共享模式下的財會人才培養(yǎng)探討

徐春雨

摘要：財務(wù)共享逐漸成為未來大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇，從現(xiàn)財務(wù)共享的運(yùn)營狀況出發(fā)，共享中心并非完美無缺，會面臨各種各樣的風(fēng)險因素，如人力資源、信息系統(tǒng)、價值量化等?！耙匀藶楸尽?，人力必然是一個企業(yè)最重要的資源之一，在共享模式下，存在員工工作領(lǐng)域受限、任務(wù)枯燥、業(yè)財分離等問題，人員流動性較大，甚至在崗員工也出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象，阻礙財務(wù)共享服務(wù)的繼續(xù)建設(shè)和發(fā)展。因此，探討共享模式下的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，共享財務(wù)面臨的問題，并針對性地提出解決問題的措施，以提升員工的積極性和主動性，對提高共享中心的綜合競爭力具有指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；人才培養(yǎng)；共享財務(wù)

共享服務(wù)源于20世紀(jì)80年代，目前世界500強(qiáng)的公司大多都實(shí)現(xiàn)了不同程度的共享，最初“共享”是信息技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的術(shù)語，而后開始作為再造流程、整合資源、業(yè)務(wù)分類的一種創(chuàng)新模式廣泛運(yùn)用于企業(yè)生產(chǎn)和支持活動中，如財務(wù)會計、人力資源、信息技術(shù)、市場營銷、風(fēng)險管理等。在會計方面的應(yīng)用形成了財務(wù)共享的雛形，隨著財務(wù)共享運(yùn)營越來越成熟，在運(yùn)營中暴露出了人才培養(yǎng)的問題，那么，大型企業(yè)集團(tuán)如何解決這項問題，需要做出哪些方面的努力來吸引高素質(zhì)會計人才，是需要深入思考的。

一、財務(wù)共享模式及財會人才細(xì)分

財務(wù)共享即通過將大型集團(tuán)企業(yè)的分散的、日常性的低附加值業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，集中整合到財務(wù)共享中心，通過信息系統(tǒng)批量完成重復(fù)項的任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、節(jié)約化、精準(zhǔn)化，促使各共享單位更專注于財務(wù)分析、財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)測等管理會計領(lǐng)域，能夠有效降低企業(yè)成本、加強(qiáng)管控，實(shí)現(xiàn)價值。財務(wù)共享模式一般有兩個維度的目標(biāo)，首先，以提高質(zhì)量和效率、降低成本為導(dǎo)向，以核算為主要切入點(diǎn)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)化流程、專門化分工、靈活化結(jié)構(gòu)三個特點(diǎn)；其次，財務(wù)共享服務(wù)不再是可有可無的報銷和報表工作，而是包括財務(wù)管控、成本控制、業(yè)務(wù)支撐和戰(zhàn)略咨詢等功能，形成了架構(gòu)設(shè)計、技術(shù)流程、績效考評、人員管理等完整的ERP系統(tǒng)。

財務(wù)共享模式的建立對傳統(tǒng)財務(wù)人員的工作范圍進(jìn)行了細(xì)化，提出戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)的合理分工，明確了分工合作關(guān)系。主要有以下幾方面：

（一）對業(yè)務(wù)財務(wù)的影響

共享前業(yè)務(wù)財務(wù)工作的服務(wù)對象是本企業(yè)，工作大部分局限在會計核算范圍內(nèi)，很可能導(dǎo)致財務(wù)沒有精力和時間參與企業(yè)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致報表數(shù)字不準(zhǔn)確，同時由于缺少合理的數(shù)據(jù)支持，管理層在制定相關(guān)決策時可能會偏離企業(yè)實(shí)際情況，悖于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

共享后，針對業(yè)務(wù)財務(wù)，由于從大量的同質(zhì)性勞動中脫離出來，工作重心轉(zhuǎn)移到政策研究、資源規(guī)劃、資金運(yùn)籌和風(fēng)險防控等方面，同時，也可以深入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對企業(yè)整個產(chǎn)品線的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行總體把控，及時發(fā)現(xiàn)亟待改善的控制點(diǎn)，有利于業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個領(lǐng)域的協(xié)同發(fā)展。

（二）對戰(zhàn)略財務(wù)的影響

戰(zhàn)略財務(wù)主要集中于學(xué)歷較高、專業(yè)知識和實(shí)務(wù)經(jīng)驗豐富，對企業(yè)的預(yù)算、績效、資本等方面能提出專業(yè)意見的財務(wù)管理人員，是集團(tuán)層面的戰(zhàn)略支持者和智囊團(tuán)，一般包括集團(tuán)和共享單位的總會、總經(jīng)濟(jì)師、總稅務(wù)師，及集團(tuán)財務(wù)部門負(fù)責(zé)人等。其工作方向主要是財務(wù)決策，如架構(gòu)的設(shè)計和體系的維護(hù)、投融資分析管理、人際關(guān)系管理等，該崗位也是業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)未來發(fā)展的方向。

（三）對共享財務(wù)的影響

共享財務(wù)的定位主要是服務(wù)和管控，一方面，服務(wù)對象為集團(tuán)旗下共享的所有子公司和項目公司，以收費(fèi)的方式，接管各公司部分財務(wù)職責(zé)，主要是負(fù)責(zé)會計核算、月結(jié)年結(jié)報表、資金結(jié)算等，目前國內(nèi)成熟的共享中心有些會對外提供咨詢服務(wù)；另一方面，共享中心的管控職能體現(xiàn)在會計業(yè)務(wù)處理時，對共享單位暴露出的各項問題提出整改措施，并跟蹤后續(xù)處理，做到以小見大，以點(diǎn)及面，從宏觀角度提出優(yōu)化建議，促進(jìn)共享單位流程合規(guī)、業(yè)務(wù)合法、方法合理，從根源和實(shí)質(zhì)上規(guī)避外部風(fēng)險。

二、共享模式下的財會人才培養(yǎng)問題

雖然大部分企業(yè)集團(tuán)對共享中心的職能定位為服務(wù)和管控，但從現(xiàn)實(shí)運(yùn)行狀況來看，服務(wù)的效能大于管控的效能，導(dǎo)致共享財務(wù)的工作模式更多偏重于核算業(yè)務(wù)和對報銷員工的服務(wù)咨詢業(yè)務(wù)，存在以下問題：

（一）工作枯燥，機(jī)械化操作多

由于共享模式是建立在標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、程序化的系統(tǒng)流程上，核算業(yè)務(wù)大多可以通過系統(tǒng)去管控風(fēng)險，導(dǎo)致共享財務(wù)人工判斷量小，只需重復(fù)的簡單業(yè)務(wù)操作，便可以完成。

（二）業(yè)務(wù)量大，專業(yè)發(fā)揮余地小

共享單位眾多，業(yè)務(wù)量較大，如果人員需求測算模型不合理或者不準(zhǔn)確，導(dǎo)致人員需求跟不上工作量的變動，將導(dǎo)致現(xiàn)有會計人員長時間加班，身心疲憊。同時，在處理大量業(yè)務(wù)的同時，可能缺乏精力去思考發(fā)現(xiàn)問題后的增值建議，使得較高素質(zhì)的財務(wù)人員無的放矢。

（三）績效考核加重員工壓力

共享中心績效模型設(shè)計是隨著共享運(yùn)營逐步改進(jìn)和完善的，如果績效評估體系無法行之有效，薪酬激勵低，與其他外部企業(yè)相比缺乏競爭性，則會導(dǎo)致員工工作缺少激情，人員效率低。

（四）跨地域管理難度加大

隨著財務(wù)共享中心在國內(nèi)越來越普及，其發(fā)展架構(gòu)大多朝著總部和分中心的模式建立，即總部財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)上，根據(jù)主營業(yè)務(wù)的分布地點(diǎn)及政治、經(jīng)濟(jì)、文化的差異，共享中心會在人工成本可控的地區(qū)設(shè)立分中心，如海外分中心，以達(dá)到更好地服務(wù)及降低人工成本的目的，但同時也提升了總部對分中心財務(wù)人員的管理難度，可能無法及時地了解員工的思想動態(tài)，導(dǎo)致員工得不到積極有效的回應(yīng)，容易滋生領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心員工的心理。

（五）職業(yè)發(fā)展受限，服務(wù)態(tài)度惡化

由于日常工作是脫離業(yè)務(wù)線的，會被認(rèn)為是低素質(zhì)員工，如果沒有良好的職業(yè)晉升渠道，員工會深感前途渺茫，缺乏工作積極性，不思進(jìn)取，導(dǎo)致在服務(wù)各個報銷人員時降低了服務(wù)的品質(zhì)。同時，共享中心一般在集團(tuán)總部與財務(wù)部平行建立，總部普遍存在的“金飯碗”作風(fēng)也會影響共享財務(wù)的服務(wù)態(tài)度，表現(xiàn)出了雖共享但不服務(wù)的問題。

綜上存在的這些問題，導(dǎo)致了共享中心運(yùn)營過程中，共享財務(wù)的離職率高，流動性大，這也造成了工作交接不暢的問題，影響了共享的效率和質(zhì)量，為中心的進(jìn)一步發(fā)展造成嚴(yán)重不良的影響，如果形成惡性循環(huán)，后果將非常嚴(yán)重，可能導(dǎo)致共享失敗。

三、共享模式下的財會人才培養(yǎng)的建議措施

（一）加強(qiáng)員工培訓(xùn)，構(gòu)建良好的學(xué)習(xí)氛圍

共享中心應(yīng)定期組織各種培訓(xùn)，培訓(xùn)主要三類：業(yè)務(wù)培訓(xùn)，財務(wù)技能培訓(xùn)，語言類培訓(xùn)。業(yè)務(wù)培訓(xùn)立足于服務(wù)的各個共享單位，主要對該單位的主營業(yè)務(wù)、盈利模式、生產(chǎn)經(jīng)營等業(yè)務(wù)線進(jìn)行了解，有利于財務(wù)和業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合；財務(wù)技能培訓(xùn)包括了報表、記賬、資金、風(fēng)險各個方面，如會計準(zhǔn)則的變動和影響，新上線系統(tǒng)投產(chǎn)的注意事項，核算的同質(zhì)點(diǎn)和差異點(diǎn)等等，主要為了提高會計人員的專業(yè)性；語言類培訓(xùn)主要針對大型企業(yè)集團(tuán)涉及外幣交易的情況，如海外子公司共享后，簽訂的合同、報銷的發(fā)票、表單字段等都會涉及到小語種，為了能順利處理相關(guān)業(yè)務(wù)，達(dá)到與國外公司流暢溝通的能力，語言培訓(xùn)至關(guān)重要。

如上三類培訓(xùn)，為了達(dá)到良好的培訓(xùn)效果，需要及時留存及分享培訓(xùn)內(nèi)容，例如建立共享中心知識庫，共享培訓(xùn)材料和操作手冊，方便員工及時查閱。同時，為了強(qiáng)化培訓(xùn)效果，針對關(guān)鍵培訓(xùn)，應(yīng)實(shí)施考試模式，并將結(jié)果作為季度考核的一項指標(biāo)。

以本人所在的共享中心為例，為了營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，中心牽頭舉辦了財務(wù)共享中心技能比武大賽，題目類型豐富多樣，包含了視頻題、搶答題、自由陳述題等，題目內(nèi)容主要來源于操作手冊和會計教材，該比賽極大地調(diào)動了員工的參與積極性，加強(qiáng)了對各項知識點(diǎn)的溫故知新。

（二）深化交流，提供“走出去”的機(jī)會

共享中心在標(biāo)準(zhǔn)化流程的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了各單位的操作模式，會造成員工不了解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，只是表面記賬。所以，應(yīng)加強(qiáng)共享財務(wù)與共享單位的交流，定期組織中心相關(guān)人員去各個公司調(diào)研和交流，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)模式，搜集各單位意見，及時了解員工的需求，避免業(yè)財分離。

部門應(yīng)建立并完善外派人員制度，根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需要，對主業(yè)及共享問題較多的公司派駐人員，長期駐場工作，使共享中心能夠與海外項目人員實(shí)現(xiàn)互動和協(xié)同發(fā)展。通過派駐人員建立了鏈接渠道，一方面可以合理配置資源、充分發(fā)揮總部的支持和服務(wù)作用，另一方面也加強(qiáng)了對共享單位財務(wù)部對接人員的管理，方便及時溝通，規(guī)避信息不對稱風(fēng)險。

（三）建立健全“輪崗”制度，鼓勵員工多線發(fā)展

輪崗包括內(nèi)部輪崗和外部輪崗。共享中心一般下設(shè)會計處、核算處、資金處、質(zhì)保處、綜合業(yè)務(wù)處、運(yùn)營支持處等。內(nèi)部輪崗是在處內(nèi)不同模塊環(huán)節(jié)的輪崗，以核算處為例，可分為幾大業(yè)務(wù)模塊，差旅業(yè)務(wù)、無合同支付、合同支付、其他業(yè)務(wù)流程等，鼓勵員工在每個模塊鍛煉，一般以3個月-半年為期，在某模塊熟悉了業(yè)務(wù)操作后輪到下一模塊，實(shí)現(xiàn)全面掌握核算業(yè)務(wù)。外部輪崗是指在非同一處室下的輪崗，通過在不同處的工作對整體重心運(yùn)營會有更全面、更深刻的理解。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為員工輪崗提供優(yōu)先的便利條件，對于有輪崗意向的員工，在考慮實(shí)際人員緊缺的情況下，盡量達(dá)到90%以上員工輪崗率，使會計人員能夠接觸到除了財務(wù)的其他方面，如信息管理、系統(tǒng)建設(shè)、外部溝通、模型測算等多方面。

（四）完善績效評價指標(biāo)，建設(shè)合理的薪酬體系

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和考核必須符合中心的定位，對KPI的結(jié)果出現(xiàn)異常的情況要進(jìn)行及時的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)偏離的原因，是否是指標(biāo)設(shè)計不合理，并根據(jù)項目的需求來增加減少或調(diào)整指標(biāo)。目前大多KPI，從會計核算的效率和質(zhì)量，月報的準(zhǔn)確性和及時性，共享單位滿意度，紅線問題的發(fā)現(xiàn)及整改，審計問題的數(shù)量等來入手，來設(shè)置符合本單位、本部門、本處室的關(guān)鍵指標(biāo)。

在績效評定的基礎(chǔ)上，薪酬體系應(yīng)定量并定性?？冃ЧべY應(yīng)包括固定績效獎金和可變績效獎金，對于常駐人員，還應(yīng)提供駐外補(bǔ)貼。薪酬要充分體現(xiàn)個人業(yè)績，多勞多得，少勞少得，加強(qiáng)月度績效、季度績效、年度績效的激勵性。

（五）設(shè)置專項獎，完善物質(zhì)獎勵機(jī)制

在日常工作中，對于共享財務(wù)主動參與、積極反饋、業(yè)務(wù)量較高的員工應(yīng)設(shè)置專項獎勵，如“質(zhì)量之星”，價值貢獻(xiàn)獎，系統(tǒng)優(yōu)化獎，增值建議獎等，并采取公示的方式營造公平公正的激勵，并給予相應(yīng)的貨幣或非貨幣性獎勵，從員工的角度出發(fā)，體現(xiàn)優(yōu)秀員工的風(fēng)采，這樣使得員工能夠感到得到了領(lǐng)導(dǎo)的肯定和組織的認(rèn)同，會激發(fā)員工的榮譽(yù)感、歸宿感、凝聚力，同時，對其他員工而言，也樹立了學(xué)習(xí)的榜樣。

（六）加強(qiáng)人文關(guān)懷，完善精神激勵機(jī)制

集團(tuán)及部門應(yīng)及時搜集員工思想動態(tài)，如果各級管理人員能夠發(fā)自內(nèi)心來關(guān)懷，通過科學(xué)系統(tǒng)的人文過程的塑造，那么一定能使在財務(wù)共享服務(wù)中心工作的員工感覺到被尊重和認(rèn)同，產(chǎn)生了歸屬感，并降低了員工的流動性，比如舉辦拓展、工會活動、黨團(tuán)活動，其主題要宣傳符合企業(yè)文化核心價值觀，促進(jìn)員工良好工作風(fēng)貌形成。在實(shí)際業(yè)務(wù)中，通過系統(tǒng)優(yōu)化要形成一套完整的、標(biāo)準(zhǔn)化、及時更新的手冊，使得員工能從繁重的業(yè)務(wù)操作中解脫出來，及時遏制厭倦和懈怠的負(fù)面工作情緒。一旦人文關(guān)懷得到有效地實(shí)施，則會取得非常積極的效果。

綜上，財務(wù)共享中心作為一種創(chuàng)新的管理模式，能夠提高企業(yè)整體的效率、降低財務(wù)成本，但是，想要進(jìn)一步推廣并深化共享，必須重視人力方面的問題，加強(qiáng)對員工的關(guān)注，增加激勵措施，為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展渠道，從而提高員工工作積極性，助力企業(yè)全面推進(jìn)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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