論產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的天人合一

楊松

第十個年頭的雙“十一”天貓購物狂歡節(jié)成交總額的突破終于讓馬老師如愿以償，以“2135”億這一引以為傲的數(shù)據(jù)將消費互聯(lián)網(wǎng)的高潮彰顯在世人面前，更是用儀式感見證了電子商務(wù)20年奮斗實踐在中國取得了巨大的成功。這是本世紀(jì)以來互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用性創(chuàng)新的成功，更是新時代商業(yè)思想創(chuàng)新的成功。張勇在晚會上公開總結(jié)，增長來源于過去一年阿里成功實施的在線下布局網(wǎng)點推進(jìn)線上消費產(chǎn)業(yè)鏈落地的戰(zhàn)略部署。以“盒馬鮮生”為代表的商業(yè)戰(zhàn)略完美吸收了“山姆會員”為代表的傳統(tǒng)商業(yè)模式精髓，同時賦予其現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)體系化技能基因，其顛覆性意義絲毫不亞于數(shù)字相機(jī)技術(shù)對柯達(dá)的影響。甚至可以說，它宣告了電子商務(wù)從以個人為中心的消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)融合升級的方向，也揭示了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的實施路徑：從連接到聚合。

20年前，電子商務(wù)是個時尚名詞，它代表了一代人對互聯(lián)網(wǎng)的憧憬。中國的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用始于對B端企業(yè)的熱情投入，但卻長期只開花不結(jié)果，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，以連接的名義在C端爆發(fā)式成長。歸根到底，消費互聯(lián)網(wǎng)的成型歸功于做好連接，構(gòu)建以個人為中心的標(biāo)準(zhǔn)化生態(tài)和應(yīng)用場景產(chǎn)生聚合效應(yīng)，核心要點在于標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化是消費互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用規(guī)模化以致效益化的基礎(chǔ)。

終于，互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口還是轉(zhuǎn)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上了。

在2018年合作伙伴大會上，騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略明確定位為“深耕智慧零售、智慧醫(yī)療、智能教育、智慧出行、智能制造、智慧城市、無界金融等垂直領(lǐng)域，針對不同行業(yè)特點，提供完整、系統(tǒng)化的解決方案，提升數(shù)字化應(yīng)用的便利性和操作性?！痹诮鹑诘葟?qiáng)特性行業(yè)技術(shù)應(yīng)用路徑上，云平臺戰(zhàn)略和阿里基本對齊。AT，不約而同地將產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略聚焦于與面對C端緊密相連的消費商品供應(yīng)商和人文服務(wù)供應(yīng)商。

問題是，AT如何讓B端企業(yè)接受從而讓產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略愿景有效實現(xiàn)？畢竟，過去20年的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用歷史中，為傳統(tǒng)企業(yè)提供中介服務(wù)的平臺或者SaaS服務(wù)幾乎就沒有成功案例，原因就在于消費互聯(lián)網(wǎng)針對的個人是“天人合一”——人的意志主張與結(jié)果合而為一，人可以完全代表自己從事任何事項；而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)針對的企業(yè)卻是“天人交戰(zhàn)”——企業(yè)是個分配了不同的由人扮演的角色相互合作又相互制約而平衡運作的組織，角色在多大程度上代表企業(yè)是由組織控制的，組織是虛擬的，你找不到組織，只能找到組織的代表人；再有，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，基本所有以C端為客戶的企業(yè)都實現(xiàn)了業(yè)務(wù)渠道的電子化和線上化，只是就產(chǎn)業(yè)而言是以企業(yè)為單位分立門戶，就功能而言單向而且場景與生態(tài)還不完整，那么AT用什么去說服企業(yè)放棄獨立自主而接受平臺呢？剛剛舉辦的2018年企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)CEO峰會，實際就是對中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)依舊處于探索之路、尚未找到有效路徑的一次解讀。

縱觀既有的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實踐，大致分為兩類，一類是獨立設(shè)計型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，其共通的交集性特點在于：第一、基本上按照企業(yè)既有的內(nèi)部信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)分離的原則實現(xiàn)功能線上化、App化和數(shù)據(jù)功能疊加化，既沒有改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理流程，也沒有實現(xiàn)場景和生態(tài)的完整構(gòu)型；第二、實現(xiàn)的連接功能不是開放的平臺設(shè)計，而是著眼于上下游的有限關(guān)聯(lián)；第三、缺乏平臺的聚合效應(yīng)。另一類，則是成熟消費互聯(lián)網(wǎng)平臺延伸型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，包括阿里的釘釘和騰訊的微信小程序，其共通的交集性問題則在于：習(xí)慣性地從個人的視角構(gòu)建場景，無法構(gòu)建企業(yè)視角的完整場景，基本是企業(yè)銷售或者內(nèi)部管理某個功能在另外一個獨立平臺上復(fù)制性的實現(xiàn)，沒有實現(xiàn)對企業(yè)相應(yīng)職能的完全和重要影響，更沒有實現(xiàn)對企業(yè)這一多角色組織的全面性支配作用。

真正有實力的大型企業(yè)早就是互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的先驅(qū)，比如以證券、銀行為代表的金融行業(yè)，至少在零售這個領(lǐng)域，客戶線上化實現(xiàn)的時機(jī)和覆蓋程度并不比消費互聯(lián)網(wǎng)差多少；但是傳統(tǒng)企業(yè)的本身屬性束縛了發(fā)展，穿鞋的光不了腳，觸角上網(wǎng)了，可是身子、大腦還是躲在傳統(tǒng)的封閉的軀殼里；業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)形式上上網(wǎng)了，可是內(nèi)在的流程和思維還走不出傳統(tǒng)、不具備互聯(lián)網(wǎng)的場景性思維、生態(tài)化基因。

伴隨盒馬鮮生的興起，山姆會員也線上化了，一方面，山姆終究沒有勇氣線上線下一體化：另一方面，形式上看山姆會員與盒馬鮮生差不多，可是內(nèi)在的價值鏈、運作模式呢？

消費互聯(lián)網(wǎng)成功的秘訣在于創(chuàng)造新的組織模式替代性超越，可是，這種經(jīng)驗在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)碰到的就不僅僅是組織模式這么簡單了。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展是回避不了B端企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化改造的，對成熟型企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和管理流程的改造要比新建難的多的多，不是簡單的C端增量預(yù)期就能夠簡單推動的。

不妨做幾個有趣的假設(shè)：假設(shè)一、假如阿里不是自創(chuàng)盒馬鮮生而是與山姆或者永輝合作，那會是什么樣的結(jié)果？假設(shè)二、接下來，阿里想在明年雙十一繼續(xù)增長，會不會選擇按照優(yōu)衣庫的模式做盒馬衣生？假設(shè)三、是阿里云還是騰訊云能打消企業(yè)對數(shù)據(jù)安全的顧慮？

假設(shè)僅僅就是假設(shè)，也永遠(yuǎn)是假設(shè)。但是，企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也罷，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也罷，要找到成功的鑰匙，有一個原則是肯定的，那就是，誰能夠，如何能夠，讓作為B的由人扮演的各種角色組織而成的企業(yè)，脫虛入實而像“我”一樣，實現(xiàn)線上的天人合一。