無邊界組織：合縱連橫新解

2010年，百度、新浪、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛宣布“平臺開放”，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入“開放元年”。2012年開始，傳統(tǒng)組織進入轉(zhuǎn)型焦慮期，一股打破組織邊界的動力從互聯(lián)網(wǎng)巨頭蔓延至傳統(tǒng)企業(yè)。一些組織用情懷來驅(qū)動員工的無邊界協(xié)作；另一些則用金錢來驅(qū)動員工成為創(chuàng)客。有學者將這種無邊界的組織形態(tài)稱為“云組織（Cloud Organization）”。

在本刊2010年7月封面策劃《隔壁的怪獸》中，我們首先捕捉到了企業(yè)跨界競爭的苗頭。當時評論界有樂觀的聲音宣稱：“中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)進入全面開放的元年?！逼鋾r，是否開放、要多開放，對互聯(lián)網(wǎng)平臺是個敏感話題。對網(wǎng)絡(luò)平臺而言，開放是做大的必須選擇，即便特立獨行強大如蘋果，也在開放大潮的外在壓力和動力下，有節(jié)制、逐步地走向開放。

我們觀察到，互聯(lián)網(wǎng)平臺不僅在深入和顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，相互之間也在彼此滲透。例如百度會滲入電子商務，淘寶會滲入搜索，蘋果和谷歌之間會爆發(fā)手機操作系統(tǒng)之戰(zhàn)。平臺之戰(zhàn)的序幕還只揭開了一角。因此，霸主會出現(xiàn)，但你不知道它會在哪個地方、什么時候出現(xiàn)，可能會令很多原來固守自己行業(yè)的人措手不及。基于這個邏輯，一個恰當?shù)耐普撌牵骸按笳邥愦?，因為它在以前積累了足夠多的資源、有足夠好的戰(zhàn)略布局，像黑洞一樣把很多東西都吸過來。在此過程中，本來不具備商業(yè)模式或商業(yè)價值的地方，可能就會產(chǎn)生商業(yè)模式、商業(yè)價值。”這一點，在隨后這些年互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的發(fā)展路徑上，可以得到印證。

2011年，我們繼續(xù)觀察中國企業(yè)的“開放”戰(zhàn)略。在2011年5月刊封面策劃《星云企業(yè)》中，謝文談道：“迄今國內(nèi)仍沒有一家真正的開放平臺。與其稱之為‘開放，毋寧叫做‘吸星大法，是單向利用自己優(yōu)勢的一種壟斷。打著開放之名，卻沒有從根本上解決 Facebook、iPhone解決的平等博弈問題?！?/p>

對于天然有圍墻的企業(yè)來說，對外“無邊界”也許很難有實質(zhì)性的跨越，但針對組織內(nèi)部的無邊界嘗試開始方興未艾。2014年，傳統(tǒng)企業(yè)的“組織焦慮癥”達到頂峰。一夜之間，仿佛所有的企業(yè)（主要是傳統(tǒng)企業(yè)）都發(fā)現(xiàn)自己的組織反應遲鈍、決策僵化、形態(tài)笨重……激活龐大的帝國成了組織轉(zhuǎn)型的主流。華為打響了“班長的戰(zhàn)爭”，海爾進化為“平臺+創(chuàng)客”，碧桂園實施“合伙人計劃” ……所有巨頭都在把自己“撕碎了重組”，必須要激活業(yè)務單元甚至個人的活力。

在這輪組織轉(zhuǎn)型潮流之前，早就有一股打破組織邊界的動力，韋爾奇實踐的“無邊界組織”、唐 · 泰普斯科特和安東尼 · 威廉姆斯提出的維基工作站、野中郁次郎提出的分形組織、謝家華實踐的合弄制，都描述了一種企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺，員工轉(zhuǎn)型為“創(chuàng)客”的組織形態(tài)。

一些組織用情懷來驅(qū)動員工的無邊界協(xié)作，這些“創(chuàng)客”正是《創(chuàng)客》的作者安德森所謂“實踐創(chuàng)意，不以盈利為目的”的人；另一些組織用金錢來驅(qū)動員工的無邊界協(xié)作，這些“創(chuàng)客”是熊彼特所謂的具有“企業(yè)家精神”的創(chuàng)業(yè)者。但是，即使是第一種創(chuàng)客，也不能完全脫離金錢的激勵。要打造無邊界組織，如何將激勵單元細化，讓人人成為自己的CEO，始終是最大的命題。

組織形態(tài)的這種變化趨勢，作者穆勝將其稱為“云組織（Cloud Organization）”。最極致的推演是：組織里沒有正式的機構(gòu)、流程、崗位，組織扁平化到極致，只有平臺和創(chuàng)客兩層，一群創(chuàng)客集中在云端，只要市場有任何需求，立即就會有最合適的創(chuàng)客對接。他們會出現(xiàn)在最合適的位置上，以最合適的方式進行協(xié)作。只要與企業(yè)平臺擁有資源相匹配的創(chuàng)客，都可以進入這個開放生態(tài)，成為云端的人力資源。在這樣的組織中，人力資源永遠取之不盡用之不竭，企業(yè)卻不用為此支付昂貴的人工成本。

到2015年左右，我們觀察到一種介于科層組織與純平臺型組織之間的形態(tài)正在興起。 2015年4月刊的封面策劃中，我們提出“群落型組織”的概念。所謂群落型組織，是既能發(fā)揮平臺的支撐力量，又保持了各個群落的創(chuàng)業(yè)精神，為組織變革的一個新動向。作者朱小斌教授觀察了幾家勇于開展組織創(chuàng)新實踐的企業(yè)：由7天酒店發(fā)展而來的鉑濤集團、建筑設(shè)計公司悉地國際、服裝電商韓都衣舍、商業(yè)連鎖集團美特好。在這些企業(yè)內(nèi)部，按照功能分成幾個群落，每個功能群落里有若干團隊或者小組；企業(yè)通過關(guān)鍵業(yè)務流程把這些群落中的團隊（小組）串聯(lián)起來，協(xié)同合作、競爭制衡，達到“集權(quán)與分權(quán)”“創(chuàng)新與效率”的動態(tài)平衡，最終實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略。構(gòu)建群落型組織的基礎(chǔ)就是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行重組，劃分出不同的功能群落，組建出不同功能的團隊（小組）。

文章還指出了群落型組織與純平臺型組織的一個重大區(qū)別是：純平臺型組織把做平臺本身作為自己的戰(zhàn)略目標，但群落型組織只是把做好平臺資源支撐體系當成手段，來實現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標?！叭郝湫徒M織”的核心就是以發(fā)揮人的創(chuàng)造力為本進行組織設(shè)計，應該成為新時代下組織變革的新方向。但能否變革成功，關(guān)鍵還在于企業(yè)領(lǐng)導者是否真正理解了互聯(lián)網(wǎng)精神。

總而言之，近幾年來，無論是平臺企業(yè)打破邊界，合縱連橫的戰(zhàn)略趨勢，還是傳統(tǒng)企業(yè)基于轉(zhuǎn)型而展開的打破組織內(nèi)部壁壘的嘗試，都意味著“無邊界組織”正在蔚然成風，而互聯(lián)網(wǎng)，包括移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，無論是在工具應用的層面，還是在平等民主的價值觀層面，都構(gòu)成了這些趨勢的底層邏輯。