淺談外協(xié)隊(duì)伍使用和管理

尚小玲

摘要：外協(xié)隊(duì)伍的使用顯示了高效率和高效益；同時(shí)使用表現(xiàn)出了高風(fēng)險(xiǎn)，管理也已經(jīng)出現(xiàn)了高難度。本文就此問(wèn)題進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：外協(xié)隊(duì)伍；使用；管理

一、外協(xié)隊(duì)伍的使用和管理是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題

實(shí)行項(xiàng)目管理后，外協(xié)隊(duì)伍已經(jīng)成為公司施工作業(yè)層的主體。但與此同時(shí)，國(guó)家相關(guān)配套政策很不完善，很多工程項(xiàng)目明令禁止分包，從而致外協(xié)隊(duì)伍使用和管理于尷尬境地。目前外協(xié)隊(duì)伍使用中存在的爭(zhēng)議和管理中出現(xiàn)的困難都源于此。

在此情況下，要解決外協(xié)隊(duì)伍管理中存在困難，首先必須明確建筑市場(chǎng)和施工企業(yè)的發(fā)展方向，明確外協(xié)隊(duì)伍使用和管理的發(fā)展方向，否則將難以避免外協(xié)隊(duì)伍使用和管理中出現(xiàn)的反復(fù)和搖擺現(xiàn)象。

根據(jù)國(guó)外施工企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，隨著市場(chǎng)分工體系的逐步完善，一部分施工企業(yè)發(fā)展為項(xiàng)目管理公司，一部分發(fā)展為施工總承包企業(yè)，一部分成為專(zhuān)業(yè)承包公司或勞務(wù)承包公司。本人認(rèn)為，盡管?chē)?guó)情不同，但從國(guó)家政策取向看，這一模式是發(fā)展趨勢(shì)。

從我們企業(yè)的實(shí)際情況看，集團(tuán)公司很可能發(fā)展為項(xiàng)目管理公司，而子公司很可能成為施工總承包公司。因此，盡管目前國(guó)家政策還不完善、市場(chǎng)發(fā)育還不充分，特別是專(zhuān)業(yè)承包公司或勞務(wù)承包公司的發(fā)育非常滯后，但我們應(yīng)該從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度，抓緊進(jìn)行自己市場(chǎng)鏈的培育，下工夫加強(qiáng)外協(xié)隊(duì)伍建設(shè)。當(dāng)然，市場(chǎng)鏈的培育按說(shuō)是政府、社會(huì)的事，但目前情況下，企業(yè)不得不自己培育自己的市場(chǎng)鏈，不得不建設(shè)自己的專(zhuān)業(yè)分包和勞務(wù)分包隊(duì)伍。

綜上所述，第一，外協(xié)隊(duì)伍的使用是建筑市場(chǎng)發(fā)展的大趨勢(shì)，盡管目前面臨很多困難，存在很多不同的聲音，但外協(xié)隊(duì)伍的使用不能走回頭路，也不可能走回頭路。第二，解決外協(xié)隊(duì)伍管理問(wèn)題，既要立足當(dāng)前，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，更要高瞻遠(yuǎn)矚，從長(zhǎng)計(jì)議，要從培育企業(yè)市場(chǎng)鏈的角度，重視和努力解決外協(xié)隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題。

二、外協(xié)隊(duì)伍使用和管理中應(yīng)該遵循的基本原則

在使用和管理外協(xié)隊(duì)伍過(guò)程中，必須堅(jiān)持以下基本原則。

（一）互利互惠原則

不賺錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)沒(méi)人做，我們經(jīng)營(yíng)是為了盈利，外協(xié)隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)也是為了利潤(rùn)，所以應(yīng)該將追求雙方利益的最大化作為應(yīng)該遵循的最基本原則。從我們來(lái)講，就是要保證外協(xié)隊(duì)伍應(yīng)有的利潤(rùn)空間。

（二）誠(chéng)信原則

按說(shuō)甲乙雙方的權(quán)利和義務(wù)是可以用合同約束的，但是，即便是合法的合同也不是萬(wàn)能的，況且在目前情況下，我們自行分包的行為是不受法律保護(hù)的。因此，必須從人格上平等相待，營(yíng)造和諧、融洽、互信的良好關(guān)系。

（三）制約性原則

在目前情況下，我們必須強(qiáng)化防范外協(xié)隊(duì)伍的有效手段。一是經(jīng)濟(jì)措施，比如收取質(zhì)量保證金、履約保證金，預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)金等等，這是目前最有效的手段；二是技術(shù)措施，比如建立嚴(yán)格的外協(xié)隊(duì)伍選擇、進(jìn)場(chǎng)、過(guò)程監(jiān)控、驗(yàn)工計(jì)價(jià)、結(jié)算支付的制度；比如引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，避免只引進(jìn)一家隊(duì)伍，一家獨(dú)大，失去制約；比如重要物資實(shí)行甲供（我方供料），嚴(yán)禁工程轉(zhuǎn)包，監(jiān)督大宗物資、用工、加工合同的簽訂，以及代發(fā)民工工資等等；三是合同措施，雖然現(xiàn)階段分包不受法律保護(hù)，但合同是界定雙方經(jīng)濟(jì)關(guān)系的基本依據(jù)，現(xiàn)在要簽，將來(lái)更要簽，而且必須簽好，堅(jiān)持先簽合同再進(jìn)場(chǎng)的底線原則。

（四）監(jiān)控性原則

乙方的義務(wù)不可能在沒(méi)有監(jiān)督的情況下完全自覺(jué)履行，作為甲方，在將合同交給乙方后，就處于一定程度的被動(dòng)的地位，只有通過(guò)強(qiáng)化對(duì)乙方履行合同過(guò)程的監(jiān)控來(lái)維護(hù)自己利益。因此，必須牢固樹(shù)立乙方（外協(xié)隊(duì)伍）的成本、工期、文明施工、質(zhì)量、安全就是我們的成本、工期、文明施工、質(zhì)量、安全的思想，堅(jiān)決擯棄以包代管、包而不管的錯(cuò)誤做法。同時(shí)，必須保持我們對(duì)外協(xié)隊(duì)伍管理的主導(dǎo)性，該由我們負(fù)責(zé)的事情必須由我們負(fù)責(zé)（比如技術(shù)管理、關(guān)鍵物資供應(yīng)、對(duì)外關(guān)系等），不能事事都由外協(xié)隊(duì)伍代辦。

（五）責(zé)任明確性原則

正因?yàn)楫?dāng)前市場(chǎng)不規(guī)范，更應(yīng)該明確我們和外協(xié)隊(duì)伍各自的責(zé)任。本人建議，在當(dāng)前情況下應(yīng)該盡量將技術(shù)管理、重要物資的供應(yīng)、施工生產(chǎn)管理（下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃、督促落實(shí)、綜合協(xié)調(diào)）等牢牢把握在我們手上，盡量消除明顯的工程分包的痕跡。

三、外協(xié)隊(duì)伍使用和管理要抓住的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）外協(xié)隊(duì)伍的建設(shè)

外協(xié)隊(duì)伍的建設(shè)是目前外協(xié)隊(duì)伍使用和管理的最薄弱的環(huán)節(jié)，也是最不規(guī)范的環(huán)節(jié)。加強(qiáng)外協(xié)隊(duì)伍的建設(shè)應(yīng)該注意以下問(wèn)題：

1.積極推進(jìn)外協(xié)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化和勞務(wù)化。作為總承包企業(yè)，我們需要的是專(zhuān)業(yè)化的施工隊(duì)伍，比如隧道施工隊(duì)、橋工隊(duì)、孔樁隊(duì)、路基隊(duì)、附屬隊(duì)，同時(shí)需要大量勞務(wù)隊(duì)伍，這樣才能建立比較合理的市場(chǎng)鏈。因此，我們應(yīng)該盡量避免引進(jìn)綜合性的外協(xié)隊(duì)伍，同時(shí)努力按照專(zhuān)業(yè)化、勞務(wù)化的要求改造、構(gòu)建我們的外協(xié)隊(duì)伍體系。

2.首選有相應(yīng)資質(zhì)、營(yíng)業(yè)執(zhí)照的合作隊(duì)伍。一些資質(zhì)較低，實(shí)力較差的國(guó)有、集體施工企業(yè)，只能向?qū)I(yè)承包隊(duì)伍、勞務(wù)承包隊(duì)伍方向發(fā)展，將這些隊(duì)伍轉(zhuǎn)化為我們的下游鏈條，是最經(jīng)濟(jì)、最方便、最保險(xiǎn)的途徑。

3.聯(lián)營(yíng)體合作需要認(rèn)真規(guī)范。利用我們資質(zhì)、對(duì)方資源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，中標(biāo)后我們管理、對(duì)方組織施工，是當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展的新的有效途徑。如果對(duì)方是有資質(zhì)，有較強(qiáng)實(shí)力的正規(guī)企業(yè)，合作成功的系數(shù)很高；但如果對(duì)方只是有過(guò)硬社會(huì)資源、沒(méi)有施工能力的皮包公司，應(yīng)盡量避免使其成為分包方。

4.積極推進(jìn)有實(shí)力的民工隊(duì)公司化。目前，一部分長(zhǎng)期在我公司施工的民工隊(duì)，已經(jīng)有很強(qiáng)的施工能力，已經(jīng)有比較健全的組織管理體系，而且已經(jīng)和我們建立了比較融洽的合作關(guān)系，但他們惟獨(dú)缺自己合法的“身份”，缺自己獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任的意識(shí)和保證，缺打造誠(chéng)信、創(chuàng)造信譽(yù)、不斷發(fā)展壯大的機(jī)制和動(dòng)力。如果這些問(wèn)題得到解決，他們也可以成為我們長(zhǎng)期合作的、有保障的下游市場(chǎng)鏈。

5.除了建設(shè)大批較大的、有實(shí)力的下游市場(chǎng)鏈外，還應(yīng)該建設(shè)足夠的小型化施工隊(duì)，承擔(dān)零星和小型工程的施工。這部分隊(duì)伍基本不可能取得資質(zhì)和營(yíng)業(yè)執(zhí)照，目前最不可靠，也難以管理。本人認(rèn)為，對(duì)這部分隊(duì)伍放棄管理不可取，全部管起來(lái)難度太大，目前將權(quán)力下放到經(jīng)理部是可行的，但經(jīng)理部必須負(fù)起管理的責(zé)任，在日常管理中要投入很大的精力（基本上要當(dāng)作自己的工班進(jìn)行管理），同時(shí)要建立完善這些隊(duì)伍的業(yè)績(jī)、信譽(yù)資料，可以在全公司公布，供其它項(xiàng)目部交流使用。

6.建設(shè)自有施工隊(duì)伍。現(xiàn)在看，撤消原建制的工程隊(duì)是正確的，但沒(méi)有及時(shí)將工程隊(duì)改造成能獨(dú)立作戰(zhàn)的架子隊(duì)則是個(gè)失誤。隨著外協(xié)隊(duì)伍遍地開(kāi)花，自有施工隊(duì)逐步萎縮，從而使外協(xié)隊(duì)伍失去了制約，已經(jīng)開(kāi)始有外協(xié)隊(duì)伍和我們叫板，這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)！特別是在正常的市場(chǎng)分工體系沒(méi)有形成、國(guó)家政策體系不夠完善的時(shí)候，非常危險(xiǎn)。因此，不論從解決職工就業(yè)的角度，還是單純從市場(chǎng)需要的角度，現(xiàn)存的一些成建制的架構(gòu)單元不僅不能消滅，而且還應(yīng)該從實(shí)際需要出發(fā)建設(shè)更多、更強(qiáng)、更有戰(zhàn)斗力的專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍，形成能掌控的自己的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

（二）外協(xié)隊(duì)伍的選用

目前外協(xié)隊(duì)伍的選用受到很多非經(jīng)濟(jì)因素干擾，難度很大，風(fēng)險(xiǎn)很大。這些因素有很多我們沒(méi)有能力回避，因此在選用時(shí)可以采取以下技術(shù)措施進(jìn)行防范：

1.設(shè)置技術(shù)和制度門(mén)檻，盡量避免使用各方面施壓“介紹”的隊(duì)伍。因?yàn)檫@部分隊(duì)伍，一般沒(méi)有較強(qiáng)的實(shí)力，與企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)期相處的思想，管理難度相當(dāng)大。我們可以由公司制定相關(guān)政策，比如規(guī)定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、施工能力標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部招標(biāo)規(guī)定等，通過(guò)“資審”將其排除在外。

2.對(duì)不得不使用的協(xié)作隊(duì)伍，盡量避免讓其“一家獨(dú)大”。比如，隧道施工可選兩家分頭掘進(jìn)，路基可選兩家以上的隊(duì)伍，橋梁施工也應(yīng)引入兩家以上的隊(duì)伍，適當(dāng)將工程分解，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，避免受制于人而束手無(wú)策。

3.外協(xié)隊(duì)伍的招標(biāo)選用要進(jìn)一步規(guī)范化、制度化。比如制定規(guī)范的操作程序，建立較高素質(zhì)的評(píng)標(biāo)人員隊(duì)伍，明確哪些工程由公司組織招標(biāo)、哪些由項(xiàng)目部組織招標(biāo)等。

4-夕h協(xié)隊(duì)伍選用必須慎重，一般情況下必須多選擇幾家，進(jìn)行詳細(xì)的考察摸底，要避免由于開(kāi)工緊張而“慌不擇食”。

5_夕h協(xié)隊(duì)伍一經(jīng)選定，應(yīng)及時(shí)與其簽訂合同，可能的情況下要收取一定的履約保證金，強(qiáng)化對(duì)其的制約。

（三）外協(xié)隊(duì)伍的管理

在規(guī)范的市場(chǎng)條件下，我們對(duì)外協(xié)隊(duì)伍可以按照業(yè)主現(xiàn)在對(duì)我們的管理模式進(jìn)行管理。但目前情況下，對(duì)外協(xié)隊(duì)伍只能參照對(duì)工程隊(duì)的模式進(jìn)行管理，盡量從嚴(yán)，避免從寬。

1.簽訂詳細(xì)具體的分包合同，對(duì)管理中可能出現(xiàn)的問(wèn)題一一明確進(jìn)行界定。

2.全面掌握外協(xié)隊(duì)伍的經(jīng)營(yíng)運(yùn)做情況，包括主要對(duì)外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、外協(xié)隊(duì)伍成本、工期、質(zhì)量、文明施工等。了解他們管理中存在的困難和問(wèn)題，協(xié)調(diào)幫助他們解決這些問(wèn)題。特別要關(guān)心協(xié)作隊(duì)伍的成本，幫他們算賬，掌握他們的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

3.在協(xié)作隊(duì)伍之間開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽，引入獎(jiǎng)勵(lì)、處罰機(jī)制。

4.嚴(yán)格保密制度，我們與業(yè)主的合同、經(jīng)濟(jì)往來(lái)、中標(biāo)標(biāo)書(shū)、設(shè)計(jì)文件、計(jì)價(jià)資料等涉及企業(yè)商業(yè)秘密的事項(xiàng)必須絕對(duì)對(duì)外協(xié)隊(duì)伍保密。同時(shí)應(yīng)該盡量避免協(xié)作隊(duì)伍直接與業(yè)主接觸，更不能直接與業(yè)主進(jìn)行經(jīng)濟(jì)往來(lái)。

5.嚴(yán)格計(jì)價(jià)結(jié)算支付制度，建立完善的計(jì)價(jià)支付程序，必須體現(xiàn)干多少活給多少錢(qián)的原則。同時(shí)要預(yù)留適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)保證金。就是說(shuō)計(jì)價(jià)必須及時(shí)，但支付應(yīng)留有余地。堅(jiān)決避免給民工預(yù)支和超前計(jì)價(jià)、超前支付。

6.培養(yǎng)大批領(lǐng)工員，肩負(fù)起協(xié)調(diào)指揮外協(xié)隊(duì)伍施工生產(chǎn)的責(zé)任。施工生產(chǎn)指揮要替民工著想，替民工省錢(qián)，避免由于瞎指揮和霸道作風(fēng)給民工造成損失。

7.民工退場(chǎng)前發(fā)布公告，限時(shí)清理債權(quán)債務(wù)，避免由于協(xié)作隊(duì)伍拖欠民工工資、購(gòu)料款、加工款等釀成糾紛，造成社會(huì)影響等。