避免“超限效應”

何亞兵

心理學中有一種現(xiàn)象叫作“超限效應”，源自于一則故事：作家馬克·吐溫在聽牧師演講時，一開始感覺講得好，于是打算捐款，隨著演講的時間越來越長，他聽得也就越來越不耐煩，于是從決定少捐一點到最終分文未捐，甚至因為過于氣憤，還從募捐盤子里偷了2美元。這種由于刺激過多或作用時間過久，而引起心理極不耐煩或逆反的現(xiàn)象，就是“超限效應”。

在行政管理領(lǐng)域，“超限效應”并不少見。有些地方的領(lǐng)導干部喜歡搞責任轉(zhuǎn)嫁，把不少原由上級部門擔負的職責紛紛“甩鍋”給了基層。有的基層負責人一年與上級黨委政府簽訂的責任狀、責任書竟多達三十余份，涉及安全生產(chǎn)、食品安全、防汛抗旱、網(wǎng)格化管理等各門各類。責任狀、責任書多了，評審檢查就跟著多了，社區(qū)管理、項目服務、征地拆遷、糾紛調(diào)解……這些大事小事本已耗盡基層干部的心力，現(xiàn)在還要時不時地為了應付檢查準備材料、開會匯報、陪同走訪，有時上午剛下通知，下午就要反饋報告?；鶎痈刹咳粘９ぷ鳡顟B(tài)被打亂，被層層轉(zhuǎn)嫁攤派的任務搞得頭暈眼花、手忙腳亂，如“無頭蒼蠅”一樣抓不住重點、找不到方向，往往因不堪重負而選擇“上有政策下有對策”的昏招。最終，層層傳導到基層的責任無法有效執(zhí)行，政策落不了地，遲早有“兜不住”漏洞的一天。

責任可以分解，壓力可以傳遞，但不能層層加碼?！吧厦媲l線，下面一根針”，對于基層來說，層層加碼的責任和壓力，在“超限效應”下，有的因事務繁雜而疲于應付，有的因不具執(zhí)法權(quán)而師出無名，有的因?qū)I(yè)力量欠缺而有心無力。按期按質(zhì)按量無法有效完成，在考評中受指責、挨批評，最終形成了“任務加碼—勉力應付—差評受罰”的不良循環(huán)。于是，基層干部的心態(tài)要么是“做一天和尚撞一天鐘”勉強對付，要么是“只看結(jié)果、不問手段”留下“后遺癥”，要么是“瞎子看書干瞪眼”無能為力。

在組織管理中，如何有效避免“超限效應”呢？首先，須腦中有“念”，要明確做事的出發(fā)點，要始終把工作的執(zhí)行者和服務對象，以及牽涉到相關(guān)工作的干部群眾放在心里，以服務群眾需求、贏得群眾滿意和贊譽為信念。故而，在政策設計時就要注意所制定的實施步驟是否是圍繞目的達成而展開，是否是真正能讓基層干部有法可依、能讓群眾受益、讓百姓滿意。其次，須眼中有“人”，管理者要善于換位思考，不能以自我為中心。要尊重和關(guān)心下屬，多點“人情味”，理解包容并理性引導下屬解決生活與工作之間的沖突與矛盾，而非一味地要求自我克服。再次，須心中有“度”，要善于減負減壓，不能不顧實際情況苛責加壓。應合理安排工作任務和進度，讓工作有序運行，以免因超負荷運行導致“破罐子破摔”，甚至因此出現(xiàn)違紀違法的冒險“沖動”。最后，須腳下有“方”。一邊要厘清工作目標，不能隨意“摟草打兔子”；一邊在實施時，要讓所有的工作步驟都圍繞目標精準展開，每執(zhí)行一步都要與目的對照，檢查是否對目標實現(xiàn)有益，是否恰如其分地踩到“鼓點”上，確保政策實施步驟的有效性。

如此，各項工作推進就有了“尺度”和“方略”，就可以有效避免“超限效應”帶來的負影響，進而步入“科學有序推進—精準有效落實—良好互動評價”的“優(yōu)循環(huán)”。

（作者單位：中共揚州市江都區(qū)委組織部）