基于事業(yè)部制組織架構(gòu)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式研究

江忠蘭

摘 要：2018年，國家電網(wǎng)公司電力集體企業(yè)全面開展突出電力集體企業(yè)核心業(yè)務(wù)提質(zhì)增效的“瘦身健體”改革改制工作。改革，意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，怎樣的財(cái)務(wù)管理模式才能滿足新的組織結(jié)構(gòu)管理要求，這是值得思考的問題。本文提出事業(yè)部制新的組織結(jié)構(gòu)模式，并結(jié)合事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，提出基于“利潤中心”的財(cái)務(wù)管理模式以及該模式的具體運(yùn)用。

關(guān)鍵詞：瘦身健體 改革改制 事業(yè)部 利潤中心

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）11（a）-092-02

2018年，針對目前國家電網(wǎng)公司電力集體企業(yè)數(shù)量多，涉及行業(yè)較廣，存在低效低能企業(yè)等問題，國家電網(wǎng)公司電力集體企業(yè)全面開展突出電力集體企業(yè)核心業(yè)務(wù)，提質(zhì)增效的“瘦身健體”改革改制工作。電力集體企業(yè)核心業(yè)務(wù)包括建筑施工安裝、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和供電服務(wù)四個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)。關(guān)閉低效低能企業(yè)，關(guān)閉不屬于核心業(yè)務(wù)的企業(yè)以突出核心業(yè)務(wù)，目的是發(fā)揮電力集體企業(yè)的自身優(yōu)勢，提質(zhì)增效。

目前電力集體企業(yè)主要以集團(tuán)公司、總公司、子公司和分公司等組織架構(gòu)模式運(yùn)營，總公司下面設(shè)立多個(gè)分公司，集團(tuán)公司下面設(shè)立多個(gè)法人企業(yè)。根據(jù)《國網(wǎng)電力集體企業(yè)資金制度》規(guī)定，一個(gè)法人企業(yè)的銀行賬戶不能超過5個(gè)，分公司的銀行賬戶不能超過2個(gè)。目前現(xiàn)狀是企業(yè)數(shù)量較多，為滿足企業(yè)運(yùn)營，銀行賬戶也較多。在滿足企業(yè)正常運(yùn)營需求的前提下，合理減少企業(yè)銀行賬戶以確保企業(yè)資金安全。

為達(dá)到提質(zhì)增效的效果，電力集體企業(yè)可以嘗試采用“事業(yè)部”這樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以減少企業(yè)數(shù)量銀行賬戶。即：一個(gè)分公司改成一個(gè)事業(yè)部；一個(gè)法人企業(yè)，可以由多個(gè)事業(yè)部組成。

1 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)定義

1.1 事業(yè)部制定義

事業(yè)部制又稱為M型管理結(jié)構(gòu)，亦被稱之為斯隆管理模式，即為按照地區(qū)或者產(chǎn)品分別設(shè)立的相對獨(dú)立的事業(yè)部門，部門內(nèi)部涵蓋有決策中心、成本中心、利潤中心、績效考核中心等，這些中心也僅需對組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)。因此，完整的事業(yè)部制在實(shí)際意義上類似一個(gè)準(zhǔn)法人機(jī)構(gòu)，具有相對完善的一個(gè)經(jīng)營決策分配能力。事業(yè)部制改革實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重新布局，調(diào)整權(quán)、責(zé)、利的決策分配，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)效益的最大化。

1.2 事業(yè)部制的特點(diǎn)

（1）事業(yè)部在法律上不屬于獨(dú)立的法人主體。事業(yè)部類似企業(yè)的一個(gè)部門，法律上不屬于獨(dú)立的主體。

（2）事業(yè)部是可以獨(dú)立運(yùn)行的單元。事業(yè)部具有相對完善的經(jīng)營決策分配能力，可以獨(dú)立運(yùn)營，創(chuàng)造利潤。

（3）同一企業(yè)下各個(gè)事業(yè)部相互獨(dú)立。事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營，事業(yè)部與事業(yè)部不存在運(yùn)營上的相互依賴。一個(gè)事業(yè)部可以擁有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)等。

2 事業(yè)部組織架構(gòu)的財(cái)務(wù)核算模式

基于事業(yè)部組織架構(gòu)的電力集體企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，必須滿足：一是各個(gè)事業(yè)部有獨(dú)立的核算系統(tǒng)，能夠出具獨(dú)立的財(cái)務(wù)報(bào)表，能夠單獨(dú)考核各事業(yè)部績效；二是滿足集團(tuán)化運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理要求。電力集體企業(yè)總體是集團(tuán)化、市場化發(fā)展。事業(yè)部制的財(cái)務(wù)管理模式，必須滿足企業(yè)集團(tuán)化、市場化發(fā)展的各項(xiàng)要求。為滿足以上兩方面要求，電力集體企業(yè)可以嘗試基于“利潤中心”的財(cái)務(wù)管理模式，也就是，一個(gè)事業(yè)部就是一個(gè)利潤中心。

2.1 管理會計(jì)中“利潤中心”的概念

利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。從戰(zhàn)略和組織角度，利潤中心又被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位或事業(yè)部。在公司內(nèi)部，利潤中心視同一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營個(gè)體，在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、人事管理、流動資金使用等經(jīng)營上享有很高的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。

2.2 基于“利潤中心”的財(cái)務(wù)管理模式

把管理會計(jì)利潤中心理念運(yùn)用到電力集體企業(yè)的具體方法就是：組織設(shè)置方面，原來的分公司以事業(yè)部形式存在，總公司對事業(yè)部進(jìn)行上下級管理；財(cái)務(wù)核算方面，把各事業(yè)部看成一個(gè)利潤中心，財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)引入管理會計(jì)模板中的利潤中心總賬和利潤中心報(bào)表系統(tǒng)，一個(gè)法人主體采用一個(gè)財(cái)務(wù)賬套。

3 基于“利潤中心”的財(cái)務(wù)管理模式具體運(yùn)用

3.1 基于“利潤中心”的財(cái)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)

在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，一個(gè)法人企業(yè)就是一個(gè)賬套；一個(gè)事業(yè)部就是一個(gè)利潤中心，一個(gè)法人企業(yè)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部。具體的財(cái)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)如圖1所示。

利潤中心總賬系統(tǒng)是管理會計(jì)信息系統(tǒng)的核心，主要提供基于責(zé)任中心總賬業(yè)務(wù)處理，按利潤中心組織維度進(jìn)行核算處理，以滿足企業(yè)更精細(xì)化的核算管理要求；該系統(tǒng)不可以獨(dú)立運(yùn)行，必須依賴與總賬系統(tǒng)；也可以與報(bào)表、費(fèi)用報(bào)銷、資金管理等模塊共同使用，提供更完整、全面的財(cái)務(wù)管理解決方案。利潤中心總賬系統(tǒng)與出納管理、費(fèi)用管理、總賬等各系統(tǒng)一體化集成，保障業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的高度同步一致性，為企業(yè)決策層提供實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)管理信息，如表1所示。

3.2 基于“利潤中心”的財(cái)務(wù)管理要求

3.2.1 資金管理方面

（1）設(shè)立兩級銀行賬戶的“資金池”。

一級賬戶為總公司收款賬戶，也是唯一一個(gè)收款賬戶，二級賬戶為各事業(yè)部的支出賬戶，這樣減少整個(gè)公司的銀行賬戶數(shù)量。

一級賬戶：功能是負(fù)責(zé)整個(gè)法人企業(yè)的收款以及根據(jù)各事業(yè)部申報(bào)月度資金預(yù)算劃轉(zhuǎn)資金給各二級賬戶。一個(gè)法人企業(yè)的全部收款匯集在總公司收款賬戶里，由總部統(tǒng)一管理資金。采用一個(gè)收款賬戶后，事業(yè)部在收款賬務(wù)處理時(shí)候，直接掛總公司收款賬號，總部和事業(yè)部不需要通過內(nèi)部往來進(jìn)行收款資金劃轉(zhuǎn)。

二級賬戶：用來支付各事業(yè)部的具體支出。

（2）月度以及年度資金考核。

收款情況：根據(jù)利潤中心科目余額表的應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)獲取某事業(yè)部的收款信息。

付款情況：根據(jù)各事業(yè)部的二級賬戶資金余額來獲取完成情況。

額外資金調(diào)度：若某事業(yè)部缺乏資金，需要調(diào)配總公司資金，需要填寫額外資金使用申請表，并且把這一項(xiàng)加入月度或者年度資金考核中。

為實(shí)時(shí)了解各事業(yè)部的資金流情況，可以嘗試采用累計(jì)收入資金與累計(jì)支出資金差額這個(gè)指標(biāo)來對事業(yè)部的資金使用情況進(jìn)行考核。

3.2.2 會計(jì)核算方面

（1）總公司替各事業(yè)部的代付款項(xiàng)，采用內(nèi)部往來科目進(jìn)行核算，資金也由總公司支出賬戶與事業(yè)部支出賬戶進(jìn)行劃轉(zhuǎn)。

（2）事業(yè)部之間的內(nèi)部結(jié)算，比如物資事業(yè)部給其他事業(yè)部提供物資，采用內(nèi)部往來科目進(jìn)行核算，由內(nèi)部利潤來體現(xiàn)物資事業(yè)部的盈利水平。

（3）其他不涉及總公司與事業(yè)部以及事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)，各事業(yè)部在各自的利潤中心模塊單獨(dú)進(jìn)行核算。

3.2.3 稅務(wù)繳納方面

由于各事業(yè)部沒有單獨(dú)的稅號，則各事業(yè)部所涉及所有稅款通過總公司進(jìn)行匯總后統(tǒng)一向當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門繳納。各事業(yè)部通過內(nèi)部往來科目把所有稅款劃轉(zhuǎn)到總公司，同時(shí)把稅款資金支付給總公司。

3.2.4 社保繳納方面

由于各事業(yè)部都屬于同一個(gè)法人企業(yè)的人員，則各事業(yè)部社保通過總公司進(jìn)行匯總后統(tǒng)一向當(dāng)?shù)厣绫２块T繳納。各事業(yè)部把各自相關(guān)的社保資金支付給總公司。

4 基于“利潤中心”的財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)

（1）滿足事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)管理要求?！袄麧欀行摹蹦軌蛘鎸?shí)反映所對應(yīng)事業(yè)部的經(jīng)營效益，同時(shí)可以根據(jù)利潤中心反映的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)，對事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立的績效考核。

（2）減少一部分工作量。一是對于收款，總公司和事業(yè)部不需要通過內(nèi)部往來進(jìn)行核算，只需事業(yè)部做一筆收款憑證，由此減少總公司和事業(yè)部之間的往來核算；二是一個(gè)法人一個(gè)賬套，總公司統(tǒng)一裝訂憑證，統(tǒng)一打印明細(xì)賬等賬表進(jìn)行歸檔，事業(yè)部不需要單獨(dú)歸檔。

（3）事業(yè)部不設(shè)立收款賬戶，銀行賬戶數(shù)量減少，便于資金安全管理。

（4）所有總公司和事業(yè)部收款在一個(gè)賬戶進(jìn)行歸集，由此一個(gè)法人企業(yè)總體的資金情況，可以很直觀地在收款賬戶里體現(xiàn)，利于資金合理有效地利用。

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