內(nèi)部合伙人制度：未來(lái)主人翁

2012年開(kāi)始，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始推行合伙人模式，希望改變員工身份，從雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐瑒?chuàng)業(yè)的合伙關(guān)系。合伙人制瞬間成為了熱門(mén)詞匯。2014年初，萬(wàn)科試水合伙人機(jī)制；華潤(rùn)萬(wàn)家、蘇果、永輝超市等在一線人員中推廣全員合伙人機(jī)制；餐飲行業(yè)的西貝、海底撈將合伙人的理念用于員工文化氛圍的打造；德邦和順豐通過(guò)員工合伙來(lái)擴(kuò)大事業(yè)版圖；此外，出身于傳統(tǒng)制造業(yè)的海爾也推出了具備合伙人機(jī)制精髓的小微生態(tài)圈……

2015年10月刊，萬(wàn)科集團(tuán)高級(jí)副總裁譚華杰撰稿《揭秘萬(wàn)科事業(yè)合伙人制》，介紹萬(wàn)科事業(yè)合伙人制的緣起。在萬(wàn)科的理念里，一個(gè)真正基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)是能夠自治的，就像海星，把它砍得粉碎，只留下一個(gè)角，仍然能長(zhǎng)成一個(gè)完整的海星。這種自治的企業(yè)不依賴個(gè)人，靠的是制度和文化。事業(yè)合伙人制就是朝著這種制度和文化進(jìn)化的一種方式。

在萬(wàn)科，事業(yè)合伙人制度是職業(yè)經(jīng)理人制度的升級(jí)版。萬(wàn)科作為最早引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)之一，在業(yè)內(nèi)具有一定的影響力和知名度，但即使是萬(wàn)科的職業(yè)經(jīng)理人制度，也存在管理團(tuán)隊(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和失敗后果不足的問(wèn)題。所以在共創(chuàng)、共享的基礎(chǔ)上，還需要共擔(dān)，讓管理團(tuán)隊(duì)與股東真正共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、承受失敗的后果。也就是說(shuō)，讓企業(yè)的管理者變成比股東更劣后的收益分配人，只有這樣才是真正的主人翁。當(dāng)然，譚華杰也意識(shí)到，萬(wàn)科的這套制度還在摸索中，公司制和合伙制各行其道的歷史，實(shí)際上就是整個(gè)人類商業(yè)史。如果能成功將二者合璧，這將是商業(yè)史上的重要?jiǎng)?chuàng)舉。這樣的重大變革，不太可能由一家公司獨(dú)自完成。

2016年10月刊，我們繼續(xù)觀察其他企業(yè)的內(nèi)部合伙人制度。例如復(fù)星從“股份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”到“全球合伙人期權(quán)計(jì)劃”的激勵(lì)理念升級(jí)。在中短期激勵(lì)以外，補(bǔ)充“長(zhǎng)期激勵(lì)”要素構(gòu)成；在基于職業(yè)經(jīng)理人角色的薪酬激勵(lì)以外，關(guān)注二次創(chuàng)業(yè)的“企業(yè)家精神”與“文化傳承”；從鼓勵(lì)“良性賽馬”，到加強(qiáng)“國(guó)內(nèi)與海外人才的融通與凝聚”；專業(yè)條線與業(yè)務(wù)板塊并重。

此外，國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)的合伙人機(jī)制也探索出了各自的亮點(diǎn)：永輝面向一線零售人員推行了合伙人機(jī)制，配套的“超額利潤(rùn)分享”激勵(lì)，業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)由總部與經(jīng)營(yíng)單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷(xiāo)售預(yù)測(cè)共同制定，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照一定比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配，其中對(duì)基層員工的分配比例有明確的規(guī)定，從而激勵(lì)基層員工工作積極性，提高敬業(yè)度。星巴克的合伙人計(jì)劃以“完美服務(wù)”為導(dǎo)向，并通過(guò)“咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃在激勵(lì)上認(rèn)可團(tuán)隊(duì)的卓越服務(wù)貢獻(xiàn)，無(wú)論是兼職還是全職員工，只要連續(xù)為公司服務(wù)500小時(shí)，即可參加該計(jì)劃。

一些傳統(tǒng)公司在孵化新興業(yè)務(wù)時(shí)，則給到合伙人更大范圍的授權(quán)，使其能在權(quán)責(zé)利對(duì)等的狀態(tài)下運(yùn)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，海爾的小微計(jì)劃便是代表。海爾通過(guò)創(chuàng)業(yè)小微帶來(lái)管理變革，激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活力，雷神筆記本的成功就是一例。

還有一些公司的合伙人機(jī)制會(huì)影響到公司整體董事會(huì)層面的治理決策。例如阿里巴巴通過(guò)協(xié)議安排，使軟銀同意在年度股東大會(huì)上就投票事項(xiàng)與阿里巴巴合伙人投票行為保持一致，并使合伙人具有提名董事會(huì)中大多數(shù)董事的特權(quán)。相比之下，沃爾瑪?shù)暮匣锶藱C(jī)制更強(qiáng)調(diào)“平等、開(kāi)放”的文化傳承，合伙人的概念幾乎覆蓋公司全員，而其合伙人文化的精髓表現(xiàn)在公司管理的各個(gè)方面。例如公司每一位員工的工牌上從不標(biāo)注職務(wù)，見(jiàn)面直呼其名。公司每次股東會(huì)時(shí)，邀請(qǐng)盡可能多的部門(mén)經(jīng)理和員工參加。內(nèi)部實(shí)行鼓勵(lì)諫言政策，無(wú)論何時(shí)何地，都可以口頭或書(shū)面形式與管理人員甚至總裁直接溝通……

當(dāng)然，公司管理也并非“合伙則靈”。在2015年12月刊《“合伙人制”盛名之下有陷阱》一文中，作者提出，如果公司的業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系發(fā)生錯(cuò)位，有可能導(dǎo)致五大陷阱。陷阱一是“搭便車(chē)”，當(dāng)業(yè)務(wù)交易關(guān)系影響不了組織的未來(lái)盈利能力，就有可能搭便車(chē)，不作為。陷阱二是道德風(fēng)險(xiǎn)，如果業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系有一定聯(lián)動(dòng)影響，可能會(huì)產(chǎn)生粉飾當(dāng)期的業(yè)績(jī)拉升短期股票的行為。陷阱三是，業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系區(qū)分得不清晰，可能產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易導(dǎo)致的利益沖突。比如，購(gòu)買(mǎi)或銷(xiāo)售商品、購(gòu)買(mǎi)其他資產(chǎn)、提供或接受勞務(wù)、擔(dān)保、提供資金、租賃、代理、研究與開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)移、許可協(xié)議、代表企業(yè)或由企業(yè)代表另一方進(jìn)行債務(wù)結(jié)算、關(guān)鍵管理人薪酬等。陷阱四是，如果企業(yè)處于行業(yè)前景下降通道，治理交易關(guān)系的吸引力會(huì)大打折扣，合伙人制度可能起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。陷阱五，即使可以做到正向激勵(lì)，也可能與公司戰(zhàn)略不一致。對(duì)業(yè)務(wù)交易關(guān)系而言，不管是提升價(jià)值、減少成本還是降低風(fēng)險(xiǎn)，都可以提升企業(yè)未來(lái)盈利，從而提高合伙人治理交易關(guān)系的收益。但對(duì)于不同企業(yè)而言，其戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這與提升未來(lái)盈利并不一定一致，有時(shí)候還可能需要犧牲一定的未來(lái)盈利，比如投資戰(zhàn)略不動(dòng)產(chǎn)。

總而言之，幾乎所有的企業(yè)都意識(shí)到，要從制度層面去激勵(lì)核心成員的積極性，但合伙人商業(yè)模式未必對(duì)所有人都是最佳選擇。因?yàn)槠浜诵囊鈭D是想治理交易關(guān)系來(lái)影響、控制業(yè)務(wù)交易關(guān)系，然而，治理交易關(guān)系和業(yè)務(wù)交易關(guān)系是可以分開(kāi)處理的，在很多場(chǎng)合也是可以相互替代。這就需要企業(yè)從自身情況出發(fā)，去探索最合適的激勵(lì)模式。