從不變中獲得成功

汪洋

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯曾說過：“我常被問到一個問題，在接下來的10年里，什么東西將會發(fā)生改變？這是一個有意思的問題，也是一個常見的問題。而我?guī)缀鯊奈纯吹竭^這樣的問題——在接下來的10年里什么將不會改變？但是我認(rèn)為，實(shí)際上，在這兩個問題當(dāng)中，第二個問題其實(shí)更加重要，因?yàn)槟憧梢試@隨著時間流逝保持著穩(wěn)定趨勢的事物構(gòu)建一個商業(yè)戰(zhàn)略。”

其實(shí)，從未來的不確定性中找到某種穩(wěn)定性，或者說，找到能夠駕馭不確定性的方法，對于每個人來說都十分重要。這意味著，哪些事情值得一個人或一家公司投入時間、精力以及資金。在這個瞬息萬變的時代，一家來自巴西的投資公司3G資本的成長軌跡，很好地說明了這個問題，既關(guān)乎成長，也關(guān)乎長青。

很少有人注意到，百威英博、漢堡王、亨氏、卡夫等世界級公司如今背后的大股東正是3G資本。關(guān)于這家公司，《基業(yè)長青》作者柯林斯教授說道：“在全面研究全球歷史上最卓越的商業(yè)故事，及其創(chuàng)始人和企業(yè)家的成長歷程后，我可以確信地說，這家公司從毫不引人注目的起點(diǎn)發(fā)展成為全球標(biāo)桿的崛起之路，是巴西人最值得引以為傲的傳奇之一。這家公司的創(chuàng)始人足以與沃爾特·迪士尼、亨利·福特、山姆·沃頓、盛田昭夫和史蒂芬·喬布斯等最偉大的企業(yè)家并肩。不僅如此，作為學(xué)習(xí)榜樣及靈感來源，這也是一個全球企業(yè)家必須知道的經(jīng)典案例?！?/p>

“我們不是單純追逐收益率的資本禿鷲，我們是產(chǎn)業(yè)的主人?！?/p>

3G資本的創(chuàng)始人就是這幾年逐漸知名的巴西人豪爾赫·保羅·雷曼、馬歇爾· 赫爾曼·特列斯和貝托·斯庫彼拉。今年雷曼、特列斯、斯庫彼拉已是79歲、70歲、68歲的老人了，2016年，雷曼以278億美元身家，位列福布斯富豪榜第19名，南美洲第1名；特列斯則以130億美元身價，位居福布斯富豪榜第68名，巴西第3名；斯庫彼拉以113億美元身價，位居福布斯富豪榜第68名，巴西第4名。

作為3G資本的核心人物，最年長的雷曼曾是巴西網(wǎng)球國手，代表巴西參加過戴維斯杯，當(dāng)意識到自己不可能拿到世界冠軍后，他選擇了退役，去哈佛讀書。1971年，雷曼在家族和朋友的資助下，買下了當(dāng)時還鮮為人知的加蘭蒂亞，一家位于里約熱內(nèi)盧的證券代理經(jīng)紀(jì)商。雷曼當(dāng)時設(shè)法安排他的合伙人、后來創(chuàng)辦百達(dá)銀行的費(fèi)爾南德斯去高盛實(shí)習(xí)，費(fèi)爾南德斯找了一個助理做翻譯，這個助理就是馬歇爾·特列斯。特列斯后來協(xié)助雷曼收購了百威英博、漢堡王、亨氏及其他公司。巴西三雄的第三位成員是貝托·斯庫彼拉，他與雷曼由于共同的愛好在一個捕魚勝地相識，于1973年加入加蘭蒂亞。

加蘭蒂亞主要從事投行、證券交易業(yè)務(wù)，通過短期交易、放杠桿、倒價差的方式進(jìn)行投資，公司于1998年轉(zhuǎn)讓，1993年他們又創(chuàng)立了GP公司，主要從事VC、PE業(yè)務(wù)，通過私募股權(quán)投資、中短期投資，通過倒價差賺取估值差價，公司于2004年轉(zhuǎn)讓。這一年，巴西三雄等共同成立了3G資本，雷曼為核心人物，時年65歲?！?G”意為三位加蘭蒂亞合伙人。雷曼等人和眾多企業(yè)家從實(shí)業(yè)到金融的人生路徑恰恰相反，從銀行家、投資家，做成了企業(yè)家。12年后，3G成為了全球最大的食品和飲料產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，其控制的六家公司加起來的收入超過1 000 億美元。市值總和高達(dá)3 500億美元。

與這個求新的商業(yè)世界背道而馳，雷曼悟到“常識和奇思妙想一樣重要，簡單化優(yōu)于復(fù)雜化”， “我們不是單純追逐收益率的資本禿鷲，我們是產(chǎn)業(yè)的主人”。

運(yùn)動員和教練員思維

雷曼選擇的行業(yè)基本無技術(shù)革命，市場需求長期穩(wěn)定，非周期性波動，高毛利率和持續(xù)現(xiàn)金流，行業(yè)令人感覺乏味吸引不到優(yōu)秀人才。然后在這類行業(yè)中，尋找有問題的成熟的公司，這類企業(yè)單一最大的股東往往持股比例低，管理層能力偏弱，只關(guān)心短期利益，企業(yè)也無法吸引一流的優(yōu)秀人才。

于是飲料和食品行業(yè)成了雷曼的首選，1989年，加蘭蒂亞收購布哈馬啤酒廠，當(dāng)時外界以為這只是一項(xiàng)普通投資，但特列斯卻宣稱終有一天要買下百威。他率領(lǐng)一個四人小組空降接管布哈馬，擔(dān)任CEO。2008年，3G資本主導(dǎo)英博收購了百威。在布哈馬，并在管理學(xué)家文森特·法爾科尼的幫助下，摸索出一套人才培養(yǎng)和精益管理方法，并在以后的企業(yè)并購中進(jìn)行了導(dǎo)入和復(fù)制。從收購布哈馬這家巴西啤酒廠開始，進(jìn)行了一系列令人眼花繚亂的并購和管理革新。

他們替換被并購公司的管理層，大量派駐員工，一次次重振這些公司的發(fā)展勢頭，這些公司的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）常常兩倍于同行。比如，百威英博如今擁有全球啤酒行業(yè)約27%的銷量和46%的利潤，毛利率超60%，凈利潤率近 20%。極高的經(jīng)營效率，正是3G公司可畏之處。

能做到這些，顯然離不開人才。他們通常稱呼員工為人才，而非同事和人力資本。在雷曼等人看來，他們經(jīng)營的同樣也是關(guān)于人才的事業(yè)，開辦的是“人才工廠”。在投資者的思維中，人同樣是不確定的未來中，相對穩(wěn)定的一面，所以，常常有人說“投資其實(shí)就是要懂得投人”。

另一方面，運(yùn)動員經(jīng)歷以及哈佛的求學(xué)過程，強(qiáng)化了雷曼對精英體制的認(rèn)同，并將它變成了3G管理模式中最為重要和最有特色的部分。如現(xiàn)任百威英博CEO布里托所言：“我們最早接觸到精英體系，是學(xué)?？荚嚨姆?jǐn)?shù)通常會公之于眾且非?？陀^，學(xué)生們不得不全身心投入，努力爭先。后來我們又在運(yùn)動場上接觸到精英體系。如果足夠優(yōu)秀就可以上場比賽，如果表現(xiàn)平平則只能坐冷板凳。教練會根據(jù)其表現(xiàn)提供持續(xù)的反饋并施加適量的壓力?！?/p>

盡管雷曼說，“我們從高盛那里學(xué)到了精英體制、高強(qiáng)度員工培訓(xùn)和為人才提供成長機(jī)會的必要性”，運(yùn)動員和教練員思維恐怕才是雷曼認(rèn)知習(xí)慣的一部分。

最具競爭力的公司一般都宣揚(yáng)非升即走（Up or Out）的文化，兼并擴(kuò)張則又為3G培養(yǎng)出來的雄心勃勃的員工提供了新的舞臺和上升空間，收購兼并保證營收增長，管理革新使得公司盈利增長，這使得優(yōu)秀員工和股東都能滿意。而在3G合伙人模式下，員工真正和他們的老板、股東共負(fù)責(zé)任，他們使用獎金償還融資，購買股票，將個人財(cái)富凈值與公司股票緊密相連。

3G資本一方面通過培訓(xùn)、目標(biāo)考核和末位淘汰制，令公司的優(yōu)秀員工脫穎而出；另一方面則實(shí)施綜合培訓(xùn)生計(jì)劃，比如成立研究基金會資助有培養(yǎng)前途的大學(xué)生，在全球范圍面向頂尖院校招募管理培訓(xùn)生，這個慈善機(jī)構(gòu)還為有培養(yǎng)前途的巴西本科生和研究生提供助學(xué)貸款。如今百威英博的CEO 布里托當(dāng)年就是受雷曼資助完成學(xué)業(yè)的。甚至巴西政府中不少官員和其他公司的CEO都出自3G公司的助學(xué)體系。

“理想遠(yuǎn)大和理想微小所需付出的努力，其實(shí)是一樣多的?！?/p>

作為3G公司幾十年幕后高參的法爾科尼教授，在接受本刊采訪時表示，他的這套管理方法和日本精益思想并無二致，但要應(yīng)用到組織日常工作中去，就是一個要花費(fèi)許多年來完成的學(xué)習(xí)之旅。同時，法爾科尼強(qiáng)調(diào)，遠(yuǎn)大理想是公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理體系的基礎(chǔ)而差距是現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)之間的差異，也可以稱之為問題。

盡管現(xiàn)在商業(yè)世界以各種方式強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和顛覆，法爾科尼卻認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法并非多種多樣，只有唯一一種，即笛卡兒于1600年左右提出的方法：“不承認(rèn)任何事物為真，除非我知道它確實(shí)為真；可將要研究的復(fù)雜問題盡量分解為多個比較簡單的小問題，逐個解決；將問題從簡單到復(fù)雜排列，從最簡單的問題入手；反復(fù)檢查問題，確認(rèn)是否有遺漏?！绷硗猓谒磥?，當(dāng)前的“管理系統(tǒng)”也將長期存在，而組織更需要通過人來獲得成功。

法爾科尼在管理方式上將夢想落地，分解為一個個差距。布里托說，法爾科尼使“方法”成為一種組織中的生活方式，以確保“識別差距-彌合差距”的良性循環(huán)得以實(shí)現(xiàn)。雷曼則通過PSD人才標(biāo)準(zhǔn)識別有夢想的員工，即貧窮心態(tài)（Poor）、聰明（Smart）、有奮斗的激情（Desire）。特列斯某次在 Endeavor總裁峰會上說，“我們和那些大型企業(yè)短兵相接，在招募新人方面直接競爭。唯一的不同是我們派企業(yè)高管去招聘，而競爭對手派出的是人力部門的普通人員?！?/p>

雷曼原本的夢想只是奪下網(wǎng)球賽冠軍，或成為沖浪冠軍這樣的個體英雄，但哈佛的經(jīng)歷改變了他的想法。雷曼說：“理想遠(yuǎn)大和理想微小所需付出的努力，其實(shí)是一樣多的?！?/p>

充滿不確定性的場景也在自由意志的掌控中

實(shí)際上，巴西三雄至今仍是深水獵魚這一極限運(yùn)動的資深玩家。斯庫彼拉甚至是六項(xiàng)世界紀(jì)錄的保持者，最大戰(zhàn)利品是58歲時捕獲的一條重達(dá)301公斤的藍(lán)色馬林魚。這項(xiàng)運(yùn)動需要無比的耐心與控制力，必須精準(zhǔn)計(jì)算潛水的時間以及潛到多深時必須上升浮出水面，以免氧氣不足。大魚會從身邊游過、躲在礁石底下、洞穴之中甚至在沉船里。獵魚人必須放慢動作，精心算計(jì)，才能接近目標(biāo)。這些充滿不確定性的場景其實(shí)也在雷曼等人能夠掌控的自由意志之中。

這也很像投資。雷曼說，簡單是不變的制勝之道，把復(fù)雜的商業(yè)簡化成簡單的理念，并將這些理念貫徹到底。

盡管巴菲特一貫看不上“門口的野蠻人”，卻對投資方式大相徑庭的雷曼等人贊賞有加，在3G收購亨氏、漢堡王以及在亨氏和卡夫的合并中，巴菲特都是共同出資人。他說：“我認(rèn)為3G資本是在通過商業(yè)做一件偉大的工作……雷曼和他的同伴是再好不過的合伙人了。我們與他們分享并購的激情，構(gòu)建和創(chuàng)立更大的企業(yè)來滿足基本的需求和欲望。我們走著不同的道路，但是追求著同一個目標(biāo)。他們的方法一直以來都非常成功，通過并購能夠減少不必要的成本，然后迅速地完成工作。他們的行為極大地提升了生產(chǎn)力，這是過去240年里美國經(jīng)濟(jì)增長最重要的因素。”

雷曼在65歲二次創(chuàng)業(yè)，在“時間”這個問題上做出了與眾不同的抉擇。什么在變，什么又不變，他找到了自己的答案。抓住他認(rèn)為的“不變”的那一部分，甚至把模仿作為企業(yè)文化的金科玉律，某種意義上，這是一種導(dǎo)向局部最優(yōu)的學(xué)習(xí)。他說“創(chuàng)造新價值的改革非常有用，但是模仿已經(jīng)成功的實(shí)踐往往更加容易”。而在變化面前，也許沒有最終的贏家。