汽車經(jīng)銷商如何化解經(jīng)營(yíng)危機(jī)案例分享（下）

文：趙艷豐

上期我們剖析了A公司所面臨的“逾期應(yīng)收賬款引發(fā)的流動(dòng)性危機(jī)”和“庫(kù)存積壓嚴(yán)重”問題及解決方案。本期我們將繼續(xù)分析A公司面臨的另外2個(gè)問題。

三、A公司面臨的另外兩種危機(jī)

1.債務(wù)負(fù)擔(dān)重

如下表所示，A公司的資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，普遍高于行業(yè)的平均水平。尤其是公司負(fù)債總額中比例較高的與借款相關(guān)的負(fù)債，它是公司債務(wù)問題的根本所在。公司的巨額借款一旦被解決，則公司的債務(wù)問題也將會(huì)迎刃而解。

與商業(yè)信用相關(guān)的負(fù)債主要由應(yīng)付賬款與預(yù)收賬款兩部分構(gòu)成。2015～2017年與商業(yè)信用有關(guān)的負(fù)債額分別是 26 439萬(wàn)元、28 895萬(wàn)元和29 105萬(wàn)元，它們?cè)谪?fù)債總額中所占的比率分別是 36.39%、37.9%、38.14%，三年略有上升趨勢(shì)。該部分負(fù)債的形成主要是因?yàn)?，?yīng)付賬款和預(yù)收賬款是在不需要付出任何代價(jià)的基礎(chǔ)上對(duì)其他企業(yè)資金的占用，相當(dāng)于其他企業(yè)將自己的資金無(wú)償提供給A公司使用。但從企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面講，該部分負(fù)債的高比例對(duì)公司而言可能并非好事。大量、長(zhǎng)期的應(yīng)付賬款與預(yù)收賬款存在，會(huì)向外界傳遞出公司存在信用問題等一些負(fù)面信息，倘若其他企業(yè)對(duì)合作方的信用很看重，則就會(huì)選擇放棄與A公司的合作。

與應(yīng)交應(yīng)付有關(guān)的負(fù)債項(xiàng)目中，應(yīng)付福利費(fèi)及應(yīng)付工資占較大比重。A公司之所以會(huì)選擇增加該部分負(fù)債的主要原因，就是它同與商業(yè)信用有關(guān)的負(fù)債一樣，無(wú)需支付任何代價(jià)即可無(wú)償使用該部分資金。但該部分負(fù)債會(huì)涉及到公司職工的切身利益，如應(yīng)付工資費(fèi)，而且有些項(xiàng)目是無(wú)法申請(qǐng)延期的，如存入保證金，它需要馬上退還，這也是與商業(yè)信用有關(guān)負(fù)債不同之處。因此該部分負(fù)債金額過高對(duì)A公司而言也并非好事。

與短期借款相關(guān)的負(fù)債占負(fù)債總額的比例最大。產(chǎn)生該現(xiàn)象的主要原因是汽車銷售行業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，A公司日常運(yùn)營(yíng)需要較多資金去支撐，但公司賬上現(xiàn)金又不充裕，而且當(dāng)中亦有不少是抵押于銀行的現(xiàn)金，因此才形成了規(guī)模如此之大的短期貸款金額。

A公司在資本金嚴(yán)重不足的情況下，為了進(jìn)行有效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，只能向銀行貸款，利用負(fù)債維持再生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且A公司屬于國(guó)有企業(yè)，相比于其他企業(yè)融資渠道單一，業(yè)籌資難度大、成本高，只能高利率借款，高費(fèi)用發(fā)行債券，從而導(dǎo)致負(fù)債成倍增長(zhǎng)。

2.公司治理欠缺，導(dǎo)致部分客戶流失

客戶是公司的重要資源，也是公司的無(wú)形資產(chǎn)，客戶的流失，也就意味著資產(chǎn)的流失，因此進(jìn)行客戶流失分析是十分重要的?？蛻袅魇У闹饕蚓褪枪驹谥卫硇苌洗嬖谇啡保烁∮谑?，低質(zhì)低效。

(1)公司人員頻繁變動(dòng)

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展在于人才的培養(yǎng)和使用，由于近幾年A公司連續(xù)虧損，經(jīng)營(yíng)者為追求盈利，忽視了對(duì)人才的儲(chǔ)備和員工福利的提升，最終導(dǎo)致公司最近幾年出現(xiàn)大量的人員流失。公司人員的流失，也是導(dǎo)致現(xiàn)今客戶不斷流失的重要原因之一。由于職業(yè)特點(diǎn)，公司最大最不穩(wěn)定的流動(dòng)大軍便是營(yíng)銷人員，倘若控制不當(dāng)，他們的流失將會(huì)伴隨著大量客戶的流失。因?yàn)樗麄兪种型凶约旱那?，這也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所看中的最好資源。A公司某某高管的離職，帶走了大量的客戶，為公司帶來(lái)了巨大的損失。

(2)缺乏科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制

A公司現(xiàn)有的績(jī)效考核機(jī)制，對(duì)業(yè)務(wù)考核方向存在錯(cuò)誤激勵(lì)。A公司的銷售部門僅以銷售數(shù)量作為考核依據(jù)，而忽視對(duì)銷售質(zhì)量的考核，導(dǎo)致銷售人員片面追求銷售數(shù)量，不重視甚至放棄可以獲取的衍生服務(wù)的利潤(rùn)，導(dǎo)致A公司整車和水平事業(yè)盈利能力下降；同時(shí)在財(cái)務(wù)、行政、市場(chǎng)等二線服務(wù)部門根本沒有制定績(jī)效考核制度，干多干少，干好干壞都一個(gè)樣，因此導(dǎo)致服務(wù)部門員工人浮于事，遇到事情互相推諉，工作效率低下，更談不上對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持。他們更多地是帶著較強(qiáng)的個(gè)人功利主義從事各項(xiàng)活動(dòng)，并以一種十分短淺的眼光只關(guān)注眼前利益，而不會(huì)考慮到公司長(zhǎng)期的持續(xù)性發(fā)展。這也使得有很多的客戶向總公司反映汽車后續(xù)服務(wù)價(jià)格偏高、服務(wù)不透明及服務(wù)質(zhì)量差等一些問題，久而久之，A公司4S店的客戶逐漸流向其他形態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

表1 A公司債務(wù)分類表（單位：萬(wàn)元）

四、針對(duì)債務(wù)和管理危機(jī)的解決方案

1.解決債務(wù)危機(jī)的對(duì)策

(1)與商業(yè)信用有關(guān)的負(fù)債

與商業(yè)信用相關(guān)的負(fù)債，是不需要付出任何代價(jià)即不需要支付利息，就可無(wú)償占用他人資金的一種負(fù)債形式?？傮w來(lái)講，適當(dāng)?shù)脑黾舆@部分負(fù)債對(duì)A公司而言還是有利可圖的。因此A公司可適當(dāng)?shù)卦黾釉撔问降呢?fù)債來(lái)代替短期貸款，一方面緩解了公司本身的還貸壓力，同時(shí)也節(jié)省了一大筆利息費(fèi)用支出。但是與商業(yè)信用有關(guān)的負(fù)債形式會(huì)受到一定金額及時(shí)間上的限制，不可能存在一個(gè)公司可以無(wú)限制無(wú)償?shù)拈L(zhǎng)期占有他人資金。因此在保住自身商業(yè)信用的前提下，A公司應(yīng)盡可能采取些措施以合理地占用這部分資金。

首先，要同公司汽車廠商及其他產(chǎn)品廠商之間建立起合作共贏的良好關(guān)系，在保證物資能夠及時(shí)得到供應(yīng)的情況下，可以與對(duì)方協(xié)商在自身資金比較充裕的情況下再支付貨款，盡量延長(zhǎng)對(duì)貨款的支付時(shí)間。

其次，公司盡量將采購(gòu)和支出定點(diǎn)應(yīng)用于相關(guān)配件及汽車用品的采購(gòu)環(huán)節(jié)中，這樣方能減少馬上付現(xiàn)的支出，利用商業(yè)信用占用定點(diǎn)供應(yīng)商的資金。

最后，對(duì)于一些將要到期的付款供應(yīng)商，公司可以采用商業(yè)匯票方式進(jìn)行結(jié)算，這樣可在原來(lái)付款期限的基礎(chǔ)上，又獲得6個(gè)月的延期付款機(jī)會(huì)。

(2)與應(yīng)交應(yīng)付款項(xiàng)相關(guān)的負(fù)債

同商業(yè)信用相關(guān)負(fù)債類似，與應(yīng)交應(yīng)付款項(xiàng)相關(guān)負(fù)債也不需要支付任何利息即可無(wú)償?shù)恼加盟速Y金。從這個(gè)意義上講，適當(dāng)合理的占用部分該形式的負(fù)債對(duì)A公司而言也是比較有利的，但在使用期限及金額上該負(fù)債形式會(huì)比與商業(yè)信用相關(guān)負(fù)債的限制條件要多。比如應(yīng)交稅費(fèi)、應(yīng)付職工福利費(fèi)、應(yīng)付工資、各種職工保險(xiǎn)金、住房公積金和保證金等，不會(huì)因?yàn)楣咀陨砩虡I(yè)信用良好而延期支付。因此，為能夠合理的多占用該部分負(fù)債，減少短期貸款金額，可以采取以下對(duì)策。

首先，要準(zhǔn)時(shí)將那些不能延期、不應(yīng)延期或無(wú)法延期的項(xiàng)目金額及時(shí)支付予對(duì)方，不能因此損害公司職工的利益和為公司帶來(lái)不必要的損失。

其次，在不影響公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，對(duì)于那些可以適當(dāng)延期的項(xiàng)目，公司可以與對(duì)方溝通協(xié)商給予一定的寬限期，盡量延長(zhǎng)對(duì)此類項(xiàng)目款項(xiàng)的支付時(shí)間，以此來(lái)代替部分短期貸款用于彌補(bǔ)公司繼續(xù)運(yùn)營(yíng)的資金需求。

最后，公司年金的巧妙應(yīng)用。對(duì)職工提供的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)就是所謂的年金。A公司屬于國(guó)有企業(yè)，年金數(shù)額相對(duì)來(lái)講也是一筆不可小視的金額。公司在年金運(yùn)作這一塊主要是在銀行等金融機(jī)構(gòu)辦理一年的定期，沒有充分合理利用該部分資金來(lái)為企業(yè)帶來(lái)投資效益。證券公司、銀行等金融機(jī)構(gòu)的理財(cái)方式多種多樣，公司完全可以將該部分年金委托予他們幫忙理財(cái)，為公司帶來(lái)更多的投資收益?；蛘逜公司也可以委托銀行將該部分年金以委托貸款的形式暫時(shí)發(fā)放給自身，用于償還即將到期的短期貸款，通過該方法不僅可以大幅度降低利息費(fèi)用，而且也可以預(yù)防因資不抵債導(dǎo)致公司資金鏈斷裂的現(xiàn)象發(fā)生。

(3)與借款有關(guān)的負(fù)債

首先，降低短期貸款比例，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。A公司的短期貸款偏高，占公司總負(fù)債的46.96%。公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著短期借款的金額加大而提高，更何況A公司只有短期借款而沒有長(zhǎng)期借款，因此公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有多高可想而知。A公司也存在短貸長(zhǎng)投的現(xiàn)象，即在長(zhǎng)期資產(chǎn)的構(gòu)建上利用了大量的短期借款，構(gòu)建長(zhǎng)期資產(chǎn)資金的回籠是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，即超過一年的回收期。而短期貸款一般都是1年內(nèi)到期，二者資金運(yùn)作不相匹配，因此從公司層面講這種非合理的資金運(yùn)作方式,存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在長(zhǎng)期資產(chǎn)的構(gòu)建中，應(yīng)使用長(zhǎng)期負(fù)債代替短期貸款進(jìn)行資金投入，而且A公司應(yīng)合理調(diào)整長(zhǎng)短期資金的結(jié)構(gòu)比例，優(yōu)化負(fù)債結(jié)，正確利用負(fù)債資金。

其次，掛賬停息，延期付款。對(duì)于A公司來(lái)講，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上，無(wú)論是在產(chǎn)品市場(chǎng)還是未來(lái)發(fā)展前景上，其一直被認(rèn)為是一個(gè)非常好的企業(yè)。而如今由于市場(chǎng)的不景氣等外部因素的影響及公司自身的一部分原因，導(dǎo)致A公司正逐步走向衰落。就目前公司的經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)看，如果公司立即或按期償還即將到期的短期貸款，必將會(huì)影響到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至有可能出現(xiàn)資不抵債而導(dǎo)致公司的資金鏈斷裂現(xiàn)象，對(duì)公司的持續(xù)生存能力造成一定的威脅。A公司一直是某銀行及某金融公司的長(zhǎng)期合作客戶，而且公司信譽(yù)一直保持的很好。在此基礎(chǔ)上公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)向銀行及金融機(jī)構(gòu)展現(xiàn)出公司只是暫時(shí)困難，未來(lái)的發(fā)展還是一片光明的愿景，通過各種手段說服對(duì)方停止到期貸款利息的收取，并對(duì)付款期限進(jìn)行展期，待公司度過難關(guān)后再連本帶利一起償還，以解決A公司維持生存所需資金的燃眉之急。

再次，退稅還貸。稅收減免、以稅還債的政策，可為公司順利度過難關(guān)助一臂之力。A公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是汽車貿(mào)易及服務(wù)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)汽車美容裝飾、汽車保險(xiǎn)代理及廣告等業(yè)務(wù)，并參股了商場(chǎng)、酒店、銀行等方面的經(jīng)營(yíng)。如果公司生存不下去，就會(huì)形成多米諾骨牌風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散效應(yīng)，連鎖反應(yīng)會(huì)使當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展受到重創(chuàng)。因此，該方案也可以減少對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境以及社會(huì)穩(wěn)定性的不利影響。以稅還債的運(yùn)作模式就是將稅務(wù)部門的資金轉(zhuǎn)入銀行，以此作為借款的償還。這對(duì)國(guó)家而言并沒有遭受什么損失，只是少了一部分稅金收入，倘若A公司這次順利的度過了難關(guān)，在不久的未來(lái)會(huì)給國(guó)家創(chuàng)造更多的稅收收入。但這對(duì)于A公司來(lái)講卻意義非凡，因?yàn)樗梢栽谝欢ǔ潭壬蠋椭緶p輕債務(wù)負(fù)擔(dān)。

2.留住客戶

調(diào)查顯示，吸引一位新客戶的成本是留住一位老客戶的5～7倍，客戶流失率每減少2%相當(dāng)于降低10%的成本。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，A公司想要盈利并持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，一切都離不開客戶。怎樣讓客戶對(duì)公司不離不棄，直接決定了公司今后是否能夠順利走下去。

(1)建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制

考核設(shè)置必須具有激勵(lì)性，而且必須與員工的直接利益相關(guān)，能夠激發(fā)員工的積極性和主動(dòng)性。A公司在建立績(jī)效考核機(jī)制時(shí)，要更加關(guān)注工作過程，而決不能流于形式。針對(duì)銷售部門不能僅以銷售數(shù)量作為考核依據(jù)，而應(yīng)該注重銷售質(zhì)量方面的考核。建議公司應(yīng)從平衡積分卡、客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)，針對(duì)銷售人員的績(jī)效考核確定關(guān)鍵性指標(biāo)。

各指標(biāo)的考核結(jié)果將會(huì)被用到銷售部門人才的選拔及員工培訓(xùn)相關(guān)工作中。在公開、透明、公平的原則下，針對(duì)銷售部門的全體員工展開績(jī)效考核。通過對(duì)全體員工在日常工作中的培訓(xùn)和觀察，對(duì)其工作進(jìn)行考核后再做崗位職權(quán)的安排，這樣的考核既客觀又公正，只要大家努力人人都有晉升的機(jī)會(huì)。同時(shí)采用公開透明的崗位評(píng)價(jià)體系，為銷售部門員工創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，激勵(lì)員工充分發(fā)揮個(gè)人的工作能力，為A公司銷售部門建立起合理優(yōu)化的人力資源結(jié)構(gòu)。這樣，公司不僅實(shí)現(xiàn)了對(duì)精英人才的培養(yǎng)與挽留，同時(shí)也會(huì)吸引一些高級(jí)專業(yè)人才的加入。

針對(duì)員工在工作中存在的不足如專業(yè)技術(shù)能力差、解決問題的能力弱、工作態(tài)度差等方面的問題，A公司需要聘請(qǐng)相關(guān)專家對(duì)其進(jìn)行技術(shù)及心理上專業(yè)培訓(xùn)。公司主要應(yīng)從整車銷售及汽車后市場(chǎng)兩方面展開，結(jié)合公司的實(shí)際情況及外部環(huán)境的變化，積極地對(duì)專業(yè)技術(shù)層面不達(dá)標(biāo)的員工進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，以此來(lái)降低由于技術(shù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上知識(shí)更新速度而給企業(yè)帶來(lái)的損失。培訓(xùn)過后對(duì)每位參加培訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)驗(yàn)收，以此來(lái)驗(yàn)證培訓(xùn)效果是否如其所愿。另外，在培訓(xùn)中所取得的成績(jī)也應(yīng)一同納入到個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)中。

(2)別讓“不正當(dāng)”收費(fèi)送走客戶

4S店早已不再是汽車市場(chǎng)消費(fèi)者的唯一選擇，以維修保養(yǎng)來(lái)講，遍布各個(gè)角落的維修廠、路邊攤以低價(jià)優(yōu)勢(shì)肆虐著整個(gè)維修市場(chǎng)，不斷搶占市場(chǎng)份額。通過客戶調(diào)查，其中有91.9%認(rèn)為A公司收取的價(jià)格昂貴；70.6%認(rèn)為工時(shí)費(fèi)過高；34.2%反映在對(duì)汽車進(jìn)行維修的過程中，工作人員直接要求換配件，經(jīng)常出現(xiàn)“只換不修”的現(xiàn)象；31.0%認(rèn)為維修不透明。針對(duì)上述問題，公司可以從以下2個(gè)方面著手處理。

圖2 一位忠誠(chéng)客戶為A公司帶來(lái)的維修額測(cè)算圖

一方面，公司可針對(duì)性的將價(jià)格、維修項(xiàng)目在客戶接受服務(wù)前向客戶解釋清楚，減少客戶的質(zhì)疑。比如公司可以將各種檢測(cè)結(jié)果生成報(bào)告，讓客戶知道各項(xiàng)收費(fèi)的緣由。另一方面，針對(duì)流失的客戶，A公司要汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)行相應(yīng)的改善。比如因維修價(jià)格而流失的客戶，單靠盲目的降價(jià)是不能挽回的，公司可以通過贈(zèng)送優(yōu)惠券、免費(fèi)保養(yǎng)券、汽車精品等優(yōu)惠措施來(lái)吸引客戶；因維修質(zhì)量而流失的客戶，再利用上述措施只能起到治標(biāo)不治本的效果，問題的解決方案還是需要從根源找起。對(duì)于那些質(zhì)疑維修質(zhì)量存在問題的客戶，應(yīng)派遣專業(yè)技術(shù)人員跟進(jìn)解決，必要時(shí)可以指派高級(jí)技術(shù)師予以維修。倘若問題嚴(yán)重到自身無(wú)法解決的程度，則可以盡其所能向廠家反饋，讓廠家出面幫忙解決或換貨?？傊櫩途褪巧系?，盡一切所能去滿足客戶和挽留客戶。

此外，A公司還需要定期對(duì)汽車后市場(chǎng)的維修人員進(jìn)行相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)工作，同時(shí)培訓(xùn)結(jié)束后要對(duì)其培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的考核。可通過建立獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)激勵(lì)維修人員的主觀能動(dòng)性、自覺學(xué)習(xí)鉆研能力，從而提高自身的維修技術(shù)水平。

(3)別“冷落”忠誠(chéng)客戶

如圖2所示，一個(gè)忠誠(chéng)客戶能為A公司帶來(lái)的維修營(yíng)業(yè)額能達(dá)到5.4萬(wàn)元。再按照他每10年換1次車，每次換車價(jià)格是10萬(wàn)元計(jì)算，從30歲到60歲，這個(gè)客戶在汽車方面的花費(fèi)是30萬(wàn)元，即一個(gè)汽車服務(wù)的忠誠(chéng)用戶的終身價(jià)值為35.4萬(wàn)元。根據(jù)“二八原則”，20%的客戶會(huì)貢獻(xiàn)80%的利潤(rùn)，因此A公司如果能鎖定這20%的忠誠(chéng)客戶，便有更大可能獲取80%的利潤(rùn)。可考慮從以下2方面加強(qiáng)忠誠(chéng)客戶的管理。

首先，服務(wù)優(yōu)先于銷售。在消費(fèi)者自我意識(shí)強(qiáng)烈的當(dāng)下，建立客戶忠誠(chéng)度的最佳方法是良好的服務(wù)即服務(wù)態(tài)度要好、回應(yīng)客戶需求的速度要快及退換貨服務(wù)好等，同時(shí)還要讓客戶清楚的了解到服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)的具體途徑。客戶在購(gòu)買公司的產(chǎn)品后會(huì)變得特別“敏感”，他們?cè)谂c公司交易的過程中，往往希望獲得足夠的愉悅與滿足，并且盡量減少一些不必要的麻煩。這些客戶一旦得到了一次很好的客戶服務(wù)體驗(yàn)，自然會(huì)形成“第二次購(gòu)買”；倘若他們得到的是一次不好的客戶服務(wù)體驗(yàn)，他們往往會(huì)向周圍更多人傳達(dá)他們的“不幸”，給公司傳遞一些負(fù)面的消息，影響公司整體形象。因此，A公司想要留住客戶，必須將產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)做好，然后再談產(chǎn)品銷售。

其次，讓客戶認(rèn)同價(jià)格。打折、促銷不僅不是A公司吸引客戶的手段，反而會(huì)因其使公司最忠實(shí)的客戶群流失。打折、促銷可能短時(shí)間內(nèi)促進(jìn)銷量增長(zhǎng)，卻不能為公司帶來(lái)忠誠(chéng)客戶。忠誠(chéng)客戶群的培養(yǎng)，僅僅做到物美價(jià)廉使沒有效果的，還必須在保證整車及相關(guān)汽車配件的質(zhì)量下，讓客戶認(rèn)同物有所值。產(chǎn)品定位的細(xì)分、追尋差異化經(jīng)營(yíng)、對(duì)目標(biāo)客戶的價(jià)值取向和消費(fèi)能力做一個(gè)準(zhǔn)確的定位，方能培養(yǎng)出屬于自己的“忠誠(chéng)客戶群”。

總之，在經(jīng)營(yíng)危機(jī)發(fā)生初期，如果汽車經(jīng)銷商未能積極地采取有效措施或采取措施不當(dāng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況將會(huì)逐漸惡化，甚至走向破產(chǎn)的境地。所以廣大汽車經(jīng)銷商必須要時(shí)刻注意企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)常對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行重新配置與整合，以積極適應(yīng)外部市場(chǎng)的環(huán)境變化，迎合市場(chǎng)客戶的實(shí)際需求，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。

（全文完）