換種思維做顛覆式產(chǎn)品：誰不是我的用戶

朱月怡

顛覆一個行業(yè)的產(chǎn)品可能很簡單，比如花點時間。用戶只要關注“花點時間”的公眾號，每月花99塊錢或者一兩百塊錢，就可以每周得到一束花。但這樣的產(chǎn)品，卻讓我們有機會革新整個鮮花行業(yè)。

顛覆式產(chǎn)品標志：

增長曲線突然陡峭上升

創(chuàng)業(yè)往往是從選擇一條賽道開始的：發(fā)現(xiàn)一個“非我不可”（洞察到一個沒有被滿足的需求），又“非你不可”的市場需求（這是一件你為之熱愛并為之瘋狂的事情）。

但如果要邁出創(chuàng)業(yè)第一步，實現(xiàn)從0到1，你要做對一個點?；c時間為什么會讓大家認為耳目一新？

我們以日常鮮花為基礎，使用訂閱模式，用戶不需要選花。從隨機、單次、貴的節(jié)日用花，到定時的、多次的、便宜的每周一花。定位也從以前的悅人變成了現(xiàn)在的悅己。對于傳統(tǒng)的鮮花行業(yè)而言，這是一種更加便捷、透明、穩(wěn)定的方式。

創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會想，我的用戶長什么樣？他們此刻在用什么樣的產(chǎn)品？我能不能跟那個產(chǎn)品合作一下，讓那個產(chǎn)品的用戶試用下我們的產(chǎn)品，哪怕是免費的。

然而，做顛覆式產(chǎn)品，應該換一種思路，問自己另外一個問題：誰不是我的用戶？從這里找突破點。消費升級類產(chǎn)品與用戶接觸的最大變化往往就在于此。

2015年以前，鮮花用戶基本上是送禮物的男性。如果我們想讓女性買花給自己，就需要對產(chǎn)品有顛覆性的調整。

從0到1，最大的挑戰(zhàn)就是改變用戶習慣；最好的方式是用一個理念，讓人們注意到這是一個新起來的潮流，在潤物細無聲的過程中看看能不能改變習慣。

花點時間采用的方式是用社交媒體做話題。我們最開始選擇了在一些女性論壇發(fā)表具有爭議性的話題。比如，“女生送花給自己，可憐嗎？”發(fā)完馬上有人留言說，挺可憐的，真同情她，這是哪兒來的妹子我送她一束花吧。

但這時會有超過10倍的妹子跳起來說，開什么玩笑？我們就是喜歡送花給自己，今天漂亮衣服能買，房子能買，車子能買，鉆戒恨不得都給自己買，花有什么不能給自己買的？

讓用戶先說出這句話，再推出這個產(chǎn)品。通過這樣的測試，你會精準找到你的用戶，而他們的反饋，能幫你第一時間把產(chǎn)品打磨到最好。

但只跟這些用戶互動，只聽這些用戶的聲音，是一件非常危險的事，最后會變成一個小圈子產(chǎn)品。如果你希望打造一款能影響大多數(shù)人的產(chǎn)品，你要再向前一步。

這時候可以做一些小規(guī)模的投放，擴大用戶范圍。但在城市擴張的過程中，不要照搬復制，尤其忌諱以這個城市的最高值去做復制，應該不斷小步測試。

當你從自身、行業(yè)、用戶進行細致分析，找到切入點，如何給產(chǎn)品定價？能讓市場出現(xiàn)爆發(fā)點，才是價格的最佳區(qū)間點。

花點時間產(chǎn)品上線之前，我們調研了身邊上百個朋友，結論是——他們愿意一周花100塊錢買一束花。于是我們在2015年年末，定的是400元的鮮花包月服務。

上線后接受調研的人基本都買了，但買過后再也不買了。我們意識到這是一個非常大的錯誤。接下來我們開始不停測試，到底什么樣的價格才能讓我的用戶滿意。

從100塊錢一周到80、90塊錢一周，再到50塊錢一周，直到我們測出一個價格叫做99元鮮花包月，增長曲線發(fā)生了一個巨大的陡峭，爆發(fā)式的增長出現(xiàn)了。

做出顛覆性產(chǎn)品后，如何借助勢能更好地擴大影響力？從0到1，最關鍵是做出品牌。好產(chǎn)品不會說話，但是傳播模型會，要為用戶制造談論它的場景。

第一，認知環(huán)節(jié)。認知環(huán)節(jié)的傳播不等于廣告，廣告是如今市場營銷上傳播率最低的一種形式。在這里我講的是自傳播，也就是事件營銷、口碑營銷。

我們的天使輪和A輪接受了來自高圓圓的投資，B輪接受了鹿晗的清晗基金投資。除了獲得錢以外，明星投資對于一個消費企業(yè)來講，最大的價值是認知傳播。當你的競爭對手雨后春筍一樣出來，認知型傳播會幫助你在競爭中脫穎而出。

第二，購買環(huán)節(jié)。拼團是一個完全突破了過去漏斗式流量傳播的偉大的傳播方式，傳播效率極高。

這里的關鍵點有兩個：產(chǎn)品背書，我的朋友買了一個東西，代表他認可這種東西；優(yōu)惠確定，他買了這個東西一定是便宜了，我?guī)退儋I一次，也能享受這個優(yōu)惠。

第三，買完環(huán)節(jié)。紅包、分享券這是今天被移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者玩得最熟的，但我覺得有點泛濫了。比如說用完了專車、買了電影票、訂完外賣等發(fā)一個紅包分享出去，都屬于買完傳播。

第四，體驗環(huán)節(jié)。一定要在體驗上為你的用戶制造可以傳播的介質，絕大部分網(wǎng)紅店都是如此。

在傳播鏈條中，花點時間最核心的就是體驗環(huán)節(jié)。我們相信，花是會說話的。每個人看到一束花在眼前，都忍不住聞一聞它，拿出手機拍一張照片。插到辦公桌上會影響你身邊4到6個人，發(fā)朋友圈會影響幾百人。

花有天然傳播性，但不代表有天然傳播性就一定會傳播。所以我們第一天開始做這件事情，隨花會送一張小花卡，上面有文字和漂亮的圖。上面可能寫的是“擁有花的女孩運氣永遠不會太差”，有可能是“這束花會給你帶來一周的好運氣”等等，總之讓你看到就忍不住要把它跟花放在一起拍照分享到朋友圈。

顛覆式產(chǎn)品完成從0到1的標志是增長曲線突然陡峭上升，接下來就可以去做更多、更難、更厲害的事情了。

形成一條線：建立核心競爭力

顛覆式產(chǎn)品火了后，100家競爭對手便會雨后春筍般出現(xiàn)，接下來，該怎么去贏？

你的核心能力就是你的贏面。怎么建立核心競爭力？如果你發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)有不足、甚至很無序，這個點可能就是你建立核心能力的機會。

我們篤定地認為，在奔向千億市場的過程中，核心能力在供應鏈上，可供應鏈是一個非常大的產(chǎn)業(yè)，作為一家創(chuàng)業(yè)公司，又要切進一個很大的產(chǎn)業(yè)里，你該怎么辦？

我們總結了一個方法論：選窄口、大協(xié)作、小步快跑。

選窄口。所謂窄口就是指科技含量高，創(chuàng)新程度高，以及你有獨特優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。

在鮮花行業(yè)，供應鏈上有四個最重要的環(huán)節(jié)：種植、干線、生產(chǎn)、配送。我們最終選擇了“生產(chǎn)”這個環(huán)節(jié)，即大型、機械化、高科技、以及標準化鮮花花束生產(chǎn)。

今天，花點時間在全國已經(jīng)擁有了7家獨立的工廠，我們也是第一個擁有獨立鮮花流水線作業(yè)生產(chǎn)工廠的企業(yè)，我們的效率比人工生產(chǎn)整整提高了10倍以上。最重要的是，產(chǎn)品的質量終于穩(wěn)穩(wěn)地控在了我們手上。

大協(xié)作。寬口怎么辦？（指門檻低、參與人數(shù)眾多的環(huán)節(jié)，比如種植。）我們選擇大協(xié)作，即跟最大的去合作。

第一，從整個上游的農(nóng)戶里，選擇30%種植質量最好，合作意愿最強的農(nóng)戶來做我們的合作伙伴，打造更加滿足用戶需求的供應鏈，輸出一個新的以用戶為核心的鮮花標準。

第二，最后一公里與物流巨頭合作。2016年開始，我們就跟順豐冷運達成了戰(zhàn)略協(xié)作。我們只選擇了這一家，最大的以及最棒的，因為我們要確保能在他那里拿到“最惠國待遇”。

小步快跑。創(chuàng)業(yè)公司做供應鏈最大的困難是資金短缺，傳統(tǒng)企業(yè)的投入往往是看10年，但對于一個永遠缺錢的創(chuàng)業(yè)公司而言，無論融了多少錢，按照10年去投入仍然很難。

我推薦一個我們的做法：看一年，達到70%的滿足。我們今天投入的基礎設施建設是滿足未來一年最高量的70%，這個量能夠使得投入產(chǎn)出的性價比始終最優(yōu)。

超出的30%怎么辦？始終保持跟這個行業(yè)協(xié)作的狀態(tài)。比如，遇到母親節(jié)的時候，我們的合作伙伴順豐、京東都非常樂意借用他們的資源給我們用。在這個過程中，一個創(chuàng)業(yè)公司就可以達到你效率的最高值。

降維打擊。什么是降維？當你無路可走的時候，用其他行業(yè)里的基礎知識來完成你的升級。

在那些成熟的體系里，或許早就已經(jīng)有了新的標準、新的方法論、新的know-how。我們用別行業(yè)成熟的know-how，回過頭去做自己的事情時，你就會事半功倍。

隨著業(yè)務增大，管理的農(nóng)戶越來越多，我們發(fā)現(xiàn)這是一件很頭疼的事情，即便使用了積分排名，仍然出現(xiàn)了500家的管理上限。

怎么辦？我們調用了成熟行業(yè)的思維方式。比如，現(xiàn)在我們供應鏈的管理方法來自于GE，叫做供應商管理前置。

其實，傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)要處理的問題更為復雜，大型機械上的每個零件，都來自不同的供應商，他們采取的方式是把標準直接輸出給上層供應鏈的合作伙伴，中間節(jié)省了大量的冗余——產(chǎn)品生產(chǎn)出來，我再告訴你不合格。

換句話說，我們此前的標準是給農(nóng)戶打分用的，而如果用這套工業(yè)邏輯，農(nóng)戶從種下種子的一瞬間，他就是按照花點時間的標準來種的：生長周期、花苞開度、顏色飽滿度一定要達到什么標準，花點時間才會收。

這樣的調整使得花農(nóng)供應花的合格率從70%-80%，直接上升到98%，又為我們的前端節(jié)省了大量的人力物力，極大地提升了效率。

什么時候你才知道核心能力已經(jīng)建立？出現(xiàn)網(wǎng)絡效應的時候。對于花點時間而言，本來是因為顛覆式產(chǎn)品帶來了用戶，用戶帶來了訂單，訂單規(guī)模的擴大讓你有機會走向上游供應鏈。而供應鏈獲得本質變化的時候，形成了賦能顛覆式產(chǎn)品，并為你帶來更多用戶的正向網(wǎng)絡。

搭建生態(tài)：松一松手很重要

當你解決了一個體驗性的問題，擁有了某種核心能力，接下來，你就有機會創(chuàng)造你第二個顛覆式產(chǎn)品。但你永遠不知道，下一個長出來的新東西到底是什么。所以，當明確了你的核心能力之后，松一松手是非常重要的——點畫出來，線畫出來，拉一張圖出來看看，會長出來什么樣的新東西？

一旦新物種長出來，它就會對你的核心能力提出新的挑戰(zhàn)，當你完成新挑戰(zhàn)的那一刻，你的核心能力又提升了。

舉個例子，我們在北京、深圳、南京、杭州、成都等城市開了近20家店，它對我們今天的供應鏈有挑戰(zhàn)嗎？非常大的挑戰(zhàn)。因為面向線下門店的供應鏈類型，跟面向用戶大量、標準化產(chǎn)品的供應鏈類型是截然不同的。可是你的供應鏈有優(yōu)勢嗎？有絕對的優(yōu)勢。

所以，當你搭建的生態(tài)里長出了一個、兩個甚至三個新物種的時候，你有機會讓他們互動。這個時候你要做的只有最后一件事情：期待你的驚喜。

生態(tài)型企業(yè)最大的特點是什么？它可以在循環(huán)的過程中滋養(yǎng)自己，產(chǎn)生新的商業(yè)機會，可以使你面對競爭的時候永遠坦然，淡定向前走。

很多人都去做AI了，連我內心都在篤定地說，人工智能可能會是這個世界發(fā)展的方向。但是我真的希望，只要有一天人類這個物種還存在，除了那些AI能給我們帶來的方便以外，我們仍然能夠感受到來自于一朵花的生命感。這就是我做花點時間的意義所在。