地方高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析

張忠慧 于善波

[摘 要]目前，地方高校的組織結(jié)構(gòu)大多為直線職能式，屬于傳統(tǒng)的科層式管理體制，但高校的組織特性與科層制管理并不完全相容，這種管理體制以“貫徹執(zhí)行”為主要內(nèi)容，不適合用在追求學(xué)術(shù)自治、平等、自由的大學(xué)。本文主要分析了地方高校內(nèi)部治理機構(gòu)優(yōu)化。

[關(guān)鍵詞]地方高校；內(nèi)部治理；結(jié)構(gòu)優(yōu)化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.12.089

[中圖分類號]G647 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）12-0-02

1 行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力之間出現(xiàn)失衡

目前，在我國大部分地方高校內(nèi)部管理中都存在一個問題，那就是行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力之間出現(xiàn)失衡的問題。發(fā)生這種情況的主要原因是因為我國地方高校管理機制中主要是以行政權(quán)力為主導(dǎo)，實行的是校長負責制，這樣雖然突出了黨委的決策權(quán)力以及校長的行政權(quán)力，但是同時也導(dǎo)致了學(xué)校的決策權(quán)力以及執(zhí)行權(quán)力高度集中，這代表著高校校長不僅擁有著高校的最高權(quán)力，同時也成為絕對的學(xué)術(shù)權(quán)力核心。

該模式使高校區(qū)別于其他社會組織的顯著特征。在這樣的模式之下高校就像是一個小型社會，由于對高校內(nèi)部之中的多數(shù)學(xué)術(shù)活動如教師職稱評定、院系設(shè)置以及撥付科研經(jīng)費等多個方面干涉過多，導(dǎo)致高校內(nèi)部出現(xiàn)了行政權(quán)力泛化以及學(xué)術(shù)權(quán)力虛化的情況，這種情況不僅不利于高校的學(xué)術(shù)發(fā)展，同時也造成了高校內(nèi)部行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力之間的沖突加劇。其中行政權(quán)力想要通過對學(xué)術(shù)活動進行控制來達成提高自身控制力的目的，而學(xué)術(shù)權(quán)力也想通過行政管理在高校管理中發(fā)揮出自身的作用，從而導(dǎo)致高校內(nèi)部出現(xiàn)了學(xué)而優(yōu)則仕的情況。許多優(yōu)秀的中青年教學(xué)、科研骨干竭力向校內(nèi)行政崗位流動，博士、教授“官員化”后，漸漸在行政權(quán)力中丟失了自身的學(xué)術(shù)地位，從而進一步對高校的學(xué)術(shù)進步造成了嚴重影響。

行政權(quán)力泛化、學(xué)術(shù)權(quán)力虛化的后果有兩點。第一，無法讓高校教師完全發(fā)揮出自身的學(xué)術(shù)專長，也不能有效維護自身的合法權(quán)益；第二，無法有效提高高校的整體學(xué)術(shù)水平。此外，高校還應(yīng)該提倡學(xué)術(shù)自由，因為學(xué)術(shù)自由是高校學(xué)術(shù)進步以及繁榮的重要前提條件。高校應(yīng)尊重學(xué)者，尊重學(xué)者是尊重學(xué)術(shù)權(quán)力的前提條件。但是在現(xiàn)如今的高校管理工作中由于教授治學(xué)的渠道不通暢以及教授參與決策的機制不成熟的原因，導(dǎo)致現(xiàn)階段高校之中雖然存在許多學(xué)術(shù)組織，但是這些學(xué)術(shù)組織大多數(shù)都是在行政權(quán)力的控制之下，發(fā)揮學(xué)術(shù)權(quán)力的余地非常小。除此之外，學(xué)術(shù)權(quán)力機構(gòu)成員具有行政與學(xué)術(shù)的雙重身份，校、院的行政領(lǐng)導(dǎo)大多以學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)骨干、“雙肩挑”教授等雙重身份介入學(xué)術(shù)組織，掌控學(xué)術(shù)資源，導(dǎo)致學(xué)術(shù)組織被行政權(quán)力淡化為咨詢機構(gòu)，成為擺設(shè)。

2 高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的理論思考

由于存在上述情況，我國地方高校內(nèi)部的管理體制一直不夠完善，造成行政開銷大、行政效率低、決策失誤率高、無效行政現(xiàn)象普遍、機構(gòu)臃腫和人浮于事等問題長期得不到有效解決。因此，理順地方高校內(nèi)部權(quán)力關(guān)系，是地方高等教育體制改革工作之中的重點部分。高校要想達到這一目的就需要注意以下3點：第一，行政權(quán)力要與學(xué)術(shù)權(quán)力分開；第二，權(quán)力的重心要向下移；第三，分散權(quán)力。做到這3點就能夠有效將高校內(nèi)部權(quán)力關(guān)系理順。

2.1 行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力分離

地方高校之中的行政權(quán)力主要由兩部分組成，一部分是以高校校長為首的行政權(quán)力，另一部分則是黨委的權(quán)力。地方高校的學(xué)術(shù)權(quán)力則是高校學(xué)者通過教學(xué)以及研究的權(quán)力和對教學(xué)以及研究進行評價的權(quán)力。而要想實現(xiàn)行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力分離的目標就需要有效發(fā)揮高校學(xué)術(shù)委員會的作用。比如可以在學(xué)術(shù)委員會之中設(shè)立學(xué)位評定委員會和教師職務(wù)評審委員會，通過這3個委員會有效突出學(xué)術(shù)權(quán)力在高校管理機制中的地位以及作用。除此之外，高校還需要注意到三個委員會之中的人員組成。比如在校學(xué)術(shù)委員會之中首先需要設(shè)立一位“懂學(xué)術(shù)、負責任、重人才、有魄力”的學(xué)者擔任主任，而校學(xué)術(shù)委員會之中的成員則要選擇在各個學(xué)科之中學(xué)術(shù)地位高以及人品好的學(xué)者。同時，校長要擔任學(xué)位評定委員會的主席，而成員則由各學(xué)科學(xué)位評定分委員會主席擔任。最后，教師職務(wù)評審委員會要由學(xué)術(shù)委員會主任或者校長擔任主席，成員則從各學(xué)科職稱評審委員會之中的委員中隨機抽取一位擔任，并且每年都要對成員進行相關(guān)調(diào)整。

除此之外，為了更好地處理學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力之間的關(guān)系，高校還應(yīng)當將志在行政權(quán)力的員工單獨分離出來，采用職員制的晉升機制，從而防止發(fā)生競爭學(xué)術(shù)資源的情況，同時也使志在行政權(quán)力的員工擁有事業(yè)發(fā)展的空間。

2.2 權(quán)力重心下移

目前，我國大部分高校內(nèi)部的權(quán)力中心都偏向高層的少數(shù)人，而高校中層人員以及下層人員的行政權(quán)力以及學(xué)術(shù)權(quán)力太小，從而導(dǎo)致高校中下層人員工作積極性不高。因此就需要適當將高校權(quán)力下放到高校中下層人員中，借此有效激發(fā)出高校中下層人員的工作積極性，有助于高校走向多樣化的發(fā)展道路，并且形成自身的特色，有助于高校之間形成一個良性競爭。

2.3 權(quán)力適當分散

面對目前地方高校的權(quán)力過度集中于黨政組織的狀況，各大高校應(yīng)將內(nèi)部權(quán)力進行適當分散、重新分配，建設(shè)出一個讓高校內(nèi)部的黨政權(quán)力、行政權(quán)力、學(xué)術(shù)權(quán)力以及學(xué)生權(quán)利得以相互制衡的機制。其中的重點部分就是給予行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力更多的運作空間，借此有效調(diào)動高校管理者、教師以及學(xué)生的積極性，有效促進高校實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。除此之外，高校還可以在決策層中設(shè)立一些教授、學(xué)生以及校外人員的席位，讓其擁有發(fā)言權(quán)的同時也擁有一定的決策權(quán)。

3 高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化策略

3.1 院系共同參與模式

大學(xué)作為特殊的組織，知識就是它的主要運作內(nèi)容，而大學(xué)之中的各門學(xué)科的知識中存在一定的共性，也存在著一定的個性。在地方高校合并以后，導(dǎo)致各個學(xué)科之間的差異變大，這就導(dǎo)致學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)無法對其進行具體管理。在這樣的情況下采用院系共同參與模式是現(xiàn)階段最有效的做法。

3.1.1 學(xué)院一級參與型的治理模式

參與型的治理模式主要指的是高校之中的各個利益群體全部參與高校決策。在這種模式之中，高校的學(xué)術(shù)人員是治理核心，而行政人員則負責提供資源以及服務(wù)，學(xué)生則作為學(xué)習(xí)主體存在。除此之外，高校在運行該模式中要注意將決策、執(zhí)行以及監(jiān)督分離開來。在參與型的治理模式中應(yīng)當包含以下三個部分，分別是健全的決策執(zhí)行系統(tǒng)、有效的參謀咨詢系統(tǒng)以及完善的監(jiān)督反饋系統(tǒng)。

（1）決策執(zhí)行系統(tǒng)。決策機構(gòu)可設(shè)為“黨政聯(lián)席會”或“院務(wù)委員會”，學(xué)院的重大事項必須經(jīng)過其討論和批準。行政機構(gòu)（即院機關(guān)）有權(quán)獨立執(zhí)行職責范圍內(nèi)的行政事務(wù)，并對執(zhí)行結(jié)果負責。院長或受院長委托的副院長，應(yīng)每學(xué)期向黨政聯(lián)席會或院務(wù)委員會提交學(xué)期工作報告，由其審議。

（2）參謀咨詢系統(tǒng)。其主要是為了讓高校之中的教師以及專家更好地參與高校的學(xué)術(shù)管理。高?？梢詫W(xué)術(shù)分委員會以及學(xué)位平等分委員會等機構(gòu)作為參謀咨詢機構(gòu)，此外還可以結(jié)合實際情況設(shè)立一些小組來專門為高校提供相關(guān)咨詢意見。

（3）監(jiān)督反饋系統(tǒng)。監(jiān)督機構(gòu)可設(shè)為“院監(jiān)督委員會”，由院分黨委會兼任，改變目前院分黨委和行政共同決策、共同辦事的現(xiàn)狀。院一級的“教代會”和過去一樣，執(zhí)行自己的職責，也可設(shè)想將“黨政聯(lián)席會”或“院務(wù)委員會”與“教代會”統(tǒng)一，前者作為后者的常設(shè)機構(gòu)。

3.1.2 放權(quán)和制衡

高校在將自身的權(quán)力中心下移的同時，還要注意建立一個能夠與其配套的制衡機制。這主要是因為高校領(lǐng)導(dǎo)在制定政策的時候都會從自身的利益出發(fā)，因此需要制定一個制衡機制來進行制衡，比如可以建立問責制度，一旦出了問題領(lǐng)導(dǎo)必須承擔全部的責任。

此外當高校權(quán)利重心下移之后，有關(guān)校級職能部門相應(yīng)的作用以及背負責任就隨之變得更大了。此時，高校的職能部門就不再局限于一個服務(wù)機構(gòu)，還應(yīng)當肩負起該職能部門本身的管理以及監(jiān)督方面的職責。為了防止出現(xiàn)“保護主義”，因此高校必須還要有一個外來的監(jiān)督，這就是校領(lǐng)導(dǎo)及其授權(quán)的職能部門的職責。

3.2 教授治學(xué)的分權(quán)組織模式

現(xiàn)代大學(xué)制度的核心是在國家宏觀調(diào)控政策的指導(dǎo)下，遵循大學(xué)自身特點制定的具有權(quán)利和責任相互統(tǒng)一的管理制度。結(jié)合前面的分析，建立和完善以“黨委領(lǐng)導(dǎo)、校長管理、教授治學(xué)”為特征的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是最適合地方高校的結(jié)構(gòu)優(yōu)化模式，其核心是確立政治、行政、學(xué)術(shù)橫向三元一體的高校分權(quán)組織體系。

在現(xiàn)代大學(xué)制度的框架下，合理而健全的大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是“黨委領(lǐng)導(dǎo)、校長管理、教授治學(xué)”。目前，我國現(xiàn)代大學(xué)的內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)主要由高校校長為代表的行政人員、高校教師以及高校學(xué)生等人員。但是不管高校之中使用哪種管理結(jié)構(gòu)，學(xué)術(shù)自治以及價值中立都是永恒不變的原則，所有管理高校的原則都是基于這兩點衍生出來的。

為此，大學(xué)的責任主體不能是松散的教授組織，而必須是代表學(xué)校運轉(zhuǎn)效率的大學(xué)行政團體，負責人就是校長。校長可以通過招聘學(xué)科帶頭人、任命主要教授等手段，來控制學(xué)校學(xué)術(shù)發(fā)展大體與學(xué)校經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。對于學(xué)術(shù)權(quán)力內(nèi)部的事務(wù)，還是應(yīng)該交給教授評議會來完成。

大學(xué)治理結(jié)構(gòu)中的學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力之間不是上下級關(guān)系，而是一種平行的、合作的關(guān)系。它們應(yīng)該各司其職，在各自的專屬領(lǐng)域中發(fā)揮作用，進而使學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力在大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中達到最優(yōu)配置。

高校應(yīng)確立和完善以“黨委領(lǐng)導(dǎo)、校長管理、教授治學(xué)”為特征的大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，既符合大學(xué)的內(nèi)在屬性和管理規(guī)律，又符合我國具體國情，有利于加速建設(shè)現(xiàn)代大學(xué)制度。該措施的好處主要有四點。第一，可以加強和完善黨對高校的領(lǐng)導(dǎo)工作。其主要是通過對高校內(nèi)部的制度設(shè)計、執(zhí)行以及監(jiān)督的領(lǐng)導(dǎo)，借此有效突出了黨委統(tǒng)攬全局、協(xié)調(diào)各方的核心地位和領(lǐng)導(dǎo)作用。第二，有利于完善高校的決策機制。其主要是通過將行政權(quán)力以及學(xué)術(shù)權(quán)力協(xié)調(diào)、補充以及制衡，形成自我發(fā)展、自我約束機制，使高校決策科學(xué)化、民主化。第三，可以有效提高高校教師隊伍的凝聚力。其主要是在制度上確保學(xué)術(shù)性權(quán)力對民主決策和民主管理的參與，能使教師集體擺脫被動而單純地接受管理的狀態(tài)，最大限度地調(diào)動教師的積極性。第四，可以促進學(xué)校校長和其他行政管理人員的專業(yè)化、職業(yè)化建設(shè)。