāng)年的生死大敵 MSN時，馬化騰認(rèn)為它“沒有趕上社交化，輸給了Facebook”，而它在中國市場的挫敗，“是因為國際化的公司不像本地創(chuàng)業(yè)者那樣身家性命都在產(chǎn)品里”。

騰訊在主業(yè)上繼續(xù)“拼刺刀”，對非主業(yè)則開始“買買買”，左手實業(yè)，右手資本。馬化騰說：“因為一個企業(yè)再大還是缺乏創(chuàng)業(yè)者的，把業(yè)務(wù)留給將所有身家性命都押在里面的人，這才是最好的選擇，而不是讓自己下面的部門跟他們死磕到底?！?/p>

不少公司創(chuàng)始人稱，騰訊對它投資的公司很少進(jìn)行干預(yù)，是“活水養(yǎng)魚”。不過，在競爭劇烈、產(chǎn)品未必占優(yōu)勢的情況下，在資本市場買出了一個騰訊的馬化騰也會展示自己某種意志或者說是恐懼，比如讓王興收購摩拜單車。同樣，在騰訊內(nèi)部，除非他強烈希望干預(yù)的事情，一般都很少展現(xiàn)自己的意志，他習(xí)慣傾聽，并提出自己的看法，愿意讓團(tuán)隊去試，讓不同的團(tuán)隊去競爭。

此外，沸沸揚揚的3Q之后，騰訊的另一變化是，它意識到自己不可能再去做一個悶聲發(fā)財?shù)墓?，從此開始主動向社會、向政府發(fā)出聲音，試圖影響些什么。

馬化騰在一篇回憶性質(zhì)的文章中寫道：“20歲的時候我是一個非常內(nèi)向的程序員，我不喜歡管人，不喜歡接受采訪，不喜歡與人打交道，獨自坐在電腦旁是我最舒服的時候。我周邊的人，我父母，包括我自己都不認(rèn)為我會辦一個企業(yè)，管一個企業(yè)，因為怎么看我都不像這樣的人?！?/p>