企業(yè)精細化管理難點及實施分析

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【摘 要】文章簡要闡述了精細化管理理論及內容，總結了長慶井下技術作業(yè)公司近年來在精細化管理方面所取得的成績及存在的問題，并通過對存在問題的分析，引出企業(yè)在精細化管理中應注意的要點和實施步驟，以期對公司精細化管理工作有些許的指導與促進，將精細化工作做實、做好，促進公司管理水平的不斷提升。

【關鍵詞】企業(yè)；精細化管理；實施分析

【中圖分類號】F426 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2018）04-0289-02

1 公司精細化管理取得的成績

2008年，長慶油田推行市場化運作模式，與長慶井下技術作業(yè)公司（簡稱公司）不再以關聯(lián)交易價格結算，而是同民營機組一樣執(zhí)行市場價格，同時將工程服務市場開放，允許有資質、有能力、有技術的社會隊伍進入，此時公司不再是唯一的服務主體。市場化已成現(xiàn)實，要想在原有市場中鞏固自己的地位，并占領更多的市場，這就需要企業(yè)具備一定的優(yōu)勢。在同等的硬件條件下，必須靠專業(yè)化和精細化的管理水平來與對手同臺競技，通過學習、借鑒國內外知名企業(yè)的管理理念、管理思想來壯大自己。在多年積累的管理經(jīng)驗的基礎上，歷經(jīng)4年的探索與完善，加之上級公司的正確引導和科學管理，公司的精細化管理取得了一定的成績。

（1）組織機構進一步完善。2008—2011年，公司先后成立了物業(yè)服務部、市場開發(fā)科、資金結算中心、關聯(lián)交易辦公室、臨時項目組等機構，形成了涉及行政、人事勞資、法律法規(guī)、企業(yè)管理、企業(yè)文化、財務經(jīng)營、市場開發(fā)、生產(chǎn)管理、設備管理、維護穩(wěn)定、治安保衛(wèi)等13個機關職能部門，3個機關附屬單位，52個基層單位，1個多種經(jīng)營單位。

（2）制度體系健全有效。2008年，公司開展了規(guī)章制度的修訂與完善，進一步細化和規(guī)范了各項管理流程和操作程序，目前已形成各項有效管理制度9大類124項，涉及生產(chǎn)管理、質量安全環(huán)保、經(jīng)營財務、人事勞資、科技管理等，涵蓋了公司生產(chǎn)運行的各個方面。

（3）質量管理體系進一步細化。采購物資、自制產(chǎn)品方面，建立了合格供方評價體系，設立了質量檢驗機構，成立了物資采購領導小組和物資驗收小組；工程及服務質量管理方面，建立了《質量管理辦法》《施工質量目標考核辦法》等相關制度23個，設立基層單位技術監(jiān)督工作小組，現(xiàn)有技術監(jiān)督網(wǎng)員222名，強化作業(yè)隊伍施工現(xiàn)場技術指導。

（4）計量管理水平持續(xù)提升。建立了計量檢測體系，取得了陜西省壓力表檢定、氧氣表及強檢計量授權資質；目前共配備各種計量標準器及配套儀器42臺（套），強檢計量器具122臺，石油專用計量器具419臺，通用計量器具1251臺。計量標準器及配套儀器周檢率達到100%；強檢計量器具周檢率達100%，石油專用計量器具周檢率達100%，通用計量器具周檢率達96%以上。

（5）標準化管理更加科學。轉化并完善部分標準體系，形成了以技術標準為主體，管理標準在內的井下作業(yè)標準體系，包括國家標準54項，行業(yè)標準104項，企業(yè)標準109項，滿足了公司試油氣、壓裂酸化、測試試井等施工需要。建立了井下工具產(chǎn)品標準體系和以試油、壓裂、修井、試井、計量檢定、設備維修保養(yǎng)為主的服務標準體系，標準覆蓋率、配備率100%；建立了QHSE管理體系文件，其中管理手冊1個、程序文件27個、作業(yè)文件37個、記錄167種；建立健全各項設備操作規(guī)程、保養(yǎng)規(guī)程、巡回檢查制度等41項。

（6）信息化建設日趨完善。設立了獨立機房，配備服務器6臺、核心交換機1臺、防火墻1臺、樓層交換機8臺；建立了以西安為中心、各項目部為分支的AVCON軟件視頻會議系統(tǒng)；建立完善辦公應用系統(tǒng)，現(xiàn)有各類管理、應用系統(tǒng)共7個。

（7）施工現(xiàn)場管理更加規(guī)范。建立了《試油（氣）作業(yè)現(xiàn)場巡查（檢查）標準》《試油（氣）現(xiàn)場安裝布置規(guī)范》，修訂完善了違章、隱患及QHSE管理獎懲辦法等制度；建立了以QHSE“兩書一表”為核心的現(xiàn)場施工操作體系，明確了操作要求、方法、過程、注意事項、應急處置程序等；推廣實施目視化管理，設置現(xiàn)場標志牌、警示牌及其他目視信號，使抽象HSE管理形象化、可視化。

2 存在的問題

公司精細化管理工作取得了一些成績，收到了一定管理的效果，但也存在著一些問題，制約甚至是阻礙公司精細化工作的深入開展與推廣，需要我們認真思考并尋求有效的解決途徑。

（1）精細化管理層次不齊。目前公司精細化管理工作處在一個理論與實踐交叉的階段，部分單位已認識到精細管理的作用與好處，并應用到日常事務的管理中；而另一部分則停留在理論知識的學習與認知上，還未與自身的日常工作結合起來；還有少部分單位從心理上還未接受這種管理方式，還處在“差不多”的管理階段。

（2）精細化管理工作延伸不夠。從目前公司的管理現(xiàn)狀來看，部分還停留在管理層，未真正深入到基層各隊、站、班組的管理中，存在一種“上熱下涼”的現(xiàn)象，管理層使出渾身解數(shù)進行規(guī)劃、編制運行方案、定期進行督促，而基層單位只顧忙生產(chǎn)，對公司的文件、方案、活動疏于學習與理會，更談不上執(zhí)行，致使基層精細化管理工作進度緩慢，效果不明顯。

（3）精細化管理還未真正“著陸”。企業(yè)管理是一個永恒的話題，大家都在講管理、做管理，而現(xiàn)實是講起來容易、做起來難。在實際運行中，如何將目前公司已經(jīng)形成的標準、規(guī)范、制度等文件、書本的東西轉化為實際操作，如何使每一名員工積極主動地將自己日常的崗位工作做好、做實、做細，真正讓“精細化”著陸，需要我們認真思考。

（4）精細化管理與日常常規(guī)工作的銜接不夠?，F(xiàn)在大家對基層建設、“五型”班組建設、基礎管理等工作，已不再陌生；而對于精細化管理，大家似乎不知所措，對“如何做、做什么、怎么做”等，即如何將精細化融入到自己日常的工作中，并有效銜接，怎樣做才能達到精細化的要求等問題還有疑惑。

（5）精細化管理缺乏系統(tǒng)的引導。精細化管理是一種方法、一種態(tài)度、一種理念，是一個系統(tǒng)而長期的運行過程，不是靠一朝一夕或是短短的幾份文件就可以將精細化搞好，需要管理者系統(tǒng)地規(guī)劃與思考，梳理每個專業(yè)領域所要達到的精細化管理目標，并切實有效地去執(zhí)行。

3 企業(yè)精細化管理的實施

結合公司精細化管理中存在的問題，拓展至一般企業(yè)管理中的瓶頸，提出管理過程應注意把握的實施要點，以期對企業(yè)精細化管理提供指導與幫助。

（1）以企業(yè)的管理量化信息定組織規(guī)模。企業(yè)需要從源頭上去破解組織架構中存在的各種問題，不能采用個案式的解決方法而頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而應該以企業(yè)量化管理理論為指導，瞄準企業(yè)經(jīng)營目標，設計出主要工作項目，依據(jù)項目本身的特性，對項目進行歸類，從而細化好部門設置。再按照項目管理要義，將項目拆解成具體工作任務，根據(jù)任務的具體情況，對其再進行歸類，從而確定各部門崗位職責。并且，通過計算完成任務所需的工作時間，核定崗位編制，從而圍繞經(jīng)營目標形成適宜的部門編制及公司組織規(guī)模。

（2）以完善的規(guī)則貫穿計劃執(zhí)行全過程。規(guī)則是指執(zhí)行任務中在各環(huán)節(jié)工作所必須遵循的原則和規(guī)章。有管理的計劃，顧名思義，即在計劃的制訂與落實中相關管理人員必須遵守相應的各種規(guī)章制度，包括管理原則、請示報告制度、議事規(guī)則、會議制度及調整糾偏制度等，以將計劃執(zhí)行時的主觀性和隨意性降到最低。

（3）以全方位的研討保證戰(zhàn)略決策的科學性。企業(yè)在戰(zhàn)略制定與決策環(huán)節(jié)，應按照既定程序，在實地調查、分析研究、反復推敲的基礎上，召開企業(yè)領導班子會，集思廣益，對發(fā)展戰(zhàn)略問題開展充分的討論，以作出決策。決策管理者在此過程中，對會議討論的發(fā)展戰(zhàn)略藍本的相關情況負有說明解釋的義務和責任，同時兼聽各種意見特別是不同意見，進一步將該戰(zhàn)略藍本修改完善，最后形成正式?jīng)Q策，并記錄備案會議情況，將決策文件印發(fā)并執(zhí)行。

（4）以高執(zhí)行力強化企業(yè)管理制度的運行效果。在制度執(zhí)行方面：一是講究平等，即制度面前人人平等，不能因人而異。制度本身固然重要，但制度的執(zhí)行的重要性也不容小覷，有了制度不貫徹執(zhí)行或執(zhí)行過程中做不到一視同仁，那么制度就不是中性的，失去了其嚴肅性。尤其是領導干部，對于既定的規(guī)章制度，必須帶頭執(zhí)行。二是加強監(jiān)督。作為企業(yè)管理者，有責任促進公司制度與時俱進與不斷完善，可操作性越來越強。

（5）以企業(yè)標準化體系對企業(yè)進行嚴格管理。首先，認真進行開展以崗位工作為核心內容的標準體系教育與學習，始于教育，終于教育。其次，建立健全企業(yè)標準化組織體系，以不斷適應企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，做到權責明晰。再次，在企業(yè)標準化作業(yè)方面培養(yǎng)和造就一支骨干隊伍，充分發(fā)揮其模范帶頭作用。

精細化管理是一項系統(tǒng)而又復雜的工程。在精細化管理的推進過程中，企業(yè)必須做到量體裁衣，根據(jù)企業(yè)人力資源和其他資源的“瓶頸”，制定針對性強的策略。只有這樣，才能將精細化管理工作順利推進，從而使企業(yè)走向做精、做細、做強的發(fā)展之路。

參 考 文 獻

[1]楊建坤.油氣田工程造價精細化管理的途徑——以中國石油西南油氣田公司為例[J].天然氣工業(yè)，2012，32（1）：108-112.

[2]張嘉錚.精細化管理與施工深化設計在工程項目成本控制中的應用研究[D].北京：中國科學院大學，2015.

[3]梁建平.建筑企業(yè)施工精細化管理研究[D].杭州：浙江大學，2014.

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