淺談制造企業(yè)成本管控思路

魏俊

摘要：在新的市場環(huán)境下，企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢應(yīng)樹立成本管理戰(zhàn)略的思想，完善相關(guān)管理體系，將成本控制擴(kuò)展整個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，完善生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制，做好銷售階段費(fèi)用控制。本文對制造企業(yè)成本管理中存在問題進(jìn)行總結(jié)，認(rèn)為企業(yè)成本管控應(yīng)從市場需求人手，重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，建立合理的成本核算體系，并提出具體解決方案，希望為制造企業(yè)進(jìn)行成本管控發(fā)揮啟示作用。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；成本管控；成本核算

隨著市場經(jīng)濟(jì)的全球化，競爭日益激烈。企業(yè)要想謀求更好利益，就得提升自身的競爭優(yōu)勢，成本控制是制造業(yè)企業(yè)管理重要工作，隨著生產(chǎn)原料成本、人工成本逐年上漲，需要通過成本管理降低產(chǎn)品成本，提高經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品獲利能力，提升企業(yè)的市場競爭力。

一、制造企業(yè)當(dāng)前成本管控存在的局限性

（一）企業(yè)成本管控忽視市場需求

市場是企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益場所，也是生產(chǎn)導(dǎo)向，傳統(tǒng)的成本控制注重內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)，忽略采購、人力成本，設(shè)備效率，銷售成本、質(zhì)量成本等，片面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的節(jié)約和節(jié)省，甚至將有些必要的費(fèi)用從產(chǎn)品中消減。將成本管控停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程，片面強(qiáng)調(diào)材料耗用成本，以減少材料使用量，以此降低成本，能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)形象下降；也有為了攤薄固定成本，忽視市場需要，努力生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品作為庫存，造成庫存積壓、資金占用，企業(yè)效益的下降。

（二）企業(yè)內(nèi)部成本管理責(zé)任主體不清

由于企業(yè)管理層對成本控制的認(rèn)識不足，出現(xiàn)了側(cè)重于費(fèi)用成本控制的現(xiàn)象，而一些企業(yè)員工則片面地認(rèn)為成本控制只是財(cái)務(wù)部門和少數(shù)管理人員的事情，車間班組視同為生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)不懂財(cái)務(wù)，一線員工哪些成本應(yīng)該控制，怎么控制沒有意識，成本意識淡薄。員工干好干壞一個(gè)樣，浪費(fèi)嚴(yán)重，成本控制積極性無法調(diào)到起來。企業(yè)管理者未能樹立成本控制全員參與的理念。沒有使每位員工參與其中，也沒有細(xì)化成本管理工作及相應(yīng)職責(zé)，不利于成本控制的實(shí)施。

（三）成本核算體系薄弱

企業(yè)成本核算體系有如下缺陷：一是核算維度粗糙，成本投入計(jì)算相對粗糙，大多產(chǎn)品的成本核算是一整套產(chǎn)品計(jì)算，不能精確到零件，使得成本核算及其差異分析停留在粗放的層面上。二是由于企業(yè)的信息化手段落后導(dǎo)致成本核算慢，不僅使產(chǎn)品的生產(chǎn)成本無法及時(shí)準(zhǔn)確的進(jìn)行歸集，還降低了企業(yè)管理效率。三是核算混亂，企業(yè)在成本核算中缺失半成品的成本歸集，導(dǎo)致相關(guān)成本未能在半成品與成品之間合理分?jǐn)?，從而出現(xiàn)企業(yè)成本核算混亂的問題.

二、提高制造業(yè)成本管控的對策

現(xiàn)代成本管理則認(rèn)為，企業(yè)要想有長期效益，就只能從戰(zhàn)略的高度來進(jìn)行成本控制，不是簡單削減、壓縮成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量、保證效率，并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

（一）企業(yè)成本管控從市場需求入手

1.按市場需求及時(shí)生產(chǎn)

以市場為主導(dǎo)，在合適的時(shí)間、以合適的方式生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，按需生產(chǎn)，保證市場需求得到及時(shí)滿足?？梢圆捎美瓌由a(chǎn)的方式。拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

2.生產(chǎn)過程中成本控制有效措施

通過技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化工序流程。成本控制關(guān)鍵在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的工藝技術(shù)和流程設(shè)計(jì)。利用先進(jìn)的技術(shù)，在確保產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定基礎(chǔ)上，提高原料的利用率，盡可能對邊角料進(jìn)行綜合利用，算準(zhǔn)定額消耗，優(yōu)化加工流程，減少工序成本。筆者所在企業(yè)是一家專業(yè)生產(chǎn)“飛機(jī)復(fù)合材料的零部件”主要服務(wù)于空客、波音、龐巴迪等主機(jī)廠，產(chǎn)品質(zhì)量需符合航空IS09IOOD體系要求，為了確保交付質(zhì)量，從原料采購到生產(chǎn)過程交付，生產(chǎn)成本居高不下，虧損嚴(yán)重。為了降低成本，提高產(chǎn)品獲利能力，通過以下措施逐減實(shí)現(xiàn)了盈利。首先控制采購成本。利用集團(tuán)平臺，與上游供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作。實(shí)現(xiàn)集中采購；推進(jìn)直供制，取消中間代理商；建立采購責(zé)任制，梳理采購流程；強(qiáng)化采購人員和責(zé)任意識。其次，加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)。對原料料進(jìn)行優(yōu)化、排版，增加了原料的利用率；成功進(jìn)行了復(fù)合材料工裝的修補(bǔ)；對生產(chǎn)輔料（如刀具，包裝物）進(jìn)行工藝創(chuàng)新，做到重復(fù)利用，大大提高利用率；鼓勵工藝創(chuàng)新，對生產(chǎn)現(xiàn)場工藝優(yōu)化，改良有著一套完整的獎懲制度；將目標(biāo)成本貫穿都項(xiàng)目生產(chǎn)全過程，通過實(shí)際成本找出與目標(biāo)成本差異，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)補(bǔ)救，給出解決方案達(dá)到成本控制目標(biāo)效果。優(yōu)化工藝流程，每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡單而直接。

（二）加強(qiáng)全員成本控制與管理意識

讓成本控制與管理理念深入到每位員工的心中，把目標(biāo)成本層層分解到每個(gè)部門，橫向到物，縱向到人，形成部門的責(zé)任預(yù)算成本.橫向到物，就是每種物料都有明確的定額耗用，每一班組都有成本指標(biāo)，每個(gè)人都清楚自己的干什么工作，用多少材料，費(fèi)用是多少。要求每個(gè)部門的成本支出在預(yù)算成本內(nèi)，如果出現(xiàn)超預(yù)算現(xiàn)象，及時(shí)實(shí)施調(diào)整措施，達(dá)到成本控制的目的。通過分解和細(xì)分目標(biāo)成本，人人都管事，進(jìn)一步落實(shí)各班組，各部門成本責(zé)任，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。可以采取以下手段。首先，激勵與懲罰。通過激勵與懲罰，教育強(qiáng)化員工成本控制意識。其次，成立成本控制委員會。人員包括生產(chǎn)、銷售、采購、財(cái)務(wù)等，每年根據(jù)經(jīng)營任務(wù)制定成本責(zé)任指標(biāo)，獎懲比例。再次，各成本中心根據(jù)控制目標(biāo)簽訂成本責(zé)任書。對指標(biāo)節(jié)約及超支進(jìn)行分析，節(jié)獎超罰，對提出合理改進(jìn)建議的進(jìn)行獎勵。

（三）建立合理的成本核算體系

1.健全成本控制制度

成本控制的管理機(jī)制是成本控制指導(dǎo)思想，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顟B(tài)，制定不同成本控制目標(biāo)，健全成本控制體系。成本控制方式可以建立并實(shí)施符合本單位實(shí)際成本管理辦法，加大修、舊、利、廢力度，鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，加強(qiáng)內(nèi)部管理，積極推行班組長規(guī)范管理，建立班組成本日結(jié)束，月總結(jié)，詢分析制度。定期公布每個(gè)班組長生產(chǎn)指標(biāo)完成情況，獎罰情況，對于出現(xiàn)問題制定解決對策，提出進(jìn)一步工作計(jì)劃和措施。如建立《流程與成本控制SOP手冊A手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法及控制目標(biāo)。

2.建立目標(biāo)成本核算體系

目標(biāo)成本以產(chǎn)品成本形成的全過程為對象，為保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而規(guī)定的成本控目標(biāo)。以核算為手段，管理為核心，效益為目標(biāo)。對傳統(tǒng)成本管控從事后被動控制轉(zhuǎn)變成事前和事中控制，事后考核，從核算性轉(zhuǎn)變成管理型，對各部門成本控制提出明確目標(biāo)。

3.利用信息化工具成本核算，精細(xì)化管理

充分利用信息工具對核算單位成本定額進(jìn)行核算，包括生產(chǎn)費(fèi)用核算，產(chǎn)品成本核算。利用SAP管理工具對費(fèi)用進(jìn)行分析，包括可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用。每個(gè)月、每個(gè)季度都對超預(yù)算和不正常的數(shù)據(jù)用紅色特別標(biāo)識。在月底的總結(jié)會議中，相關(guān)負(fù)責(zé)部門需要對超預(yù)算及不正常的數(shù)據(jù)部分說明，并給出改進(jìn)的措施。

4.細(xì)化成本考核

成本考核又財(cái)務(wù)和各職能部門進(jìn)行，考核方式把核算結(jié)果與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，節(jié)約給予獎勵，超支超過一定比例給予處罰。對日常費(fèi)用進(jìn)行雙指標(biāo)考核，及按實(shí)際指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行考核，如果實(shí)際消耗大于目標(biāo)消耗，實(shí)行超一罰一，反之給予根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行獎勵，具體辦法是實(shí)行當(dāng)月考核，獎懲情況可根據(jù)工作性質(zhì)實(shí)行當(dāng)月或季度兌現(xiàn)。

三、結(jié)語

制造業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)社會活動中地位尤為重要，對保障社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和國民生活有序進(jìn)行具有重要意義。成本控制是當(dāng)前制造企業(yè)必須突破的瓶頸。在新的市場環(huán)境下，重視成本控制，完善相關(guān)體系勢在必行。傳統(tǒng)成本管控只是簡單考慮對“產(chǎn)品成本”片面節(jié)約成本，而不是關(guān)注全過程的成本，本文論述的成本控制理重視對成本控制的可操作性，擁有自己一套可應(yīng)用于實(shí)際的辦法。成本控制具有可重復(fù)性、普及性、真實(shí)性等特點(diǎn)。通過分析成本數(shù)據(jù)能反映出企業(yè)的多方面的欠缺之處，企業(yè)可以有針對的準(zhǔn)備并提出解決對策。