KPI考核助力HSE管理提升

東方地球物理公司國際勘探事業(yè)部 鄭春晰 張勝利｜文

東方地球物理公司（簡稱東方物探）國際業(yè)務(wù)已發(fā)展20余年，足跡遍布全球各地，但在市場份額逐漸擴(kuò)增的同時，各類傷害事故也是時有發(fā)生。對此，東方物探國際勘探事業(yè)部深刻反思，通過持續(xù)摸索、實(shí)踐，終于找到一個能夠引導(dǎo)員工有效落實(shí)HSE責(zé)任，助力HSE管理水平提升的方法，即：以層級責(zé)任落實(shí)為核心，以風(fēng)險防控為主線，以KPI考核為手段，強(qiáng)化、突出全過程和全覆蓋的績效考核驅(qū)動，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)和風(fēng)險防控，引導(dǎo)全員參與HSE管理，逐步提升HSE管理業(yè)績，實(shí)現(xiàn)HSE管理與員工個人成長的雙贏。

KPI考核概述

涵義

KPI即Key Performance Indicator的縮寫，指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。KPI既是一種績效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績效管理思想。從管理目的來看，KPI考核旨在引導(dǎo)員工的注意力方向，在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法，從而更加關(guān)注公司整體業(yè)績指標(biāo)、部門重要工作領(lǐng)域及個人關(guān)鍵工作任務(wù)。但KPI考核檢測的通常只是常規(guī)工作事項(xiàng)的完成情況，對難以預(yù)測的異常情況，仍需要其他管理手段予以及時解決。

重要性

績效考核不僅僅是對結(jié)果的考核，其本質(zhì)是一種過程管理，是一個不斷制定計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程，其最終目的是通過績效管理實(shí)現(xiàn)“共贏”，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核及時發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

之所以在HSE管理中引入KPI考核這一手段，是因?yàn)镠SE管理工作的落實(shí)容易被監(jiān)督，符合績效考核信息對稱的原則。同時，在HSE管理中運(yùn)用KPI考核思想，能在很大程度上引導(dǎo)員工養(yǎng)成良好個人安全行為，實(shí)現(xiàn)個人HSE履職能力與企業(yè)HSE管理績效的提升。

客觀看待

需要特別注意的是，企業(yè)切不可將KPI考核視為目標(biāo)本身，更不可一切唯KPI（即考核所依據(jù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是從。如果過分關(guān)注量化指標(biāo)，則容易導(dǎo)致被考核指標(biāo)的“泡沫膨脹”，而難以考核的重要性指標(biāo)則容易被忽視。當(dāng)然，過分強(qiáng)調(diào)“定性”原則，忽視量化指標(biāo)，同樣有可能因個人的理解不同，而引發(fā)行為偏差。

因此，企業(yè)應(yīng)將KPI考核視為一項(xiàng)助力HSE能力提升的管理手段，并通過適當(dāng)調(diào)節(jié)影響人們行為的軟硬因素，引導(dǎo)人們朝著有利于組織發(fā)展的方向前進(jìn)，為了共同的HSE目標(biāo)做出改變。

東方物探實(shí)踐做法

發(fā)展歷程

東方物探國際業(yè)務(wù)HSE工作的KPI考核，實(shí)施經(jīng)歷了3個階段：

一是初始階段（2010—2011年）：該階段主要是摸索、試行，重點(diǎn)抓項(xiàng)目管理層的HSE職責(zé)和表現(xiàn)，考核對象為單一主體，是“被動”執(zhí)行，僅僅邁出了KPI考核的一小步，處于考核的“形式期”。

二是成熟階段（2012—2016年）：該階段為正式實(shí)施，采取多主體考核，主要抓4個層級HSE職責(zé)落實(shí)和表現(xiàn)，即項(xiàng)目管理層、隊(duì)經(jīng)理、班組長及高級雇員、普通員工。此階段經(jīng)歷了量變積累，KPI考核邁進(jìn)了一大步，走向考核的“行事期”，進(jìn)入了實(shí)操階段。

三是深化階段（2017年以后）：該階段開始進(jìn)一步細(xì)化、規(guī)范考核指標(biāo)，考核權(quán)重及評估指標(biāo)發(fā)生質(zhì)變，主抓各層級的示范引領(lǐng)作用，KPI考核實(shí)現(xiàn)了量變到質(zhì)變的第一次飛躍（跨越），處于考核習(xí)慣期到文化期的過渡階段。在這一階段，考核指標(biāo)設(shè)置發(fā)生根本性變化，進(jìn)行了顛覆性的創(chuàng)新，例如依據(jù)人們對于得與失的不對稱心理感受，采用了較以往不同的激勵做法，將評分標(biāo)準(zhǔn)由之前的“做減法”變?yōu)榱恕白黾臃ā保铱s小了分值差距，以增加員工在落實(shí)HSE責(zé)任時所帶來的愉悅程度，促進(jìn)執(zhí)行。此階段考核權(quán)重由之前的目標(biāo)均衡改為突出價值排序，強(qiáng)調(diào)了風(fēng)險管理，并建立了責(zé)任落實(shí)的長效機(jī)制。

3個原則

東方物探國際業(yè)務(wù)HSE工作的KPI考核，主要遵循以下3個原則：

一是公平原則。即HSE績效評估只針對HSE職責(zé)履行情況，與項(xiàng)目效益、作業(yè)環(huán)境等其他因素?zé)o關(guān)。

二是公正原則。即HSE績效評估主要針對HSE的管理過程，而非結(jié)果。履職即肯定，失職即處罰，事故結(jié)果僅是評估的參考條件。

三是公開原則。即每次HSE績效評估結(jié)果會在東方物探國際部網(wǎng)站上和項(xiàng)目的宣傳欄上公布。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。

具體實(shí)施

為進(jìn)一步落實(shí)HSE管理直線責(zé)任，提高執(zhí)行力，加強(qiáng)HSE管理體系的有效運(yùn)行，全面提升國際業(yè)務(wù)HSE管理業(yè)績，東方物探在多年摸索、嘗試的基礎(chǔ)上，如前文所述，建立了4級HSE KPI考核機(jī)制，并取得了明顯效果?？己藢ο蟮?個層級，即項(xiàng)目管理層（包括項(xiàng)目部經(jīng)理、設(shè)備中心主任、代表處主任等）、隊(duì)經(jīng)理、班組長及高級雇員、普通員工。

考核工作主要依據(jù)屬地管理、分級考核的原則實(shí)施。由東方物探國際部HSE管理委員會負(fù)責(zé)對各項(xiàng)目部經(jīng)理、設(shè)備中心主任、代表處主任進(jìn)行季度考核。項(xiàng)目部經(jīng)理負(fù)責(zé)對屬地內(nèi)的隊(duì)經(jīng)理進(jìn)行月度考核，設(shè)備中心主任、代表處主任負(fù)責(zé)對屬地內(nèi)的員工進(jìn)行月度考核。隊(duì)經(jīng)理負(fù)責(zé)對屬地內(nèi)的班組長（高級雇員）進(jìn)行月度考核。班組長（高級雇員）負(fù)責(zé)對屬地內(nèi)的普通員工進(jìn)行月度考核。

下面筆者以對項(xiàng)目部經(jīng)理的HSE工作KPI考核為例，來分享一下具體做法。

項(xiàng)目部經(jīng)理HSE工作的KPI指標(biāo)共包括6項(xiàng)內(nèi)容（具體內(nèi)容如表1所示），滿分100分，相關(guān)評估材料和檢查依據(jù)如表2所示，考核內(nèi)容示例如表3所示，考核結(jié)果分為4級（如表4所示）。

在設(shè)立這幾項(xiàng)指標(biāo)時，重點(diǎn)考慮了以下4個方面：一是抽取的指標(biāo)要涵蓋考核對象的主要工作領(lǐng)域，并能客觀反映考核對象工作質(zhì)量的高低；二是指標(biāo)應(yīng)為考核對象所能控制，對于考核對象不能通過自身努力而影響的指標(biāo)，無論怎么考都沒有意義；三是考核者應(yīng)能夠獲取證明指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的客觀數(shù)據(jù)，純粹需要考核者進(jìn)行主觀判斷的指標(biāo)不宜輕易選取；四是指標(biāo)數(shù)量不宜過多，非關(guān)鍵的指標(biāo)無需納入到績效考核中來。

表2 項(xiàng)目部經(jīng)理考核評估材料和檢查依據(jù)

表3 項(xiàng)目部經(jīng)理HSE的KPI考核內(nèi)容示例（節(jié)選）

表4 項(xiàng)目部經(jīng)理HSE的 KPI考核結(jié)果分級

因此，基于上述幾方面的考慮，東方物探在設(shè)立考核指標(biāo)時大大增加了風(fēng)險管理（隱患與事件管理、交通安全管理、社會安全及應(yīng)急管理）的比重，占總考核項(xiàng)的60%，突出了風(fēng)險管理這一核心要素。

取得的成效

自2010年以來，東方物探經(jīng)過多年的努力與實(shí)踐，以KPI考核為手段，在落實(shí)HSE責(zé)任方面取得了明顯成效，實(shí)現(xiàn)了HSE管理從“隱性”到“顯性”的轉(zhuǎn)變。

第一，觀念得到轉(zhuǎn)變，有感領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步深化。通過責(zé)任體系構(gòu)建、績效管理推動，“有感領(lǐng)導(dǎo)”已貫穿于各項(xiàng)日常管理工作之中，如HSE訪問與審計(jì)等已成為習(xí)慣性動作和行為，安全核心價值觀日益突出。

第二，安全習(xí)慣開始養(yǎng)成，直線責(zé)任進(jìn)一步深化。無論從機(jī)關(guān)部室還是各境外機(jī)構(gòu)，目前HSE工作已從過去的安全部門“單打”變成了多部門、多層級齊抓共管，從把安全工作視為額外的任務(wù)，轉(zhuǎn)變成自覺行為。KPI考核指標(biāo)的落實(shí)已由最初的被動執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳暗摹爸鲃映鰮簟薄?/p>

第三，員工能力逐步提高，屬地管理進(jìn)一步深化。通過HSE KPI考核，員工能夠按照規(guī)定動作落實(shí)崗位職責(zé)，在硬性強(qiáng)制執(zhí)行的過程中，員工自身的素質(zhì)和能力也逐步得到增強(qiáng)，屬地管理更加深入。此外，由公司所推薦的HSE管理標(biāo)桿隊(duì)、HSE先進(jìn)集體和先進(jìn)個人持續(xù)發(fā)揮示范作用，影響和帶動了全員責(zé)任意識和履職能力的提高。

第四， HSE業(yè)績逐年提升。東方物探國際業(yè)務(wù)的HSE指標(biāo)均低于國際同行水平，如下轄的“阿曼8622隊(duì)”實(shí)現(xiàn)了2 600萬工時無失時工傷事故（Lost Time Injury，LTI）、“沙特8647隊(duì)”實(shí)現(xiàn)了1 200萬工時無LTI的良好業(yè)績，受到了甲方的高度表揚(yáng)和認(rèn)可。

結(jié)語

HSE績效考核指標(biāo)作為衡量尺度，本是一種工具或手段，在運(yùn)用過程中，應(yīng)考慮如何平衡兼顧過程與結(jié)果，注重過程考核導(dǎo)向，如果獎懲考核的方式不當(dāng)，就會導(dǎo)致激勵方向跑偏。

所以，企業(yè)在實(shí)施過程中，必須考慮到人的行為，必須明確要做什么與不要做什么，以此作為員工獎勵與行為引導(dǎo)的根本依據(jù)。通過不斷總結(jié)、分析，來適當(dāng)調(diào)節(jié)影響人的行為因素，傳播目標(biāo)導(dǎo)向思想，這樣才能引導(dǎo)員工積極、主動參與到HSE管理活動中來。