淺析制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及其對策

張悅

摘要：面臨競爭的加劇、外部監(jiān)管愈加嚴格的雙重壓力，越來越多的制造企業(yè)開始認識到內(nèi)部控制對企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要作用。內(nèi)部控制不能解決企業(yè)賺錢的問題，但它能為企業(yè)賺錢提供強有力的支撐，為企業(yè)的健康運營提供基礎(chǔ)保障。企業(yè)要想做長久做強大，完善的內(nèi)部控制不可或缺。尤其對于資產(chǎn)重、人員多、業(yè)務(wù)流程錯綜復雜的制造型企業(yè)，建立一套完善的內(nèi)部控制體系來規(guī)范指導企業(yè)的管理運營更為重要。內(nèi)部控制是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，不同發(fā)展階段的企業(yè)特點決定了其內(nèi)部控制目標是不同的，內(nèi)部控制不是一成不變，一勞永逸的，它應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展逐漸更新完善以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。制度流程是內(nèi)部控制的載體，企業(yè)管理者都希望建立一套完善的制度流程，來規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，既能降低徇私舞弊風險，又能提高企業(yè)效率。有些企業(yè)為了內(nèi)控建設(shè)投入人力物力，建立了大量的制度體系，而現(xiàn)實中發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制是失效的，制度和執(zhí)行是脫節(jié)的，存在重建設(shè)輕執(zhí)行的情況，重形式輕實質(zhì)的情況，制度不能真正落地的情況、冗余控制失去效率等。企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題和不足具有一定的共性和特殊性。本文結(jié)合所在的制造企業(yè)的發(fā)展過程中內(nèi)部控制的發(fā)展及存在的問題進行舉例分析，并有針對性地給出了相應(yīng)的建議，以期為制造企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展提升提供一些參考。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；制造業(yè)；制度流程

一、內(nèi)部控制對制造業(yè)企業(yè)的重要性

全球經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)面臨的國內(nèi)外競爭、監(jiān)管的壓力越來越大，企業(yè)要想實現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展，在激烈的市場競爭中有一席之地，只有不斷地適應(yīng)和改進，不斷提升自身管理能力。管理離不開控制，在企業(yè)運營過程中，涉及到人、財、物等要素、交錯復雜的組織關(guān)系以及多變的外部環(huán)境的影響，如果沒有控制，沒有規(guī)范的制度流程可循，將無法保障企業(yè)目標的實現(xiàn)。內(nèi)部控制的實際執(zhí)行情況，直接影響了企業(yè)的管理能力，關(guān)系到一個企業(yè)的長久發(fā)展，由于內(nèi)部控制失效而導致資產(chǎn)流失、導致成本上升、甚至導致企業(yè)破產(chǎn)，因而監(jiān)管機構(gòu)也出臺了相關(guān)制度法規(guī)要求上市企業(yè)必須實施內(nèi)部控制，這使得企業(yè)內(nèi)部控制得到了進一步的重視，在經(jīng)營活動中的必要性逐漸顯現(xiàn)。

內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展壯大過程中不可或缺的管理手段，在企業(yè)的發(fā)展的不同階段內(nèi)部控制起到不同的作用，尤其是在企業(yè)的成長期和成熟期內(nèi)控控制的完善與否決定了企業(yè)是否可持續(xù)發(fā)展。伴隨著內(nèi)控理論的發(fā)展及逐漸成熟，內(nèi)部控制在企業(yè)中的目標也在逐漸升級。在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第三條中也明確了：內(nèi)部控制的目標是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)自身情況，內(nèi)控所處的階段不同，對于企業(yè)的意義也不同，內(nèi)控初級目標是保證經(jīng)營的合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整。隨著企業(yè)內(nèi)控的逐漸完善升級，內(nèi)控第二階段目標是提高企業(yè)的效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，這也許與有些人對于內(nèi)控的認識相違背。很多人認為內(nèi)控是增加控制點，降低了流程效率，從單個流程來說內(nèi)部控制是降低效率的，因為它增加了一些環(huán)節(jié)和活動，但是從整體來說，增加了必要的控制監(jiān)督環(huán)節(jié)，內(nèi)控是隱形流程顯性化的過程，內(nèi)控可以識別和優(yōu)化非增值的無價值控制活動，提升了組織的系統(tǒng)性效率。

尤其對于制造企業(yè)來說，投資大、資產(chǎn)重、人員多、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)錯綜、業(yè)務(wù)流程復雜，在管理的過程中存在多種挑戰(zhàn)。企業(yè)中管理層級多，部門多，業(yè)務(wù)涉及廣泛，管理層對于一些事情鞭長莫及，為了確保企業(yè)資產(chǎn)的安全、信息的真實性、運營的高效及企業(yè)目標的實現(xiàn)，預(yù)防徇私舞弊和低效率行為，企業(yè)管理層需要通過內(nèi)部控制來加強對業(yè)務(wù)的規(guī)范和控制以及員工的管理。內(nèi)部控制的完善程度及實際執(zhí)行情況決定了企業(yè)的整體管理水平和管控能力，內(nèi)部控制對于提升制造企業(yè)的競爭能力，提高企業(yè)效率效果及可持續(xù)性健康發(fā)展起到了重要作用。

二、制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

內(nèi)部控制在企業(yè)落地的載體是制度流程，制度流程的完善、適用、執(zhí)行的情況決定了企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的優(yōu)劣，針對本人所從事的制造型企業(yè)多年來內(nèi)部控制的發(fā)展情況，總結(jié)了在內(nèi)部控制的建設(shè)及執(zhí)行過程中存的主要問題，以供參考。

（一）內(nèi)控制度重建設(shè)，輕執(zhí)行

1.多重的制度，不利于有效執(zhí)行

隨著企業(yè)的發(fā)展，監(jiān)管機構(gòu)及管理者的要求，許多制造企業(yè)建立了大量的運營管理過程中的制度流程、管控體系，內(nèi)控體系、質(zhì)量管理體系、法務(wù)合規(guī)體系等，用以規(guī)范和控制業(yè)務(wù)的運行，規(guī)避風險的發(fā)生。在建章建制的過程中，沒有一個統(tǒng)一的歸口管控，使得有些制度重復，又由于政出多口，也出現(xiàn)一些不一致的情況，尤其是跨部門的業(yè)務(wù)流程，當存在多個流程覆蓋一個業(yè)務(wù)的時候，給業(yè)務(wù)的執(zhí)行造成混亂，各自為政。例如關(guān)于銷售后退回的商品，質(zhì)量部門有不合格品的管理辦法，銷售部門由售后返回商品的處理流程，這兩個制度對于不合格品的判斷環(huán)節(jié)規(guī)定的不一致，質(zhì)量部門認為應(yīng)該由銷售部門主導，銷售部門認為應(yīng)該由質(zhì)量部門主導，實際執(zhí)行中沒有準確的分工，造成返回的商品長期占用庫存，未能及時處置，工作效率低下。

2.概括籠統(tǒng)的制度，不能踐行落地

企業(yè)根據(jù)管理層要求建立了制度，但制度僅僅停留在管理層面，并沒有具體、詳細的流程圖、沒有實施細則等可操作層面的指引。僅僅是框架性、政策性的要求，這樣的制度往往是整理成一本漂亮的匯編后束之高閣。如果一個制度沒有流程圖、沒有責任分工、沒有交付流轉(zhuǎn)的表單，如何落地執(zhí)行，也是談不上是真正的制度或指引。例如內(nèi)部控制制度中經(jīng)常提到的“不相容崗位分離控制”，但什么樣的職務(wù)是不相容的，沒有相關(guān)矩陣圖，沒有可執(zhí)行的工具，僅僅是條條框框，這使得執(zhí)行起來很困難。在固定資產(chǎn)管理辦法中提到“對于資產(chǎn)外借按照固定資產(chǎn)管理部門要求進行管控”，管理要求是什么，沒找到相關(guān)規(guī)定，造成外借的資產(chǎn)沒有手續(xù)，沒有清單。這些雖然形成了所謂的制度，實質(zhì)形同虛設(shè)。

3.制度流程職責不明確，未達到實質(zhì)上的控制

制度流程中設(shè)置了各個審批環(huán)節(jié)，但是對于各自審核的目的和意義、審核的重點未定義清晰，造成了實質(zhì)控制的缺失。財務(wù)控制是內(nèi)部控制中最為重要的部分，包括預(yù)算的審批、費用的審核、款項的支付，后續(xù)的分析等。在具體業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了相應(yīng)的控制節(jié)點，約定了多重復核，執(zhí)行過程各個環(huán)節(jié)也按照流程進行了審核簽批，而審計檢查發(fā)現(xiàn)這些都是失效的。例如在某項市場費用支付的過程中，合同中都有明確的促銷物料的價格，審計在檢查中發(fā)現(xiàn)驗收圖片明明是條幅，而供應(yīng)商是按照展板的價格進行結(jié)算，造成了公司10多萬元的損失，查找原因是哪個控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題呢？業(yè)務(wù)部門認為他們只負責驗收，應(yīng)該由財務(wù)負責審核；財務(wù)認為他們只負責審核三單匹配（訂單/發(fā)票/驗收單），沒有辦法審核業(yè)務(wù)的真實性。

（二）冗余控制，失去內(nèi)控本質(zhì)

內(nèi)部控制要求成本效益原則，適應(yīng)性原則，并不是控制越多越好。企業(yè)創(chuàng)建初期，聽的比較多的是缺乏流程，為有效規(guī)避風險和錯誤，達到相互約束和制衡，而進行多個部門會簽的機制，然而隨著業(yè)務(wù)的逐漸增大，業(yè)務(wù)復雜程度的加強，這種機制大大的降低了效率，并沒有分擔風險，反而成為各職能免于承擔責任的借口。近年來，業(yè)務(wù)部門抱怨流程長、審批多、效率低，在制度流程制定的過程中存在一些擴大風險，過度審批的現(xiàn)象。企業(yè)信息系統(tǒng)化發(fā)展中也暴露出此問題，系統(tǒng)越來越多，越來越智能。應(yīng)該體現(xiàn)智能的價值，解放出部分勞動力，而實際情況是做可行性分析時是減少人工成本，而實際勞動力不減反增，可能其中有多種因素影響，但其中也不乏一些重復的控制（信息系統(tǒng)和人的雙重或多重控制），冗長的簽批流程及重復的簽批手續(xù)。適當?shù)氖跈?quán)、審批權(quán)限的控制可謂內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，在執(zhí)行和實施過程中存在過多的夸大風險或免于承擔責任的心態(tài)，使很多審批環(huán)節(jié)過于繁瑣，增加管理成本，降低了效率。例如采購環(huán)節(jié)，從采購申請—供應(yīng)商選擇—合同的簽訂—訂單的下達—貨款的支付，每個環(huán)節(jié)的簽批都要到總經(jīng)理層面，此業(yè)務(wù)總經(jīng)理需要簽批5次。一個固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)固審批單需要10個部門簽字，領(lǐng)用一個零件需要7個簽字，在設(shè)置層層控制時，沒有考慮內(nèi)部控制的成本效益原則。

（三）人員缺乏內(nèi)控意識

1.對于內(nèi)控的認識偏頗

一些企業(yè)的管理者們認為企業(yè)的內(nèi)部控制只是財務(wù)部門或內(nèi)控部門的工作，特別是中層管理人員對于內(nèi)控認識不夠，在內(nèi)部控制建設(shè)過程中充當旁觀者。當爆出問題時說的最多的是內(nèi)部控制流程出問題了，需要改進完善，問題解決了，沒人再關(guān)心制度流程了。甚至將制度流程的設(shè)計責任給內(nèi)控部門，自己僅作為執(zhí)行者。內(nèi)部控制不是單獨的一個部門可以完成的，是需要企業(yè)各個部門通力合作共同來實現(xiàn)的，管理層的重視尤為重要，管理者的態(tài)度決定了企業(yè)員工實施的力度。不愿意承擔業(yè)務(wù)流程負責人的角色，在企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)讓內(nèi)控來把關(guān)，讓內(nèi)控來設(shè)計流程，問問內(nèi)控有什么風險等，只要與風險控制相關(guān)的問題都提給內(nèi)控部門，對于業(yè)務(wù)風險的評估和把控不承擔責任。甚至出現(xiàn)把內(nèi)控當作擋箭牌，說到某業(yè)務(wù)是內(nèi)部不允許這樣做，在企業(yè)中逐漸形成內(nèi)控是拖后腿的角色，不利于內(nèi)控在企業(yè)中的健康成長。

2.員工不了解系統(tǒng)控制的邏輯

隨著科技的發(fā)展，大部分企業(yè)都使用了ERP系統(tǒng)、各種信息化平臺，將業(yè)務(wù)流程中的控制環(huán)節(jié)鑲嵌到系統(tǒng)中，認為通過系統(tǒng)控制，缺少人為干預(yù)，更安全可靠。信息化系統(tǒng)使我們省去了大量的人力、替代了許多手工工作。認為一切活動都可以在信息化平臺中得到追蹤、方便高效，但與此同時給內(nèi)控也帶來挑戰(zhàn)。

信息化后，員工不會再去研究信息系統(tǒng)控制設(shè)計的合理性，很多財務(wù)人員對于系統(tǒng)的邏輯不清楚，造成系統(tǒng)控制存在漏洞。報表設(shè)計邏輯正確嗎？各種業(yè)務(wù)情形是否都涵蓋了？各種判斷條件是否合適？對于多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)信息的流轉(zhuǎn)，去驗證的人就更少了，大家都習以為常的認為系統(tǒng)里的控制的完美的。在雙貨源的邏輯設(shè)計中很多人告訴我在系統(tǒng)里不可手工下訂單，都是MRP跑出來的訂單，所以系統(tǒng)就是按照分配比例執(zhí)行的，后來才知道訂單是系統(tǒng)下的，但是計劃員可以修改生成訂單的數(shù)量及交付日期，這與計劃員可以下手工訂單是沒什么區(qū)別的。

發(fā)現(xiàn)信息系統(tǒng)存在問題，僅關(guān)注問題能否解決，不關(guān)心問題發(fā)生的實質(zhì)原因。問題的根本原因可能是重大的控制缺陷。當前企業(yè)中存在多個系統(tǒng)，當系統(tǒng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題，報表鉤稽關(guān)系核對不上，業(yè)務(wù)人員第一時間想到的是找IT，IT具有超級管理員的權(quán)限，通過IT顧問的查找調(diào)整，最后是報表調(diào)通了、調(diào)平了，事后很少人去問到底是哪里存在問題，根本原因是什么，即使問了得到最多的答案就是“系統(tǒng)問題”。正常的應(yīng)該是業(yè)務(wù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)自身的情況去主導設(shè)計系統(tǒng)邏輯，而實踐中，很多業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)邏輯不關(guān)心，例如系統(tǒng)中成本的差異分攤的差異項有幾十種，沒有一人能真正明白這些差異項的實質(zhì)原因和意義，那如此明細的分析意義何在呢，特別是財務(wù)工作，邏輯的嚴密性直接導致數(shù)據(jù)的準確性，系統(tǒng)的邏輯及相關(guān)控制的設(shè)計是否合理需要我們帶著懷疑的態(tài)度進行驗證，不能一味的盲從。

三、完善制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制的措施

針對以上問題，提出自己的一些改進建議和想法。

（一）各類體系制度應(yīng)融合，制度應(yīng)有統(tǒng)一歸口管理部門

一些制造企業(yè)內(nèi)部存在多個體系流程，內(nèi)控體系制度流程、質(zhì)量體系制度流程、合規(guī)體系制度流程等這些流程相互交織、錯綜復雜，可謂你中有我，我中有你，甚至存在相互矛盾，個人認為這些流程都是為企業(yè)服務(wù)的，可能僅僅是一些側(cè)重的方面不同，應(yīng)該融為一體，形成一套清晰完整的制度流程來指導企業(yè)的日常業(yè)務(wù)。應(yīng)指定一專門的部門負責牽頭管理制度流程。統(tǒng)一的管理可以避免制度多頭管理帶來的自相矛盾效率低下，可以避免重復的勞動，使得制度明確可行。

（二）加強內(nèi)控制度的可執(zhí)行性

一家企業(yè)內(nèi)控的好壞不在于內(nèi)控制度的健全與否，而在于是現(xiàn)有的內(nèi)控制度是否真正的落地執(zhí)行。不能落地的原因可能是制度沒有具體的操作指導，也可能是制度過于復雜冗長，對此建議將制度流程化，流程表單化，將文字的制度制作成可視化的流程圖，清晰明了，將流程中的載體制作成表單，承載著流程的控制過程及交付物，表單是最可操作的工具，看到具體的表單也就知道該如何操作，在表單中明確每個審批人員的職責，對于說不清審批職責的一律砍掉，杜絕簽字不負責的情況，這將會大大提高流程效率，簽字的人少了，也將會提高審批人員的關(guān)注度和責任感。有利于內(nèi)控制度的落地執(zhí)行。

（三）加強人員的內(nèi)控培訓，形成良好內(nèi)控環(huán)境

要提高整個企業(yè)內(nèi)控意識，首先要提高管理層的內(nèi)控意識，需要不斷加強管理層內(nèi)控意識培養(yǎng)和培訓，讓管理層意識到內(nèi)控的重要性和必要性，不但口頭重視，從內(nèi)心也要意識到內(nèi)部控制的重要性.以身作則，帶頭嚴格遵守內(nèi)部控制。定期分析內(nèi)控失敗的案例分析，邀請業(yè)界知名人士進行培訓，了解優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)控發(fā)展情況，找到自身差距，往往比單純的內(nèi)部培訓效果更好。

加強人員的技術(shù)能力及職業(yè)素質(zhì)培訓，注重職業(yè)道德培養(yǎng)。技術(shù)能力在內(nèi)控的發(fā)展過程中及其重要，在各個領(lǐng)域里只有具備強悍的專業(yè)知識、敏銳的職業(yè)嗅覺，才能更好的發(fā)現(xiàn)異常、識別內(nèi)控風險、尋找過程控制中存在的問題、才能設(shè)計出內(nèi)控措施和手段。僅僅憑內(nèi)控或財務(wù)人員很難熟知所有業(yè)務(wù)流程和風險點，應(yīng)加強各部門之間的合作，不斷加強有關(guān)于內(nèi)控的意義、影響以及內(nèi)涵的宣傳工作，更好的引導工作人員完成內(nèi)控制度的建設(shè)并不斷地提升自身的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)，保證制度的有效實施，促進企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高。

內(nèi)控建設(shè)有了管理層重視，執(zhí)行層認證履行職責，將會形成一個良好的內(nèi)控環(huán)境，為內(nèi)控的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

（四）內(nèi)控不可效仿，要量體裁衣，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段

內(nèi)部控制是為企業(yè)的管理服務(wù)的，不同企業(yè)情況不同，內(nèi)部控制要符合企業(yè)自身特點及適應(yīng)企業(yè)所處發(fā)展階段的要求。

對于初創(chuàng)期的制造企業(yè)領(lǐng)頭人的光環(huán)的作用遠遠大于內(nèi)控制度，但發(fā)展到成長期后隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模，人員的增長及更替，領(lǐng)導者的個人魅力已無法影響整個企業(yè)，無序的管理可能會帶來滅頂之災(zāi)，建立規(guī)章制度勢在必行，防止企業(yè)僅為追求快速的發(fā)展，而忽略了發(fā)展過程中的管控提升，留下了很多致命風險的導火索，幫助企業(yè)從粗狂型的管理方式升級成精細型的管理方式。由于這是公司第一套的制度流程，對于公司今后的發(fā)展至關(guān)重要，在此過程中要注意不可隨意拷貝別人成套的內(nèi)控管理流程，防止由于對流程制度水土不服，可借鑒相關(guān)流程的管理思路及內(nèi)控控制風險點的重點區(qū)域，設(shè)計出符合企業(yè)自身情況的內(nèi)控流程。而到了成熟期的企業(yè)往往表現(xiàn)出組織機構(gòu)臃腫、人員結(jié)構(gòu)復雜，運營成本增高，企業(yè)效率降低等特點，內(nèi)部控制應(yīng)抓住此階段的突出問題，在如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提高運營效率上下功夫。管理流程的精簡和人員崗位職責的梳理在這一階段尤為重要，降低運營成本，提高組織效率，在企業(yè)尋找新的增長點的過程中注重風險的把控，保障企業(yè)順利升級或轉(zhuǎn)型。

綜上所述，隨著社會的進步、企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部控制也在逐漸成長和完善，在內(nèi)部控制發(fā)展的過程中要識別清楚內(nèi)控的階段性目標，把握內(nèi)部控制原則，結(jié)合企業(yè)自身的特點及其戰(zhàn)略，制定適合自己的內(nèi)控制度，并注重其落地執(zhí)行，隨著企業(yè)成長要不斷的更新改進，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

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