企業(yè)轉(zhuǎn)型八條路徑

魏煒 汪鵬

歷經(jīng)三十多年，一批領(lǐng)先的中國企業(yè)得益于宏觀經(jīng)濟的高速增長、自身遠見卓識與勤奮實干，分享了國門開放和市場改革的豐碩成果，從各行各業(yè)中脫穎而出，其中翹楚甚至已經(jīng)走向世界商業(yè)舞臺的中心。

然而，隨著世界經(jīng)濟近年來的頻繁波動，中國也迎來“經(jīng)濟新常態(tài)”。近年來經(jīng)濟增速放緩，需求側(cè)刺激效果甚微，“未來經(jīng)濟增長動力將更多依賴供給側(cè)”的判斷已成為共識。在這種情況下，許多傳統(tǒng)企業(yè)已率先跨出“舒適區(qū)”，或進行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)延伸，或進入全新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時，技術(shù)革命為傳統(tǒng)行業(yè)帶來了數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型機遇。為此，我們根據(jù)轉(zhuǎn)型路上的先行企業(yè)實踐，總結(jié)了中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的八大方法。我們將轉(zhuǎn)型定義為企業(yè)通過定義具有根本性差異的競爭維度，重構(gòu)競爭格局的行為。

需求內(nèi)涵再定義

需求內(nèi)涵再定義是企業(yè)在覺察、洞見客戶需求本質(zhì)的基礎(chǔ)上，從潮流趨勢、自身資源能力、競爭維度等視角重新解讀客戶的需求，賦予客戶需求新的內(nèi)容和含義，選擇深得客戶認可、競爭企業(yè)優(yōu)勢不明顯的市場定位，以此為“源點”倒逼企業(yè)內(nèi)部各項管理變革和技術(shù)變革，從同質(zhì)競爭中解脫出來，進入新的業(yè)務(wù)高度和市場空間。

值得注意的是，需求內(nèi)涵再定義不是簡單地對市場進行細分，進而選擇目標市場，其關(guān)鍵之處在于企業(yè)需要回歸對需求的深度思考，對客戶的需求（包括情感、態(tài)度、理念、行為、偏好、場景、痛點、趨勢等）進行系統(tǒng)梳理和重新解讀，將業(yè)務(wù)推向新的高度，從而實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)面臨以下情況時，可考慮通過需求內(nèi)涵再定義的路徑開啟轉(zhuǎn)型：原有需求的理解和定義與同行過于雷同，導(dǎo)致直接的激烈競爭；細分市場的消費特征、行為、習(xí)慣、理念與主流市場明顯不同；由年齡結(jié)構(gòu)、生活方式變遷、技術(shù)進步等因素導(dǎo)致消費者需求，消費行為發(fā)生變化等。

新零售背景下，實體門店面對多種復(fù)雜的消費者購物場景。天虹股份將終端消費者的需求內(nèi)涵定義為：較純電商更快和交付服務(wù)更好、較普通實體店購物效率更高。為此，天虹股份以線上線下分工協(xié)同為重點，開啟向“百貨（購物中心）+超市+便利店+電商”多業(yè)態(tài)和全渠道的轉(zhuǎn)型。將天虹所有業(yè)態(tài)鏈接起來的，是“虹領(lǐng)巾”App。通過虹領(lǐng)巾，天虹將從原來相對獨立封閉的經(jīng)營走向全面開放共享，聯(lián)合周邊社區(qū)的所有商戶，共享人流和數(shù)據(jù)，形成一個共生共贏的新型生態(tài)圈。

拓展需求邊界

拓展需求的邊界是指，通過增加和創(chuàng)造在位企業(yè)未曾提供的元素，服務(wù)于新需求所創(chuàng)造的顧客或從未被滿足的潛在顧客，從在位企業(yè)力所不及的增量空間展開競爭。拓展需求的邊界本質(zhì)上是企業(yè)避免與在位企業(yè)正面搏殺，而且將不同市場的價值主張、價值元素篩選并重新排序，設(shè)計差異化的價值主張組合，重新選擇了重點的市場空間，開創(chuàng)新的市場需求?？梢钥闯?，拓展需求邊界的方法是重塑價值主張；策略是不把注意力放在現(xiàn)有市場，從既定的市場空間開展競爭，而是轉(zhuǎn)向改變市場結(jié)構(gòu)本身、開拓增量市場空間；結(jié)果是與在位企業(yè)錯位競爭，在其力所不及的增量市場空間重塑競爭優(yōu)勢。

目前，中國銀行業(yè)60%左右的收入為公司銀行業(yè)務(wù)收入，其受到外部由于經(jīng)濟增長明顯放緩導(dǎo)致的企業(yè)貸款需求降低、信用風(fēng)險持續(xù)累積且去杠桿壓力巨大，迫切需要轉(zhuǎn)型。銀行業(yè)可通過拓展需求邊界的方式，向與產(chǎn)業(yè)升級和消費升級緊密相關(guān)的行業(yè)、交易銀行領(lǐng)域、投資銀行領(lǐng)域、互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域、跨境投融領(lǐng)域等轉(zhuǎn)型。

以向與產(chǎn)業(yè)升級和消費升級緊密相關(guān)的行業(yè)轉(zhuǎn)型為例。信貸業(yè)務(wù)是銀行與企業(yè)連接的基礎(chǔ)紐帶，雖然在新一輪的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中，傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)在產(chǎn)能過剩的行業(yè)利潤下降，但是“新常態(tài)”下產(chǎn)業(yè)升級和消費升級將是公司銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要機會。產(chǎn)業(yè)升級將全面帶動工業(yè)升級，先進裝備制造、生物醫(yī)藥、新能源、新材料、節(jié)能環(huán)保等行業(yè)將有大量金融財務(wù)需求。消費升級將不斷提升服務(wù)業(yè)在經(jīng)濟中所占比重，以文化娛樂和休閑旅游為代表的新興服務(wù)業(yè)在快速發(fā)展過程中依然充滿市場機會。

發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造和聚合新需求

發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造和聚合新需求是指通過在線化、數(shù)字化、智能化、社群化等方式，建立與目標用戶直接連接，從而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和聚合需求，進而提供解決方案來實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。企業(yè)通過市場細分和市場選擇，創(chuàng)造和聚合原來不值得進入、需求并不旺盛、非主流、相互獨立、零散、偶發(fā)、隱性的小需求，形成適合開墾的新市場，避開主流市場的激烈競爭，構(gòu)建基于新市場的獨特競爭優(yōu)勢。發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造和聚合需求的適用情況是，企業(yè)可通過在線化和數(shù)字化，掌握大量消費者數(shù)據(jù)，并對消費者貼上數(shù)字的需求標簽；構(gòu)建線上、線下社群，深度聚合消費者；覺察和洞見消費者的非主流、相互獨立、零散、偶發(fā)、隱形的需求。

創(chuàng)業(yè)黑馬是一家聚焦于幫助創(chuàng)業(yè)公司成長的綜合性服務(wù)提供商。創(chuàng)業(yè)黑馬以線上創(chuàng)業(yè)資訊為流量入口獲取用戶，通過i黑馬網(wǎng)站、微博、微信公眾號形成用戶入口，通過內(nèi)容與用戶形成互動，并引導(dǎo)用戶在線下參與。通過線下活動、創(chuàng)業(yè)黑馬的產(chǎn)品和服務(wù)深度影響創(chuàng)業(yè)者，進一步沉淀用戶，將創(chuàng)業(yè)者匯集起來形成創(chuàng)業(yè)者社群，有效提高用戶黏性。過去3年間，創(chuàng)業(yè)黑馬作為社群經(jīng)濟最早的探索者，創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)培訓(xùn)收入和主營業(yè)務(wù)占比持續(xù)提升，創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的年均復(fù)合增長率達到129.88%。

重構(gòu)商業(yè)模式

商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。企業(yè)的發(fā)展和生物一樣，也有一個生命周期。但企業(yè)可以在一定的發(fā)展階段通過重構(gòu)商業(yè)模式、變革交易結(jié)構(gòu)返老還童，逃逸出原生命周期而進入一個新的循環(huán)。如果企業(yè)抓住商業(yè)模式重構(gòu)的契機，重塑競爭優(yōu)勢，便可能真正實現(xiàn)基業(yè)長青。企業(yè)可以通過調(diào)整或引入新的利益相關(guān)方擴大整個生態(tài)系統(tǒng)的價值空間、喚醒和挖掘現(xiàn)有生態(tài)系統(tǒng)沉睡的資源、通過交易結(jié)構(gòu)的再設(shè)計提高整個生態(tài)系統(tǒng)的運營效率、加速生態(tài)系統(tǒng)的擴張等方式，重新構(gòu)建商業(yè)模式來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

重構(gòu)商業(yè)模式的適用范圍是：企業(yè)起步階段，此時資產(chǎn)和人力資源規(guī)模較少，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，重構(gòu)商業(yè)模式時遇到的阻力也相對較??；企業(yè)進入收益遞減階段，此時由于市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等原因?qū)е逻\營效率不高，可以通過重構(gòu)商業(yè)模式把不具備競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)為合作或者賣掉，為優(yōu)勢環(huán)節(jié)重新搭配交易結(jié)構(gòu)，繼而尋求以優(yōu)勢環(huán)節(jié)為中心的市場擴張；壟斷收益遞減階段，此時企業(yè)擁有較強的資源和能力，但多年積累的桎梏也較為嚴重。

三只松鼠是一家專營休閑零食的互聯(lián)網(wǎng)食品公司，于2012年6月上線，2016年營業(yè)額為44.23億元，凈利潤達到2.37億元，處于休閑零食的領(lǐng)先位置。2012年，三只松鼠就采取了與傳統(tǒng)零售企業(yè)完全不同的商業(yè)模式——率先洞察線上銷售的商機，以碧根果為主打產(chǎn)品，開拓新一輪的線上堅果藍海市場，趕上了零食消費升級的浪潮。品牌塑造方面，三只松鼠設(shè)計了擬人化的三只卡通松鼠形象，并賦予其不同的人格特征和名字，以萌化用戶的心。三只松鼠的運營也極具特色，客服人員運用網(wǎng)絡(luò)化的個性語言，拉近與消費者的距離，將雙方關(guān)系“主人萌寵化”。

2016年初，三只松鼠拉開了向O2O商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的序幕——線上重銷售，線下重體驗。三只松鼠認為在消費升級的大背景下，產(chǎn)品和品牌的體驗感將變得更加重要，線下渠道本質(zhì)上是一個體驗點，核心目的是服務(wù)、品牌體驗和文化體驗的升級，其借助線下渠道讓消費者在店里感受到與IP的強關(guān)聯(lián)。為此，三只松鼠著力打造的線下體驗店進行IP化運營，實行“一城一店”的策略，同時能保持低人工和租金成本。

重構(gòu)盈利模式

盈利模式是企業(yè)獲得盈利的方式，它由三個維度構(gòu)成：定量（產(chǎn)品/服務(wù)價格的高低）；定向（企業(yè)的盈利來源有哪些）；定性（企業(yè)通過何種盈利方式獲得收入；具體為按照時間、按照使用量、按照價值等）。一個好的盈利模式可以直接改變企業(yè)的收入和利潤情況；讓企業(yè)擁有更好的現(xiàn)金流，降低財務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量；使企業(yè)盈利來源多樣化，降低單一盈利來源所帶來的潛在風(fēng)險；豐富企業(yè)的收支方式，降低企業(yè)盈利的風(fēng)險；讓利益相關(guān)者或終端消費者更易接受，增強與其的黏度，提升對其影響力和控制力。

當(dāng)企業(yè)面臨以下情況時，我們可以考慮通過重構(gòu)盈利模式來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：產(chǎn)品差價是主要的盈利來源，而差價空間越來越??；產(chǎn)品/服務(wù)價格的高低與競爭對手差別較??；盈利方式與主要競爭對手無明顯差別；企業(yè)鏈接了各類利益相關(guān)者，但盈利來源的對象較為單一。

成立于2006年的豬八戒網(wǎng)發(fā)展到2014年已經(jīng)成為涵蓋創(chuàng)意設(shè)計、網(wǎng)站建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)營銷、文案策劃、生活服務(wù)等多種行業(yè)的眾包平臺。此時，豬八戒網(wǎng)買家和賣家的交易方式主要為懸賞模式和店鋪模式。這時的豬八戒網(wǎng)的盈利模式是利用中介價值，賺信息不對稱的錢，其中交易傭金收入占總收入的90%。這種盈利模式下，最大的問題是跳單，即買方和賣方跳過豬八戒網(wǎng)而完成交易。

2014年，豬八戒網(wǎng)開啟了重構(gòu)盈利模式之路。豬八戒網(wǎng)把傭金徹底免掉，依靠商標注冊、知識產(chǎn)權(quán)、財稅金融等延伸服務(wù)來盈利。為了匹配新的盈利模式，豬八戒網(wǎng)成立了“商鏢局”“豬標局”，在原有的商標設(shè)計服務(wù)的基礎(chǔ)上，引入商標、專利、版權(quán)等知識產(chǎn)權(quán)代理服務(wù)，目前已是國內(nèi)最大的知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)商。除了知識產(chǎn)權(quán)服務(wù)以外，豬八戒網(wǎng)延伸的服務(wù)包括：財務(wù)代理服務(wù)、印刷服務(wù)、金融服務(wù)、教育培訓(xùn)、創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園服務(wù)等。如今豬八戒網(wǎng)的收入中，延伸服務(wù)占到60%～70%，徹底重塑了盈利模式。

重新定位價值鏈環(huán)節(jié)

有時候，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要從產(chǎn)業(yè)價值鏈、生態(tài)系統(tǒng)中利益相關(guān)者等視角，擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)，改造企業(yè)價值傳遞的過程，重新定位價值來源。這樣可以搶占關(guān)鍵資源和能力，減少產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)和生態(tài)系統(tǒng)的利益相關(guān)者，隨意中止交易的不確定性，進入平均利潤率相對較高的領(lǐng)域，帶來經(jīng)濟性，具備了區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力，削弱利益相關(guān)者的價格談判能力，提高競爭壁壘。

重新定位價值鏈環(huán)節(jié)的適用范圍有：產(chǎn)業(yè)價值鏈或生態(tài)系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)利潤率、競爭激烈程度、發(fā)展空間等有較大差異；產(chǎn)業(yè)價值鏈過長、交易次數(shù)多、價值鏈各環(huán)節(jié)較為分散且信息不對稱；企業(yè)的利潤水平和長遠發(fā)展受制于產(chǎn)業(yè)鏈或生態(tài)系統(tǒng)中關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的技術(shù)和資源。

中國的飼料企業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，行業(yè)開工率不到50%。飼料價格受上下游影響較大，利潤增長乏力。主營業(yè)為飼料的新希望集團在中國飼料市場的占有率連續(xù)多年第一，在世界飼料行業(yè)也排前三，因此其成長空間受限。

新希望重新定位了價值鏈環(huán)節(jié)：以收購、增加投資等方式進入下游的養(yǎng)殖業(yè)；進入零售終端市場，直接面對消費者。由于肉制品在批發(fā)市場的利潤率只有1%，而零售終端市場的利潤率則高達20%，新希望調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，突破傳統(tǒng)批市渠道，加大與現(xiàn)代商超、餐飲客戶和電商平臺的合作，將注意力轉(zhuǎn)移到了關(guān)注消費者的需求上，打造新希望的終端品牌競爭力。

為了支撐轉(zhuǎn)型落地，新希望首先將禽肉事業(yè)部產(chǎn)銷分離，把屠宰業(yè)務(wù)劃分到農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈。銷售獨立后，充當(dāng)了供應(yīng)鏈管理者的角色，把關(guān)注焦點放在終端消費者身上，更加重視消費者體驗和終端品牌的塑造。其次，新希望劃小經(jīng)營單元，建立事業(yè)合伙人機制，組建了17個特區(qū)，多個省級新區(qū)。通過劃小經(jīng)營單元和建立事業(yè)合伙人機制，新希望提高了區(qū)域管理者的積極性。各個特區(qū)也成為區(qū)域價值鏈的管理者，形成地區(qū)生態(tài)鏈，讓所有環(huán)節(jié)可控，保證食品安全。最后，新希望打造聚集式發(fā)展模式，使生產(chǎn)單元、產(chǎn)業(yè)資源、專業(yè)人才集群式發(fā)展。“聚集式”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模型，將極大提升區(qū)域的養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)競爭實力與競爭優(yōu)勢。通過重新定位了價值鏈環(huán)節(jié)，新希望從“公司+農(nóng)戶”模式向“基地+終端”模式轉(zhuǎn)型，從產(chǎn)業(yè)思維向消費者思維轉(zhuǎn)型。

創(chuàng)造新的生態(tài)系統(tǒng)

生態(tài)系統(tǒng)是利益相關(guān)方持續(xù)交易形成的聚合體，由焦點企業(yè)以及具有合作交易關(guān)系的各類內(nèi)外部利益相關(guān)方構(gòu)成。各內(nèi)外部利益相關(guān)方具備支撐交易結(jié)構(gòu)的重要資源和能力后，與焦點企業(yè)開展創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)活動，進而獲得產(chǎn)出（某項功能、產(chǎn)品等資源）和能力。例如：京東、天貓、唯品會分別以自身為焦點企業(yè)，構(gòu)建了獨特的生態(tài)系統(tǒng)。

共生體是生態(tài)系統(tǒng)中利益相關(guān)方從事的業(yè)務(wù)活動，也就是角色的集合，是價值創(chuàng)造的元邏輯。分別以京東、天貓、唯品會為焦點企業(yè)構(gòu)建的三個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，均是以線上電商購物為基本特征和屬性的，因此這三個生態(tài)系統(tǒng)是類似的，因為其共生體是相同的，可稱為電商共生體。創(chuàng)造新的生態(tài)系統(tǒng)可先從共生體視角出發(fā)，定義若干個不同類型的共生體，進而確定具體的生態(tài)系統(tǒng)。

不同賣家、不同利益相關(guān)者、不同角色聚集在生態(tài)系統(tǒng)里，分攤了各種基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)服務(wù)、獲取用戶的成本。而且越來越多的用戶會吸引越來越多的利益相關(guān)者加入其中，這樣的生態(tài)系統(tǒng)在廣度和深度上具備不斷快速自我擴張的能力。人工智能、智能機器人、3D打印、移動互聯(lián)、VR、云計算、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)對各行各業(yè)的顛覆和影響或已初現(xiàn)端倪，或已勢如破竹，企業(yè)完全可以順勢把各方組織起來，產(chǎn)生對生態(tài)系統(tǒng)里各個企業(yè)的影響力和支配力，進而成為生態(tài)系統(tǒng)的組織者。

傳統(tǒng)新聞客戶端網(wǎng)易、搜狐和騰訊等作為“傳統(tǒng)”的資訊獲取渠道，有穩(wěn)固的用戶基礎(chǔ)優(yōu)勢和吸納用戶的先發(fā)優(yōu)勢。它們的新聞內(nèi)容、音頻內(nèi)容、視頻內(nèi)容等通過轉(zhuǎn)載和自編生成，對所有用戶一致。廣告商在上面以CPM（Cost Per Million，每千人成本）廣告為主，對用戶無針對性，轉(zhuǎn)化率不高。

與任何一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品類似，用戶黏性最直觀的是體現(xiàn)在用戶體驗上。高質(zhì)量的內(nèi)容產(chǎn)出、豐富全面的資訊和個性化的閱讀體驗，是用戶選擇移動資訊平臺的重要因素。今日頭條是一款基于數(shù)據(jù)挖掘的推薦引擎產(chǎn)品。用戶使用微博、QQ等社交賬號登錄今日頭條時，它能在5秒鐘內(nèi)通過算法解讀用戶的偏好，用戶每次瀏覽后，10秒更新用戶模型，越用越懂用戶。今日頭條綜合用戶的社交行為、閱讀行為、地理位置、職業(yè)、年齡等挖掘出精準的用戶偏好，從而具備了為用戶推薦有價值的、個性化資訊的基礎(chǔ)。同時，今日頭條與外部互聯(lián)網(wǎng)媒體建立廣泛的合作關(guān)系，構(gòu)建了基于用戶個性化閱讀的生態(tài)系統(tǒng)，可以快速抓取生態(tài)系統(tǒng)中各利益相關(guān)方的新聞、音頻、視頻內(nèi)容。今日頭條還拿重金補貼原創(chuàng)內(nèi)容，尤其是從流量、補貼、版權(quán)保護、粉絲經(jīng)營等方面支持短視頻原創(chuàng)內(nèi)容的制作者。

今日頭條的營收主要來自廣告，會根據(jù)用戶偏好針對性地推薦信息流廣告和開屏廣告，點擊率和轉(zhuǎn)化率均大大優(yōu)于門戶網(wǎng)站的CPM廣告，今日頭條也在嘗試與合作媒體共同開發(fā)頁面廣告。隨著移動端廣告收入的上升，今日頭條還計劃組織合作媒體形成廣告聯(lián)盟，幫助合作媒體解決移動端的商業(yè)變現(xiàn)問題。

重新定義企業(yè)

你是否發(fā)現(xiàn)市場需求增長了，但你的業(yè)態(tài)正在被快速替代或者被顛覆了？例如：人們出行的需求旺盛，但傳統(tǒng)旅行社衰落了；個人和企業(yè)的金融需求持續(xù)增長，但銀行在衰落；人們的閱讀量大增，但傳統(tǒng)圖書、書店、紙質(zhì)媒體被替代；服裝需求大增，傳統(tǒng)服裝企業(yè)衰落；人們溝通需求暴增，但郵局衰落了。這時，你需要通過重新定義企業(yè)來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。重新定義企業(yè)是指從給用戶（使用者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商等）提供的獨特價值角度，而不是行業(yè)歸屬來定義企業(yè)，核心是基于資源能力的價值，增加新的功能，解決用戶痛點問題，滿足用戶新的需求。重新定義企業(yè)能夠幫助高層管理者把注意力從眼前的同質(zhì)化競爭和行業(yè)歸屬，轉(zhuǎn)向用戶痛點、場景、需求、獨特價值等本質(zhì)問題的思考上來。幫助企業(yè)將基于業(yè)態(tài)、產(chǎn)品、資源、能力為用戶提供的價值與用戶的痛點、訴求、方式、場景真正匹配起來，真正基于用戶需求和用戶價值來構(gòu)建競爭優(yōu)勢，做成時代的企業(yè)。

進入2010年，中國經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域快速增長的風(fēng)口期已經(jīng)漸漸遠去。2013年7月17日，鉑濤集團成立，完成對國內(nèi)著名連鎖酒店品牌——7天連鎖酒店的私有化收購。那么，進入新時代背景下鉑濤集團又是如何開啟轉(zhuǎn)型的呢？

鉑濤集團通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費者需求呈現(xiàn)高端化、個性化、多樣化、族群化特征，因而摒棄了酒店行業(yè)“集中資源創(chuàng)建一個品牌”的傳統(tǒng)做法，將自身重新定義為“酒店品牌眾創(chuàng)平臺”，從而拉開轉(zhuǎn)型序幕，首先引入品牌創(chuàng)業(yè)團隊，來捕捉某類消費人群的喜好度，由此做出一個品牌。品牌先行與輕資產(chǎn)運作是鉑濤轉(zhuǎn)型升級的精妙之處，初創(chuàng)品牌在完成品牌定性與定調(diào)之后，不建直營店將品牌概念呈現(xiàn)出來，直接推動品牌加盟實現(xiàn)快速擴張，鉑濤只需對每個新品牌投入約200萬美元，風(fēng)險可控的同時可以快速實現(xiàn)對品牌的迭代與淘汰。鉑濤集團扮演的是資源平臺角色，新的酒店品牌需要借力集團層面的資源優(yōu)勢，如集團在會員體系、IT系統(tǒng)、人力資源、財務(wù)、供應(yīng)鏈等方面為品牌提供服務(wù)，這樣品牌團隊就能夠集中精力打造品牌以及產(chǎn)品。2013年以后鉑濤集團一舉發(fā)布推出多個具有獨特價值主張的酒店品牌。

通過重新定義企業(yè)，鉑濤集團從關(guān)注效率與便捷的經(jīng)濟型連鎖酒店全面向關(guān)注品牌與體驗的“酒店品牌眾創(chuàng)平臺”轉(zhuǎn)型。從企業(yè)價值來看，2013年7月7天連鎖酒店退市時的估值為6.96億美元，2015年9月錦江集團控股鉑濤集團時，集團估值為16.22億美元。到2016年，鉑濤集團已位列國內(nèi)中端酒店市場的第一陣營。

德魯克在《巨變時代的管理》中指出：“懂得如何把握形勢的人一定會取得成功。抵抗結(jié)構(gòu)性形勢變化的人在短期內(nèi)取得成功是非常困難的，在長期內(nèi)根本沒有成功的希望。”我們相信，身處大變革時代的中國企業(yè)家，能夠憑借遠見卓識和勇氣智慧在茫茫的混沌中，帶領(lǐng)著隊伍順勢而為，選擇合適的轉(zhuǎn)型路徑，并為這條轉(zhuǎn)型路徑的實現(xiàn)找到現(xiàn)實可行的操作方式和運行機制，付諸實實在在的行動，或涅槃重生，或顛覆上位，或彎道超車。