國有企業(yè)ZDE公司財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新思考

左柏迎

摘 要：在國有企業(yè)深化改革和日趨激烈的市場競爭的大背景下，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，必須積極探索適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)。本文以大型國有企業(yè)ZDE公司為例，闡述了財(cái)務(wù)組織架構(gòu)重塑的必要性，分析了目前財(cái)務(wù)組織架構(gòu)存在的問題，提出了財(cái)務(wù)組織架構(gòu)重塑的路徑，旨在構(gòu)建契合公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)組織架構(gòu)重構(gòu) 集中管理 管理會(huì)計(jì)中心 財(cái)務(wù)共享服務(wù)會(huì)計(jì) 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)中心

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（b）-119-02

在國有企業(yè)深化改革的大背景下，受企業(yè)競爭日趨激烈的影響，許多大型國有企業(yè)都嘗試創(chuàng)新管理機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系推動(dòng)公司的全面轉(zhuǎn)型發(fā)展，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，必須積極探索適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)。本文以大型國有企業(yè)ZDE公司為例，從戰(zhàn)略支撐、財(cái)務(wù)服務(wù)、管理能力、降本增效、管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型方面闡述了企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)重塑的必要性，分析了目前財(cái)務(wù)組織架構(gòu)存在會(huì)計(jì)職能、會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)信息、資金使用、財(cái)務(wù)監(jiān)督等方面的問題，提出了在會(huì)計(jì)政策、業(yè)務(wù)流程、資金管理、財(cái)務(wù)共享服務(wù)方面的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)重構(gòu)路徑。通過建立“管理會(huì)計(jì)中心、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)中心、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的新型組織架構(gòu)，旨在構(gòu)建契合公司戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型，全面提升財(cái)務(wù)服務(wù)意識，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力，為企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和價(jià)值創(chuàng)造保駕護(hù)航。

1 國有企業(yè)ZDE公司財(cái)務(wù)組織架構(gòu)重構(gòu)的必要性

1.1 支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展需要

ZDE公司“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略中確定了三大主業(yè)、五大業(yè)務(wù)模式及經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)作為公司戰(zhàn)略有效實(shí)施的載體，不僅承擔(dān)著財(cái)務(wù)資源配置和有效利用的職責(zé)，還要關(guān)注與外部部門組織的溝通協(xié)同，原有的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)不能滿足現(xiàn)有戰(zhàn)略的要求，基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，必須對財(cái)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)。

1.2 提升財(cái)務(wù)水平的需要

ZDE公司項(xiàng)目具有項(xiàng)目地點(diǎn)分散、離總部較遠(yuǎn)、工期短、造價(jià)高的特點(diǎn)，對公司資源配置提出很高的要求，特別是在財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和效率方面，對原有財(cái)務(wù)組織架構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。

1.3 提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力的需要

ZDE公司存在資金管理、稅收管理方面的風(fēng)險(xiǎn)，特別是“營改增”后，對項(xiàng)目現(xiàn)場財(cái)務(wù)管理水平提出了更高的要求，需要企業(yè)不斷提升項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

1.4 降本增效的需要

ZDE公司所處市場屬于完全競爭市場，毛利率處于行業(yè)中下游水平，結(jié)合“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中的低成本戰(zhàn)略，為全面實(shí)施降本增效的措施，需要優(yōu)化財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)測能力，提高工作效率，以達(dá)到降本增效的目的。

1.5 管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型需要

作為傳統(tǒng)行業(yè)的國有企業(yè)，ZDE財(cái)務(wù)人員85%～90%的時(shí)間在處理記賬、財(cái)務(wù)報(bào)表的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，財(cái)務(wù)人員缺少業(yè)務(wù)知識，對企業(yè)商業(yè)模式運(yùn)作理解不夠，企業(yè)管理參與度不深，嚴(yán)重限制了財(cái)務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展和財(cái)務(wù)價(jià)值的創(chuàng)造。特別是近年來財(cái)務(wù)部、企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型呼聲越來越高，為適應(yīng)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，ZDE公司必須建立相匹配的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。

2 國有企業(yè)ZDE公司財(cái)務(wù)組織架構(gòu)面臨的問題分析

ZDE公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)行總部、分公司、項(xiàng)目部的“兩級管理，三級核算”模式，分公司財(cái)務(wù)部受財(cái)務(wù)部和分公司總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，組織架構(gòu)如圖1所示。

該組織架構(gòu)下，公司本部設(shè)置會(huì)計(jì)核算科、資金管理科、稅收管理科，本部負(fù)責(zé)報(bào)表匯總、外部融資、所得稅的申報(bào)等工作；各分公司設(shè)置分公司財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目財(cái)務(wù)部，項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理工作主要由分公司財(cái)務(wù)部開展，各分公司、項(xiàng)目部根據(jù)實(shí)際經(jīng)營需要開立結(jié)算賬戶、獨(dú)立對外收支。分析ZDE公司財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，存在以下問題。

2.1 注重會(huì)計(jì)核算職能，忽視管理會(huì)計(jì)職能

ZDE公司財(cái)務(wù)管理自上而下重視會(huì)計(jì)核算職能，項(xiàng)目財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)現(xiàn)場成本費(fèi)用核算，分公司層面匯總各項(xiàng)目的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)送總部財(cái)務(wù)部形成公司財(cái)務(wù)報(bào)告。但在全面預(yù)算、資本運(yùn)作、業(yè)績評價(jià)、成本管理等管理會(huì)計(jì)職能反面缺失，導(dǎo)致決策支持功能不強(qiáng)，缺乏較強(qiáng)的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和前瞻性分析，尚未完成從會(huì)計(jì)記賬轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策層以及業(yè)務(wù)條線提供決策支持的角色轉(zhuǎn)變。

2.2 會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一

ZDE公司全國有近30個(gè)分公司、1000多個(gè)項(xiàng)目，相對松散的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，使得各分公司、項(xiàng)目部在會(huì)計(jì)政策制定、執(zhí)行方面缺少統(tǒng)一性，導(dǎo)致各分公司財(cái)務(wù)報(bào)告的數(shù)據(jù)口徑、依據(jù)方面存在偏差，影響了公司財(cái)務(wù)報(bào)告的可比性。

2.3 會(huì)計(jì)信息與業(yè)務(wù)信息脫節(jié)

ZDE公司各分公司財(cái)務(wù)部受公司財(cái)務(wù)部和分公司總經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，因內(nèi)部績效考核的影響，在會(huì)計(jì)信息收集方面存在與業(yè)務(wù)信息脫節(jié)的情況，業(yè)務(wù)信息不能及時(shí)有效的傳遞到公司財(cái)務(wù)部；另外，ZDE所處的建筑行業(yè)，普遍存在結(jié)算滯后的現(xiàn)象，致使現(xiàn)場實(shí)際發(fā)生成本和完成工作量不能及時(shí)傳遞，影響了會(huì)計(jì)信息的可靠性和及時(shí)性。

2.4 資金使用效率低下

ZDE財(cái)務(wù)組織架構(gòu)下，各分公司擁有較多資金收支權(quán)限，項(xiàng)目部在屬地開立銀行賬戶辦理資金收支結(jié)算，大量資金沉淀在異地賬戶，公司對資金不能有效的調(diào)配，造成公司資金使用效率的低下。

2.5 財(cái)務(wù)監(jiān)督不到位

因各分公司財(cái)務(wù)部的雙重管理以及行業(yè)特性，分公司、項(xiàng)目部更關(guān)注市場開發(fā)、項(xiàng)目生產(chǎn)進(jìn)度，缺少風(fēng)險(xiǎn)防范意識，存在應(yīng)付財(cái)務(wù)監(jiān)督的現(xiàn)象，無法有效發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。

3 國有企業(yè)ZDE公司財(cái)務(wù)組織架構(gòu)重構(gòu)的路徑

鑒于財(cái)務(wù)組織架構(gòu)存在問題，ZDE公司從以下幾個(gè)方面進(jìn)行組織架構(gòu)的優(yōu)化。

3.1 統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策，實(shí)行會(huì)計(jì)核算的集中

（1）制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、核算辦法以及標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)作業(yè)指導(dǎo)書，并組織全體財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)。

（2）優(yōu)化分公司財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目財(cái)務(wù)部職能，將費(fèi)用報(bào)銷、成本費(fèi)用核算等核算職能全部集中到總部集中會(huì)計(jì)核算，便于會(huì)計(jì)政策執(zhí)行的統(tǒng)一性。

（3）建立有效的稽核監(jiān)督機(jī)制，制定基于資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目的稽核方案，組織財(cái)務(wù)全員執(zhí)行稽核監(jiān)督，形成全員核算、全員稽核、全程跟蹤改進(jìn)的稽核體系。

3.2 梳理業(yè)務(wù)流程，打通業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

梳理項(xiàng)目管理制度、業(yè)務(wù)流程，借助于ERP信息化平臺(tái)將市場、項(xiàng)目、商務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)打通，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的自動(dòng)傳遞，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)記賬憑證的自動(dòng)生成。

3.3 建立內(nèi)部銀行，實(shí)行資金的集中管理

首先，總部財(cái)務(wù)部增設(shè)內(nèi)部銀行，為各分公司、項(xiàng)目部開立虛擬結(jié)算賬戶，對外統(tǒng)一收款賬戶，對內(nèi)實(shí)行資金集中管理，建立統(tǒng)收統(tǒng)支的資金池體系，提高資金使用效率；其次，梳理外部銀行賬戶，及時(shí)注銷無用或使用效率低下的賬戶，對于無法注銷賬戶，必須明確使用用途和資金結(jié)余限額，不得越線使用；最后，建立公司票據(jù)池體系，制定應(yīng)收票據(jù)內(nèi)部流轉(zhuǎn)規(guī)定，減少應(yīng)收票據(jù)積壓，加快票據(jù)流轉(zhuǎn)。

3.4 建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，培育管理會(huì)計(jì)職能，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將分子公司會(huì)計(jì)核算、總賬報(bào)表、審計(jì)管理、資金收支、納稅申報(bào)、對外開票等業(yè)務(wù)進(jìn)行共享，同時(shí)憑證系統(tǒng)生成、打印、整理外包給代理記賬公司，在實(shí)現(xiàn)共享的基礎(chǔ)上，減少自有財(cái)務(wù)人員的工作量，助于財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型和價(jià)值創(chuàng)造，明確了共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心共享財(cái)務(wù)中心的定位。

建立價(jià)值管控型的管理會(huì)計(jì)中心，總部財(cái)務(wù)部職能科室負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)育價(jià)值創(chuàng)造為核心的管理會(huì)計(jì)職能。通過建立高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，負(fù)責(zé)組織開展全面預(yù)算工作、利潤中的業(yè)績評價(jià)、財(cái)務(wù)人員的考評，負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)管理、投資管理，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)政策制定及宣貫、內(nèi)控管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督，負(fù)責(zé)資金收支規(guī)劃、內(nèi)外部資金信貸管理，負(fù)責(zé)科稅收風(fēng)險(xiǎn)管理、稅收籌劃的開展，為公司決策提供財(cái)務(wù)支持。

建立以資金管理、稅收管理、財(cái)務(wù)分析為主線的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)中心，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，提升業(yè)務(wù)支持意識，深入業(yè)務(wù)一線，利用管理工具提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析、預(yù)測，以幫助業(yè)務(wù)人員獲取有效的數(shù)據(jù)信息，提高市場競爭力；同時(shí)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)作為財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的橋梁，肩負(fù)著內(nèi)控管理、收支規(guī)劃、稅收籌劃等管理會(huì)計(jì)職能的落地實(shí)施，也是業(yè)務(wù)信息快速反饋的紐帶。

通過以上路徑的搭建，完成對ZDE公司財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的優(yōu)化，建立了以“管理會(huì)計(jì)中心、財(cái)務(wù)共享中心、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)中心”財(cái)務(wù)組織架構(gòu)體系，在財(cái)務(wù)共享基礎(chǔ)上，助于管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)支持工作的開展和財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制的實(shí)施。ZDE公司新型財(cái)務(wù)組織架構(gòu)如圖2所示。

4 結(jié)語

總之，隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)也會(huì)調(diào)整以適應(yīng)新形式的發(fā)展，伴隨ZDE公司管理會(huì)計(jì)職能的發(fā)育和深入開展，未來管理會(huì)計(jì)的職能將徹底融入到業(yè)務(wù)管理流程中，由相關(guān)業(yè)務(wù)人員完成管理會(huì)計(jì)職能相關(guān)工作，ZDE公司的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)將只包含管理會(huì)計(jì)中心和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

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