大型發(fā)電裝備企業(yè)員工職務職級體系的構建研究

朱躍杰

摘 要：作為一家大型發(fā)電裝備制造企業(yè)，肩負著國家能源裝備“引進、消化、吸收、走出去”的重任，構建一套適合現代企業(yè)發(fā)展的職級體系則顯得尤為重要。重點分析了高階崗位勝任力模型、崗位設置與崗位價值評價、職務通道設計、晉升降級規(guī)則的理論和實踐，構建了一套企業(yè)職級體系，為企業(yè)和員工共同發(fā)展建立組織保障。

關鍵詞：勝任力；職級；職務通道；晉升發(fā)展

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.23.049

1 前言

職級體系是現代人力資源管理的重要基礎，也是崗位體系、薪酬績效、人才發(fā)展等各個領域銜接的紐帶，更是人才隊伍標準化管理和建設的基礎。統(tǒng)一的職級架構為人才隊伍提供統(tǒng)一、明確、標準化的職業(yè)發(fā)展通道，也為企業(yè)內部各企業(yè)人才隊伍素質的評估和培養(yǎng)提供一致的依據，職級體系構建，是人力資源精細化管理的“基石”，其作用如下：

組織實現戰(zhàn)略解碼與有效落地：職級體系可以將集團戰(zhàn)略目標層層分解至二級單位、三級企業(yè)，直至各崗位，完成戰(zhàn)略解碼，保證戰(zhàn)略的有效落地；通過崗位職級體系建設，打通發(fā)展通道，提升個人能力，自下而上帶來組織競爭力提升，最終實現戰(zhàn)略落地。

對于員工實現自我驅動和共贏發(fā)展，職級體系可以清晰告訴員工“在哪”（目前崗位定位），“去哪”（職業(yè)發(fā)展目標），“怎么去”（發(fā)展路徑）。清晰界定各職級人崗匹配要求和晉升機制，引導員工自我驅動、自我管理，實現員工和組織共發(fā)展。

2 勝任力和資質匹配模型構建

勝任力和資質匹配，最早由麥克利里蘭提出，通過冰山模型描述人的深層次特性。如知識、技能、動機、自我概念等。勝任力和資質模型的構建和使用，可作為識別企業(yè)中優(yōu)秀人才的歸納總結，符合一定特征和潛質的卓越業(yè)績者可區(qū)分出來，可作為企業(yè)人力資源管理的重要管理基礎。

在建立一體化、標準化的職級架構后，勝任力能夠很有效的成為某崗位的招聘、培訓依據。同樣職級通道又賦予員工明確的上升空間，給予高勝任力員工以獎勵。應該說勝任力是職級體系建立的基礎，而職級又是將不同員工予以分層并賦責的重要手段。我所設計的勝任力和資質匹配包括硬件條件（年限、學歷、技能等級等）和素質素養(yǎng)、績效結果三部分組成，作為人員評價的工具。

3 崗位管理和體系構建

3.1 崗位分類原則

為提高公司人力資源管理的有效性，工廠根據崗位職能、工作內容、工作結果、任職資質要求、業(yè)務流程等因素對工廠崗位進行分類，保證企業(yè)各項業(yè)務流程順暢。企業(yè)研究并構建了三支隊伍的崗位分類，崗位分為技術崗位、管理崗位、操作崗位三大類。分類標準如表1。

將公司戰(zhàn)略和職能層層分解的方式，確定部門內崗位設置、崗位職責等。形成《崗位說明書》，崗位說明書包括任職資格、專業(yè)知識要求、能力素質要求、職責權限要求等。其中職責權限借鑒ARCPI模式，即A/V-審批或否決、R-主要負責、C-咨詢、P-參與、I-告知。

3.2 多維的員工職務職級晉升通道設計

據企業(yè)內部員工滿意度調研顯示，職務晉升仍是員工最關注點之一。員工職務職級晉升發(fā)展，是作為員工的重要激勵的、也是最有效的手段，不同的職務職級代表不同的責權利，也代表員工的地位和組織權利。企業(yè)同時也制定了類金字塔型的人才梯隊，要求一定層級以上的員工（內稱為高階員工）要有一定的比例限制，且職務層級越高，其責任最終、薪酬越高、權力越大，責權利對等一致。

結合崗位評估情況，為各崗位族設計“Y型”職業(yè)發(fā)展通道，改變傳統(tǒng)“行政干部導向、官本位”的錯誤導向。從新員工入職開始，且原則上從一定層級以上序列將有專業(yè)和管理兩條職業(yè)發(fā)展路線，且企業(yè)鼓勵和引導員工往業(yè)務、技術深度發(fā)展，鼓勵成為“專業(yè)專家、技術權威”而淡化“部長、處長”的行政導向。在專業(yè)技術序列上提供足夠的發(fā)展空間，實現了全覆蓋企業(yè)內技術條線的所有關鍵崗位，而且不僅僅是作為企業(yè)核心技術的產品前瞻性開發(fā)崗位、產品設計和制造工藝崗位，也包括裝備技術和技術外派服務工程師等隊伍。

3.3 PE崗位評估

崗位價值評估，就是在內部公平性的原則下，對所有崗位的價值大小進行量化評價并實現排序，也可通過內部選取標桿崗位作為價值大小的參照。如Hay group的海氏系統(tǒng)法是由美國工資設計專家Hay在1951年開發(fā)而成。

結合發(fā)電機裝備制造業(yè)的特點，我們內部成立工作小組（涵蓋人力、高管、業(yè)務經理等）進行崗位職責梳理和戰(zhàn)略澄清，將崗位職責所涉及的內外部環(huán)境細化為若干可量化的因素（如產品價值鏈的廣度、管控模式、管控強度、企業(yè)競爭度、企業(yè)生命周期等），內部專家集體討論、背靠背評分，最終形成一致的量化分數，并最終折算為崗位職級。

3.4 企業(yè)職級圖譜和命名規(guī)則的構建

系統(tǒng)設計崗位職級體系，上下貫通、橫向聯(lián)動。崗位名稱的管理遵循“內能對接，外能匹配，社會認可，員工認同”四個原則。如技術序列分為首席研究員、專業(yè)總設計師、專業(yè)副總設計師、主任工程師、一級工程師、技術員等。

4 職務任職資格和能力素質管理

4.1 崗位任職資格和能力素質

崗位任職資質和能力素質，即人崗匹配要求，由崗位基本資質、崗位知識、崗位能力、業(yè)績結果四部分組成：

（1）崗位基本資質是指員工正常上某崗位的必備條件，包括工作經驗、教育程度、職稱或技能等級、上崗資格要求等。

（2）崗位知識是指員工勝任本崗位工作所要求掌握的專業(yè)知識和其他知識。由測評小組進行評估。

（3）崗位能力是指員工勝任本崗位工作所要求具備的能力，包括影響能力、溝通能力、創(chuàng)新能力等。由測評小組進行評估。

（4）業(yè)績結果是指員工年度工作業(yè)績考核的結果。由部門主管進行考核。

4.2 職級晉升關聯(lián)

上年度績效考核符合要求，且符合部門崗位編制、任職資質的員工可作為本年度崗位晉升的候選人，暢通工廠技術和管理Y型發(fā)展通道。其中待晉升一級及以上職務需要求連續(xù)兩年業(yè)績?yōu)椴块T前20%-30%。員工晉升到一級及以上職務序列崗位時應進行人崗匹配測評，測評結果合格后方可具備晉升資格。

對于職務晉升的員工，進行職級調整，并同步調整目標薪酬。

5 職級體系銜接應用

5.1 市場薪酬對標分析

通過職務通道和職級體系，將公司的崗位價值進行市場化薪酬體系建設。包括薪酬結構、固浮比等設計，其中固定薪酬、年總薪酬均進行市場化對標，選取相關市場分位值，使的崗位價值顯性化、崗位收入差異化，確保公司的薪酬具備市場競爭力。

5.2 核心員工識別

對于一定職級及以上、一定業(yè)績要求、關鍵核心崗位上的員工，識別為公司核心員工，進行專項跟蹤、流失預警、培訓培養(yǎng)等舉措。

5.3 員工職業(yè)生涯發(fā)展

崗位職級體系圖譜可以清晰體現不同崗位之間的相對價值，以及各崗位族群員工職業(yè)發(fā)展路徑。拓寬員工職業(yè)發(fā)展路徑，使員工發(fā)展縱向貫通、橫向聯(lián)動，既可以在某一領域（專業(yè)）縱深發(fā)展，同時也可跨專業(yè)、跨條線發(fā)展。

5.4 激勵機制配套

銜接職級體系，設計差異化的激勵機制，包括核心員工延期激勵、項目制獎金兌現機制、差異化福利保障等，使得不同職級上的員工有針對性的激勵機制。

6 總結

本文論述了大型裝備制造企業(yè)的職級體系設計思路，包括勝任力模型構建、崗位設置和梳理建設、崗位價值評價、職務發(fā)展通道設計、職級晉升管理等內容。很多均是本作者立足企業(yè)自身特點，并結合世界先進的人力資源管理理念和發(fā)放，定制化設計并應用的，且這套職級體系也得到了各層組織和員工的認可，實踐證明是可行有效的。好的職級體系，能牽引組織和員工共同努力完成業(yè)績并實現雙贏發(fā)展。

參考文獻

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