企業(yè)全面預(yù)算管理初探

徐立群

摘 要：本文簡要介紹了全面預(yù)算管理的概念和實施意義，闡述了我國企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，重點分析了在實際工作中，預(yù)算目標設(shè)立、預(yù)算編制、預(yù)算過程管控、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)存在的難點和不足，并有針對性地提出了改進建議和應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 預(yù)算目標

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）01（c）-078-02

中央高度重視民生及經(jīng)濟發(fā)展，要求每個經(jīng)濟體順應(yīng)形勢，堅持穩(wěn)中求進，做足準備，具備市場應(yīng)變能力、風(fēng)險抵御能力及核心競爭力。為保障企業(yè)健康有序發(fā)展，確保“十三五”規(guī)劃全面完成，全面預(yù)算管理顯得愈發(fā)重要。

1 全面預(yù)算管理的概念和意義

1.1 全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃。

全面預(yù)算指預(yù)算的全員、全范圍、全過程，通常由業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算構(gòu)成。

全面預(yù)算管理以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，是一個基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全面跟蹤的綜合預(yù)算管理系統(tǒng)。

1.2 全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化的管理方法，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，綜合考慮自身發(fā)展因素，確定預(yù)算目標；采用適當方法，統(tǒng)籌各項資源，對預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動、投融資活動和財務(wù)活動進行預(yù)算編制；并對執(zhí)行過程和結(jié)果進行管理控制、分析考評。全面預(yù)算管理是集規(guī)劃與計劃、溝通與協(xié)調(diào)、控制與監(jiān)督、考核與考評等功能于一體的，貫穿于企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)、各個方面的管理體系，旨在落實戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化資源配置，提高營運績效，強化風(fēng)險控制，推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)。是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃和短期經(jīng)營目標的紐帶，對提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和競爭優(yōu)勢具有引領(lǐng)作用。企業(yè)通過建立預(yù)算管理體系，能夠加強管控能力，提高決策效率，使企業(yè)戰(zhàn)略目標得到有效落實。

2 全面預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)狀及不足

2.1 全面預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)狀

自“十二五”以來，中央企業(yè)全面開展管理提升活動，強基固本，通過準確管理定位、組織框架，以預(yù)算制度和預(yù)算編制體系建設(shè)為抓手，建立健全預(yù)算評審、預(yù)算反饋、監(jiān)控和預(yù)算考評機制，加強全面預(yù)算管理，使預(yù)算編制質(zhì)量和管控能力得到了提升。

“十三五”在此基礎(chǔ)上，為應(yīng)對更加復(fù)雜嚴峻的經(jīng)濟形勢，財政部發(fā)布管理會計應(yīng)用指引200號—— 《預(yù)算管理》，通過政府督導(dǎo)及基礎(chǔ)環(huán)境的全員參與，業(yè)務(wù)范圍的全面覆蓋，管理流程的全面跟蹤，推動企業(yè)向精細化管理要效率，全面加強和提升預(yù)算管理對經(jīng)營管理的作用。

2.2 企業(yè)全面預(yù)算管理的難點與不足

2.2.1 預(yù)算目標的確定存在一定難度

預(yù)算目標是預(yù)算考核指標確立的基礎(chǔ)，各基層部門和單位在編制預(yù)算時，往往會趨利避害，對預(yù)算目標留有余地，增加余量，使得目標更有利于完成；而在爭取資源或在資源消費時，會爭取更多資源，導(dǎo)致預(yù)算管控考核效力減弱。由于管理層和執(zhí)行層訴求不同，因此目標訂立的過程往往變成雙方博弈的過程，在管理層與執(zhí)行層等各層級各部門間信息不完全對等的前提下，預(yù)算目標的確定存在一定難度。

2.2.2 預(yù)算考核的業(yè)績導(dǎo)向存在片面性

預(yù)算目標的訂立，業(yè)績績效考評獎懲，具有政策導(dǎo)向性，目標訂立合理，獎懲得當，會起到正面的激勵作用，反之，企業(yè)會因過度業(yè)績導(dǎo)向，片面追求產(chǎn)量，忽視基礎(chǔ)工作和安全工作，過于追求短期利益。預(yù)算考核指標和考核形式確立，對企業(yè)經(jīng)營也存在雙刃的效果，目前部分單位預(yù)算執(zhí)行指標考核過于嚴厲，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，不考慮經(jīng)營環(huán)境的變化，或者過于依賴預(yù)算指標，使得企業(yè)在日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中，缺乏靈活應(yīng)對性。

2.2.3 預(yù)算編制質(zhì)量有待進一步提高

預(yù)算編制最終由財務(wù)部通稿編制，預(yù)算編制質(zhì)量考核，更多針對實際執(zhí)行與預(yù)算指標的偏離程度，進行打分和評價，比如銷售收入、成本費用、利潤等指標，實際執(zhí)行越接近預(yù)算目標設(shè)立，往往對預(yù)算的有效性評價越高，反之會認為其預(yù)算執(zhí)行效果較差。這種考核方式可能會導(dǎo)致被考核單位為了實現(xiàn)預(yù)算目標而在期末突擊花錢，或有效投資延期投入，從而錯失發(fā)展良機，企業(yè)也可能會因預(yù)算編制執(zhí)行準確率，人為地降低效率。由于預(yù)算編制方法和手段的限制，以及財務(wù)人員對生產(chǎn)經(jīng)營熟知程度，各業(yè)務(wù)板塊對預(yù)算工作的配合和基礎(chǔ)預(yù)算數(shù)據(jù)的提供，都制約著預(yù)算編制質(zhì)量和編制水平，可能導(dǎo)致預(yù)算較大地偏離企業(yè)實際情況。

2.2.4 預(yù)算過程管理弱化，預(yù)算分析流于形式

預(yù)算過程管理弱化，預(yù)算過多地依賴總額控制，無法前瞻性地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的機會或隱患，無法在預(yù)算指標控制之內(nèi)進行預(yù)見性地干預(yù)；同時，財務(wù)人員作為預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行分析人員，對經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉，不能深入生產(chǎn)一線，不能揭示指標背后深層次的影響動因，預(yù)算分析泛泛而談，預(yù)算執(zhí)行分析往往不能深入，流于形式。比如當企業(yè)維修費降低時，無法辨別是因成本管控得當，降本增效；還是設(shè)備保養(yǎng)得當故障率低；抑或減少必要維護保養(yǎng)，增加安全隱患。同時只注重歷史數(shù)據(jù)分析，對未來展望不足，分析按季或年度進行，有一定的滯后性，難以提供決策方向性引導(dǎo)。

3 企業(yè)全面預(yù)算存在問題的改進辦法

3.1 構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，宏觀考慮預(yù)算適應(yīng)性，將主觀評價和客觀指標相結(jié)合

建立健全全面預(yù)算管理制度，完善預(yù)算管理流程和組織機構(gòu)設(shè)置，深入宣貫全面預(yù)算管理理念，全員參與，全過程管理，使各部門各環(huán)節(jié)能相互協(xié)調(diào)和牽制監(jiān)督，預(yù)算管理組織體系職責清晰可辨；成立專家組，發(fā)掘預(yù)算管理中可能出現(xiàn)的紕漏，做好預(yù)算基礎(chǔ)工作，提升企業(yè)全面預(yù)算管理成熟度，為預(yù)算目標的制定提供有力保障。

預(yù)算管理目標設(shè)定要協(xié)調(diào)需求和資源的矛盾，宏觀考慮預(yù)算適應(yīng)性，既要考慮國內(nèi)外政治經(jīng)濟環(huán)境因素，充分調(diào)研，做好競爭市場模式正常情形和極端化狀態(tài)市場研判，對預(yù)算目標設(shè)立給出方向性和指導(dǎo)性建議；又要結(jié)合公司戰(zhàn)略目標，全面掌握企業(yè)經(jīng)營狀況和資源條件，有效利用內(nèi)控管理，生產(chǎn)過程細化管理，完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)計量統(tǒng)計，完善歷史數(shù)據(jù)收集，建立歷史數(shù)據(jù)庫，運用企業(yè)歷年經(jīng)營業(yè)績縱向?qū)Ρ群皖A(yù)算指標執(zhí)行分析，找出企業(yè)發(fā)展規(guī)律和潛力，為目標設(shè)立提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；搭建和完善企業(yè)財務(wù)模型，做好預(yù)算經(jīng)營預(yù)測和趨勢分析，同時通過行業(yè)內(nèi)甚至跨行業(yè)對標，做好橫向分析比對，為決策者提供真實全面的數(shù)據(jù)支持。

預(yù)算目標設(shè)立，除了平衡企業(yè)戰(zhàn)略和資源，還應(yīng)更多地發(fā)揮預(yù)算管理作用，從財務(wù)會計指標考核體系，逐步向非財務(wù)指標體系轉(zhuǎn)移，做到主觀評價和客觀指標相結(jié)合，增強預(yù)算指標的可比性和適應(yīng)性；預(yù)算目標設(shè)立還應(yīng)關(guān)注政治經(jīng)濟市場變化，增加長遠發(fā)展維度設(shè)計與考量，避免短期行為的發(fā)生。

在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)完善預(yù)算變更調(diào)整機制，加強預(yù)算變更審批制度，使預(yù)算目標既有強制性，又具有適應(yīng)性。此外，預(yù)算目標還應(yīng)能夠指引企業(yè)健康發(fā)展，具有先進性和導(dǎo)向性；還要進行指標體系間銜接及不同層級間協(xié)調(diào)配合，具有系統(tǒng)性。

3.2 加強全員預(yù)算管理培訓(xùn)，提升預(yù)算編制人員素質(zhì)，改進預(yù)算編制方法

深入宣貫全面預(yù)算管理理念，加強各部門交流，做到上情下達，下情上達。增加業(yè)務(wù)人員的財務(wù)知識和預(yù)算指標宣貫培訓(xùn)，生產(chǎn)人員要求有成本控制意識，將財務(wù)管控前移；同時，加強財務(wù)人員的生產(chǎn)業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，財務(wù)人員要了解企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)，深入一線，熟悉生產(chǎn)工藝流程，保持與業(yè)務(wù)人員溝通，充分掌握生產(chǎn)經(jīng)營狀況，了解生產(chǎn)困難，將預(yù)算指標做實做細；預(yù)算編制人員還應(yīng)堅持財會制度學(xué)習(xí)，加強同行業(yè)學(xué)習(xí)及交流，提高業(yè)務(wù)技能和管理視野，做好調(diào)研，改進預(yù)算方法，進行競爭市場模式下財務(wù)模型和預(yù)算編制探討，使預(yù)算能適應(yīng)激烈的市場競爭和變化，比如在電力市場改革的背景下，主動學(xué)習(xí)市場交易規(guī)則，對未來市場場景進行壓力測試，使預(yù)算更具有前瞻性；預(yù)算編制應(yīng)及時調(diào)整預(yù)算中的不合理因素，從單一的編制方法向動態(tài)戰(zhàn)略預(yù)算管理方向發(fā)展。

加強預(yù)算編制人員層級和權(quán)限管理，使預(yù)算編制向生產(chǎn)一線前移，留出管理改進空間；對預(yù)算編制質(zhì)量的界定，應(yīng)區(qū)分是由管理改進引起的預(yù)算偏離，還是因預(yù)算偏差導(dǎo)致。同時，應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行分析，通過深層次動因分析和趨勢分析，為今后的預(yù)算做好歷史資料搜集工作，為預(yù)算改進提供有力的基礎(chǔ)和保障；為了切實深入細致調(diào)查分析，應(yīng)可適當放寬預(yù)算執(zhí)行報告報送時間，避免為趕時間而使分析流于形式。

3.3 提高信息化管理水平，為全面預(yù)算管理提供有效支持和保障

在信息化時代，全面預(yù)算管理要充分利用信息化手段，利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，加大企業(yè)價值鏈信息系統(tǒng)開發(fā)的深度和廣度，建立行業(yè)競爭對手數(shù)據(jù)庫，運用ERP系統(tǒng)和財務(wù)共享平臺，結(jié)合資金管理系統(tǒng)、供應(yīng)商管控、庫存采購管控、生產(chǎn)研發(fā)、人力資源管理等，將各個信息系統(tǒng)有機結(jié)合，為預(yù)算編制和預(yù)算控制管理提供全方位的數(shù)據(jù)支持，為管理和決策提供支持。同時，有效利用信息化系統(tǒng)強大的計算功能，提高預(yù)算編制的效率和質(zhì)量，并將財務(wù)人員從繁雜的數(shù)據(jù)計算中釋放出來，使其能更多地參與管理和調(diào)研，強化分析功能，真正了解數(shù)據(jù)背后的動因，對企業(yè)的實際與發(fā)展進行更深入的研究和預(yù)判，真正提高預(yù)算編制質(zhì)量，發(fā)揮全面預(yù)算管理的效能。

4 結(jié)語

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和有效實施的紐帶，企業(yè)應(yīng)通過充分調(diào)配企業(yè)戰(zhàn)略目標和公司資源，通過全員全過程全方位管理，使企業(yè)通過階段性目標的達成，不斷成長和壯大，從而推動社會的發(fā)展和進步。

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