跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)路徑分析

孫杰

摘 要 石油資源國(guó)有化、國(guó)家石油公司國(guó)際化已經(jīng)成為當(dāng)今世界石油行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，其中以國(guó)家石油公司國(guó)際化尤其突出。在我國(guó)石油企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中，跨國(guó)石油公司不僅面臨著國(guó)際項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、人才、資金方面的挑戰(zhàn)，而且還面臨著文化多元化的挑戰(zhàn)。如何建設(shè)企業(yè)文化已經(jīng)成為跨國(guó)石油公司面臨的一大難題。筆者作為中國(guó)石化的一名員工，通過總結(jié)自身在南非工作3年和美國(guó)工作4年的經(jīng)驗(yàn)，就跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)路徑發(fā)表幾點(diǎn)自己的看法。

關(guān)鍵詞 跨國(guó)公司 企業(yè)文化 建設(shè)路徑

近年來，隨著全球化趨勢(shì)日益加劇，全球產(chǎn)品和全球競(jìng)爭(zhēng)逐漸成為很多行業(yè)和市場(chǎng)的特征。在這種形勢(shì)下，跨國(guó)公司如何才能在最短的時(shí)間內(nèi)成功打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，得到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)可并長(zhǎng)期地持有市場(chǎng)份額已經(jīng)成為其亟待解決的重大難題。對(duì)跨國(guó)公司而言，是否成功取決于是否了解當(dāng)?shù)氐纳虅?wù)環(huán)境，這便要求他們?cè)谶M(jìn)入市場(chǎng)前充分了解當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言、文化、風(fēng)俗等。在國(guó)際商務(wù)中，文化扮演著至關(guān)重要的角色，跨國(guó)公司必須將文化放在首位，因此分析跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)路徑具有重大意義。

一、跨國(guó)公司企業(yè)文化差異

跨國(guó)公司的企業(yè)文化差異主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）語(yǔ)言差異

對(duì)人類而言，語(yǔ)言是表達(dá)思維的重要方式，是人類固有的一種文化表現(xiàn)，也是人與人之間進(jìn)行溝通和交流的重要工具，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中發(fā)揮重要作用。對(duì)跨國(guó)公司而言，如何打破語(yǔ)言的束縛實(shí)現(xiàn)不同地區(qū)員工準(zhǔn)確無誤溝通是非常重要的問題。例如，筆者所在的中石化國(guó)際事業(yè)公司在美國(guó)、德國(guó)、日本、俄羅斯、阿聯(lián)酋、巴西等十余個(gè)國(guó)家設(shè)有子公司或分支機(jī)構(gòu)，各子公司除了母公司派出的中方常駐人員以外，還大量聘用當(dāng)?shù)厣虅?wù)、技術(shù)以及管理人員，在會(huì)議室或辦公室里用英語(yǔ)、德語(yǔ)、俄語(yǔ)、日語(yǔ)、葡萄牙語(yǔ)、西班牙語(yǔ)、阿拉伯語(yǔ)進(jìn)行溝通成為必需。除了內(nèi)部管理和交流以外，跨語(yǔ)言溝通還包括海外子公司同駐在國(guó)及其他第三國(guó)合作伙伴的溝通，海外子公司同海外消費(fèi)者、銷售人員的溝通以及同駐在國(guó)當(dāng)?shù)卣臏贤ā?/p>

（二）宗教信仰差異

不同國(guó)家的宗教信仰不盡相同，宗教信仰會(huì)對(duì)人們的生活、工作等帶來諸多影響，如不同國(guó)家，人們上下班的時(shí)間、典禮儀式、節(jié)假日等均是不同的。對(duì)跨國(guó)企業(yè)來說，不同的宗教信仰可能影響他們對(duì)商機(jī)的把握、產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃制定以及產(chǎn)品銷售等等。另外，如果跨國(guó)公司因?yàn)闊o知或疏忽，做出不妥當(dāng)?shù)男袨橛|犯駐在國(guó)宗教方面的禁忌，有時(shí)會(huì)引發(fā)無法預(yù)料的嚴(yán)重后果。因此，跨國(guó)公司必須高度重視宗教信仰差異，在充分認(rèn)識(shí)和理解差異的基礎(chǔ)上，以開放的心態(tài)，相互尊重、相互包容、平等對(duì)待，客觀務(wù)實(shí)、科學(xué)有序地制定各種制度和計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)公司的有效管理。

（三）價(jià)值觀差異

不同的國(guó)家和不同的社會(huì)的價(jià)值觀也存在很大的差異，具體主要表現(xiàn)在人性、自然、人與社會(huì)以及人與人的態(tài)度方面，因?yàn)閱T工的價(jià)值觀差異決定了他們的需求和愿望也不相同。因?yàn)槭艿絻r(jià)值觀差異的影響，跨國(guó)公司內(nèi)部員工也有著不同的行為和思維習(xí)慣，這些習(xí)慣有些互補(bǔ)，但是有些則相互矛盾。因此跨國(guó)公司必須高度重視價(jià)值觀差異給自身的經(jīng)營(yíng)和管理帶來的重大影響。[1]例如，如果跨國(guó)公司所在的地區(qū)價(jià)值觀為崇尚民主與平等，在這樣的社會(huì)中有助于形成合作的良好氛圍。相反，如果跨國(guó)公司所在地區(qū)的人和人之間的關(guān)系屬于直線型關(guān)系，權(quán)力機(jī)構(gòu)是建立在等級(jí)制的基礎(chǔ)上，在這樣的地區(qū)中，跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)會(huì)受到一定程度的影響。

（四）教育方式和教育水平差異

教育作為一個(gè)國(guó)家民眾接受知識(shí)、培養(yǎng)技能的重要過程，一個(gè)國(guó)家的整體教育水平高低決定著該國(guó)人民的文化水平和技能水平，教育方式和教育水平高低決定了跨國(guó)公司在招聘當(dāng)?shù)貑T工時(shí)所需采用的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間以及培訓(xùn)費(fèi)用。

（五）經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異

跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)環(huán)境和本國(guó)的企業(yè)存在較大差異，其主要原因是國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加單純，主要表現(xiàn)為風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度、政策等基本相同，也不會(huì)存在明顯的價(jià)值觀差異和較大的文化隔閡，更容易建設(shè)企業(yè)文化，達(dá)成共識(shí)。

二、當(dāng)代中國(guó)海外投資企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀

就當(dāng)前我國(guó)的跨國(guó)公司來看，絕大部分為國(guó)有企業(yè)在國(guó)外的拓展。國(guó)有企業(yè)延伸至國(guó)外后，便賦予了企業(yè)雙重性質(zhì)。從形式上看，是私營(yíng)企業(yè)，也是擁有法人資格的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，需要向當(dāng)?shù)乩U納稅費(fèi)。但實(shí)際上絕大部分依然隸屬于國(guó)內(nèi)企業(yè)的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，因此這些在海外的分子機(jī)構(gòu)行動(dòng)依然受到國(guó)內(nèi)總部的控制。迄今為止，我國(guó)依然未建立對(duì)外直接投資法，顯然這不利于跨國(guó)公司的發(fā)展，金融服務(wù)方面落后，管理技術(shù)先天不足，再加上保守的企業(yè)文化，進(jìn)一步加重了跨國(guó)公司的負(fù)擔(dān)，這些企業(yè)和具有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代大企業(yè)文化相比，一些外派企業(yè)和人員或多或少保留著無法適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕卣?，歸納起來主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是倫理色彩文化濃重。我國(guó)的封建文化，尤其是官本位文化必然對(duì)社會(huì)的每個(gè)方面產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，并且逐步形成了我國(guó)特有的“單位文化”特征。在這種封建文化、官本位文化的影響下，員工和員工之間并非為權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系，而是一種類似家長(zhǎng)制度下的倫理管理模式。在這種文化的影響下，員工過度依賴企業(yè)機(jī)構(gòu)，而單位對(duì)員工擁有超出工作范疇的管理權(quán)。這種文化理念導(dǎo)致跨國(guó)公司外派至海外的員工束手束腳，很難獨(dú)立開拓海外市場(chǎng)，導(dǎo)致員工缺乏在商務(wù)活動(dòng)中勇于冒險(xiǎn)、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)木?。二是非法制型文化特征。每個(gè)海外企業(yè)均制定了與之相應(yīng)的制度規(guī)范，但是這些制度往往簡(jiǎn)單照搬總部的制度規(guī)范，形式化嚴(yán)重，沒有充分考慮到與駐在國(guó)法律法規(guī)的充分對(duì)接，缺乏可操作性，有些外派的人員在一般商務(wù)活動(dòng)中缺乏強(qiáng)烈的法制意識(shí)，常常通過口頭的形式允諾或者采用約定俗成的方式來處理事情，有些則只知強(qiáng)調(diào)母公司的要求，而無視該市場(chǎng)、該行業(yè)中人們普遍能夠接受的規(guī)范。這些都無法滿足在法制比較完善的發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)營(yíng)的要求。三是缺乏明確的價(jià)值觀念和價(jià)值體系。由于我國(guó)個(gè)別跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)管理中缺乏明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和個(gè)性鮮明的企業(yè)精神，導(dǎo)致員工在企業(yè)中無法找到適合自身的價(jià)值取向。除此之外，以當(dāng)期考核達(dá)標(biāo)、短期利益作為唯一目標(biāo)成為少數(shù)企業(yè)的追求。正是在這種錯(cuò)誤觀念的指導(dǎo)下，導(dǎo)致個(gè)別跨國(guó)企業(yè)出現(xiàn)不按照商務(wù)規(guī)則經(jīng)營(yíng)的行為，最終引起對(duì)外合作受挫甚至失敗。[2]

三、跨國(guó)公司企業(yè)文化建設(shè)路徑

（一）構(gòu)建共同的價(jià)值觀和新型企業(yè)文化

不同國(guó)家的文化也必然不同，而不同的文化又決定了價(jià)值觀的不同，因此跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該就不同的價(jià)值觀，結(jié)合當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境要求和公司的戰(zhàn)略需求努力探尋各種文化的契合點(diǎn)，將各種文化的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，逐步在公司內(nèi)部構(gòu)建被廣大員工所認(rèn)可的價(jià)值觀，以便每個(gè)員工均能夠?qū)⒆陨硭枷?、行為與跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和宗旨結(jié)合起來，從而形成以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力。具體而言，跨國(guó)公司構(gòu)建共同的價(jià)值觀和新型企業(yè)文化可從以下四個(gè)方面著手：第一，要加強(qiáng)跨國(guó)公司高層文化的融合，即要在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)宗旨、決策模式、決策思維等方面進(jìn)行滲透和融合。第二，重視企業(yè)中層文化的融合，詳細(xì)而言就是要實(shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)管理理念、管理辦法、管理風(fēng)格、管理方式等方面的融合。要通過雙方在理念上的互享、制度方面的共建、管理方法方面的互學(xué)、管理機(jī)制方面相互借鑒等逐步在企業(yè)中構(gòu)建理念新穎、管理辦法科學(xué)、制度規(guī)范的管理體制以及以人為本的激勵(lì)機(jī)制。第三，注重企業(yè)基層文化的融合?；鶎游幕饕w員工的風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀、生活方式、行為方式等，要實(shí)現(xiàn)上述內(nèi)容的融合，要求跨國(guó)企業(yè)的管理層適當(dāng)調(diào)整自身的理念和行為方式，從而更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓ぷ鳝h(huán)境和生活。第四，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)整體文化的融合，即要構(gòu)建新型的企業(yè)文化?？鐕?guó)企業(yè)在建設(shè)新型企業(yè)文化時(shí)，要始終秉承中外文化融合的宗旨，準(zhǔn)確把握不同文化所具特征、共性、優(yōu)劣勢(shì)等，積極借鑒并吸收雙方文化的精髓，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互學(xué)習(xí)、構(gòu)建特色的目的。在建設(shè)新型文化的同時(shí)，要注意結(jié)合跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，以形成頗具跨國(guó)企業(yè)特色包含技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品等在內(nèi)的整體文化。[3]

（二）進(jìn)一步完善跨文化培訓(xùn)體系

對(duì)跨國(guó)公司而言，針對(duì)文化差異的情況還可以采取完善跨文化體系的方式將來源于不同國(guó)家的員工召集起來接受專門的培訓(xùn)，以進(jìn)一步增強(qiáng)員工適應(yīng)不同文化環(huán)境的能力。關(guān)于跨文化培訓(xùn)的方式，可以采用以下三種：一是環(huán)境模擬，即跨國(guó)公司可以采用各種辦法站在不同的角度對(duì)當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境進(jìn)行模擬。例如，中國(guó)石化為了應(yīng)對(duì)越來越多的海外常駐人員面臨的文化沖突，每年在總部所在地北京專門針對(duì)已派駐或擬派往世界各地的勘探、工程以及貿(mào)易板塊外派人員舉辦多期跨文化溝通培訓(xùn)班，重點(diǎn)提升員工跨文化溝通的意識(shí)和能力。二是開展跨文化研討。海外子公司以交流會(huì)的形式，鼓勵(lì)員工對(duì)公司所在地區(qū)的文化內(nèi)涵以及這些文化給員工思想、工作、生活帶來的影響開展討論，這種培訓(xùn)模式有助于員工迅速熟悉當(dāng)?shù)貒?guó)家的文化，培養(yǎng)員工處理不同文化沖突的能力。三是語(yǔ)言培訓(xùn)。語(yǔ)言作為文化中不可或缺的一部分，通過學(xué)習(xí)語(yǔ)言能夠提高員工對(duì)其他國(guó)家文化的理解和適應(yīng)能力。開展語(yǔ)言培訓(xùn)不僅增強(qiáng)了員工的語(yǔ)言溝通技巧，而且還讓他們了解了當(dāng)?shù)靥厥獾谋磉_(dá)方式、人文、禮節(jié)等。[4]

（三）構(gòu)建完善的全球薪酬體系

對(duì)跨國(guó)公司而言，在制定薪酬體系時(shí)首先應(yīng)該遵循公平公正的原則，詳細(xì)而言即跨國(guó)公司在制定薪酬體系時(shí)，一方面應(yīng)該保持自身報(bào)酬制度的相對(duì)穩(wěn)定；另一方面，在制定薪酬體系時(shí)要充分考慮不同國(guó)家人力資源市場(chǎng)的現(xiàn)狀。在綜合上述因素后，可以采取以下四種方式來減少同工不同酬的情況。第一，改進(jìn)平衡表法。在該平衡表中，在母國(guó)工作的員工支出主要包含產(chǎn)品和服務(wù)支出、個(gè)人所得稅等，如果母國(guó)和駐在國(guó)之間上述要素存在差別，跨國(guó)公司應(yīng)當(dāng)針對(duì)這部分差別給予補(bǔ)償。關(guān)于基本工資設(shè)定方面，外派員工的基本工作除了需要參考在母國(guó)工作員工的平均工資水平，還應(yīng)該參考駐在國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。第二，薪酬當(dāng)?shù)鼗▽俚鼗芾恚?。?duì)那些從事多國(guó)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)而言，招聘的駐在國(guó)人員如果在子公司中擔(dān)任子公司管理層經(jīng)理職位，其在集團(tuán)內(nèi)部基本不存在流動(dòng)的機(jī)會(huì)，則這部分員工薪酬不僅可以根據(jù)國(guó)別的標(biāo)準(zhǔn)予以支付，而且還可以參照公司所在地的工作標(biāo)準(zhǔn)予以支付。第三，實(shí)行崗位定薪、競(jìng)聘上崗，實(shí)現(xiàn)崗位和薪酬、績(jī)效的匹配和一致。對(duì)跨國(guó)公司而言，應(yīng)該在自身內(nèi)部建立一支國(guó)際化的員工隊(duì)伍，不管將經(jīng)理人外派至任何地方，其均應(yīng)該給予相同的基本工資，采用競(jìng)聘上崗的方式。第四，加強(qiáng)員工溝通。針對(duì)個(gè)別崗位可能發(fā)生同工不同酬的情況，需要跨國(guó)公司加強(qiáng)與員工溝通，通過溝通讓員工明白薪酬差異的原因，從而盡可能降低“同工不同酬”帶來的負(fù)面影響，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（四）實(shí)施本土化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)本土化和全球化平衡

鑒于世界消費(fèi)偏好具有多樣化的特征，法律環(huán)境和人文環(huán)境迥異，這要求跨國(guó)公司結(jié)合當(dāng)?shù)?、?dāng)時(shí)的實(shí)際情況，全面實(shí)施本土化戰(zhàn)略，唯有充分融入了當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化中，方可在駐在國(guó)立足并擁有持續(xù)開拓市場(chǎng)的空間。對(duì)跨國(guó)公司而言，其本土化戰(zhàn)略的內(nèi)涵是全方位、多層次的，不僅包含了人才本土化、品牌本土化，而且還包含了企業(yè)文化本土化、產(chǎn)品研發(fā)本土化、生產(chǎn)原料本土化等，要充分遵循當(dāng)?shù)氐娜宋?、風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等，盡量聘請(qǐng)當(dāng)?shù)氐膶I(yè)人才開展管理，在當(dāng)?shù)刂饾u構(gòu)建起自身原料供應(yīng)鏈條和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，條件許可時(shí)實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)刂圃?，并成功地將企業(yè)的發(fā)展同當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)社會(huì)文化發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，獲得當(dāng)?shù)卣兔癖姷母叨日J(rèn)可。

四、結(jié)語(yǔ)

在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代下，國(guó)際石油市場(chǎng)變化莫測(cè)，文化作為企業(yè)的重要組成部分，因此跨國(guó)企業(yè)文化管理水平在很大程度上關(guān)系著跨國(guó)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的成敗。近年來，中國(guó)石化高度重視自身文化建設(shè)，并在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中學(xué)習(xí)先進(jìn)跨國(guó)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)文化差異的問題采取一系列措施，逐步提升自身文化建設(shè)水平，增強(qiáng)自身在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

（作者單位為美國(guó)中石化有限公司）

參考文獻(xiàn)

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