從技術(shù)到管理的進化路線圖

靳朝陽

在落筆這篇文章時，筆者回想了一下自己從技術(shù)到管理的路程，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)走過了20余年。記得剛參加工作不久就去日本做了一年工程現(xiàn)場工作，1998年回來后正式轉(zhuǎn)成技術(shù)工程師，從事電氣工程設(shè)計工作，每天工作就是與樣本、手冊和各種標準打交道，天天盯著電腦畫圖，經(jīng)歷了從AutoCAD R12配Windows 3.1一直到AutoCAD 2007配Windows XP之間的所有版本。2008年年初，由于原來公司業(yè)務(wù)發(fā)展，筆者申請由技術(shù)工程師轉(zhuǎn)成了項目經(jīng)理，自此走上了從初級項目經(jīng)理到EPC國際大項目經(jīng)理，再到PMO部門管理者的道路。在此過程中，筆者經(jīng)歷了很多成功與失敗的案例，下面就如何從技術(shù)到管理進行成功轉(zhuǎn)型跟大家分享一些主要心得。

思維轉(zhuǎn)變是核心

技術(shù)人員通常總是希望能找個安穩(wěn)的環(huán)境、知心的老板，如果這兩點不能滿足，常常有失落感，覺得這個環(huán)境不好、那個老板不行，自己就跳槽。其實這是一種逃避，是典型的技術(shù)人員心態(tài)，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是理想狀態(tài)的環(huán)境是不存在的，只有自己去適應(yīng)所在環(huán)境。要適應(yīng)環(huán)境就意味著你碰到任何問題都要自己面對并想出對策，這是一個思維轉(zhuǎn)變的過程，也是從技術(shù)到管理的一個轉(zhuǎn)型過程。只有經(jīng)歷了這個過程中的很多痛苦，你才能實現(xiàn)向一名成功管理者的轉(zhuǎn)變。

下面筆者用一個簡單的SWOT來分析，技術(shù)人員走向管理者的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。

優(yōu)勢（Strengths）包括：①熟悉產(chǎn)品，精通技術(shù)，內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行容易服眾；②強有力的技術(shù)背景使其對專業(yè)客戶具有強大的說服力；③能想客戶所想，急客戶所急，容易獲得客戶的好感。

劣勢（Weaknesses）則有：①缺乏人際溝通技能，不善于從大處著眼；②缺乏變通，整體思維能力弱，視野不開闊；③容易陷入“技術(shù)最優(yōu)”，導(dǎo)致方案復(fù)雜，性價比不高。

機會（Opportunities）包括：①因為有扎實的技術(shù)背景，能與客戶尤其是客戶方同樣技術(shù)背景出身的采購人員說得上話，第一時間取得客戶信任，方便開展項目；②更能在某種程度上激發(fā)客戶需求，為企業(yè)帶來更多的商業(yè)機會，從而為企業(yè)謀求更大的利益。

威脅（Threats）則有：①太實誠，往往會對客戶掏心掏肺，從而有可能損害企業(yè)的商業(yè)利益；②只顧將項目做到完美，缺乏商業(yè)意識和市場競爭意識，導(dǎo)致風險變大。

從上面的分析我們可以看出，技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理者的首要難點在于，技術(shù)做久了，思維相對比較僵化，缺乏大局觀念。那么有人可能會問，我技術(shù)時間做得很長了，還有可能轉(zhuǎn)變嗎？其實這大可不必擔心，很多知名的企業(yè)家也非一下就成為管理者，其中很多都是技術(shù)出身的。例如，微軟公司創(chuàng)始人比爾·蓋茨就是軟件開發(fā)員，今天的蓋茨不但是一流的編程高手，而且是一流的管理專家，管理著一個龐大的軟件帝國。再如，企業(yè)管理大師杰克·韋爾奇原為電氣工程師，后來卻成了通用電氣公司的總裁，而他獨特的領(lǐng)導(dǎo)風格也讓許多企業(yè)家頂禮膜拜。

因此，我們首先要做的就是克服技術(shù)人員固有的思維方式。這里推薦大家把技術(shù)人員的思維模式與商務(wù)人員的思維模式相結(jié)合，成為追求性價比的管理者思維模式（見圖1），從而解決思維轉(zhuǎn)變的核心問題。

整體規(guī)劃是關(guān)鍵

進行職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是針對個人職業(yè)選擇的主觀和客觀因素進行分析和測定，確定個人的奮斗目標并努力實現(xiàn)這一目標的過程。換句話說，職業(yè)生涯規(guī)劃要求根據(jù)自身的興趣、特點，將自己定位在一個最能發(fā)揮自己長處的位置，選擇最適合自己能力的事業(yè)。

技術(shù)人員不可能永遠只做技術(shù)，不管是在專業(yè)通道上發(fā)展還是轉(zhuǎn)型到管理通道上，都必然要接觸管理。對于有志向的人來說，盡早進行職業(yè)生涯規(guī)劃對于能否達成人生理想目標，或者說多大程度上能達到、以多快的速度達到都是至關(guān)重要的。有調(diào)查表明，有清晰計劃的成功率要比沒有計劃的成功率高出數(shù)倍以上，且達成時間普遍更短。

因此，我們希望技術(shù)人員能夠提早進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，避免浪費中青年的黃金發(fā)展時期。如果大家還沒有一個清晰規(guī)劃的話，建議大家通過學習項目、項目集、項目組合管理三部曲來進行轉(zhuǎn)型（見圖2），這對技術(shù)人員來說比較容易操作。

做好計劃管理

人們常說，良好的開端是成功的一半。對于管理者來說，制訂一個好的計劃并按計劃執(zhí)行、監(jiān)控，那么離成功也就不遠了。剛剛從技術(shù)轉(zhuǎn)型的管理者往往會有類似“雜事太多，被不停打斷”的抱怨，造成這一問題的很大一部分原因在于，計劃不夠周全或者缺乏例行溝通機制（每日站會基本上可以消除很多這樣的雜事），同時因為管理者需要接觸的人比較多，所以日常處理的事情也會比較多，這與技術(shù)人員有很大不同。

這時我們就要有非常合理的計劃，保證要事被及時處理。需要注意的是，時間的急迫性往往會夸大事情的重要性。如果管理者總是習慣做那些看似緊急的事情，或?qū)⑷蝿?wù)拖到最后的截止時間處理，則會打亂事情的優(yōu)先級，導(dǎo)致做事失去計劃性。

因此，對于從技術(shù)轉(zhuǎn)型的管理者來說，做好計劃管理和時間管理是關(guān)鍵。具體來說，分配在各項工作上的時間如下：①重要/緊急（20%～25%），如公司管理會、客戶溝通會等；②重要/不緊急（60%～80%），如部門改進計劃、培訓輔導(dǎo)下屬、管理學習等；③不重要/緊急（15%左右），如技術(shù)文件審核、項目例會、資料歸檔等；④不重要/不緊急（1%以下），如閱讀學會/協(xié)會函件、安排部門外出活動等。很顯然，管理者要學會授權(quán)和分配，尤其要學會把主要時間放在處理那些重要但不緊急的事情上。

腳踏實地是基礎(chǔ)

從技術(shù)到管理的溝溝坎坎有很多，我們不可能一蹴而就，需要在實踐中不斷地學習磨煉，腳踏實地一步一步地前進。同時，鑒于管理體系眾多，大家切勿盲目地買一大堆管理書和參加一些管理培訓班，因為這樣隨意性學習的效率不是太高。

參加MBA培訓

在理論知識和通用管理方面，筆者推薦大家在從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理者前后參加MBA（工商管理碩士）培訓。MBA是一種專業(yè)碩士學位，它培養(yǎng)能夠勝任工商企業(yè)和經(jīng)濟管理部門高層管理工作需要的務(wù)實型、復(fù)合型和應(yīng)用型高層次管理人才。MBA教育從本質(zhì)上講是一種職業(yè)訓練，特別強調(diào)在掌握現(xiàn)代管理理論和方法的基礎(chǔ)上，通過商業(yè)案例分析、實戰(zhàn)觀摩、分析與決策技能訓練等培養(yǎng)學員的實際操作技能，使學員接受知識與技能、個性與心理、目標與愿望等方面的挑戰(zhàn)，從而更具有職業(yè)競爭的實力。

構(gòu)建能力模型

在專業(yè)管理和能力拓展方面，筆者推薦技術(shù)人員按照PMI新一代項目經(jīng)理能力模型（見圖3）來補足自己的短板，使個人能力得到綜合發(fā)展。能力模型關(guān)注如下三個關(guān)鍵技能的組合。

（1）項目管理專業(yè)技能。這是與項目、項目集和項目組合管理特定領(lǐng)域相關(guān)的知識、技能和行為，即角色履行的技術(shù)方面。雖然項目管理專業(yè)技能是項目管理的核心，但PMI研究指出，當今全球市場越來越復(fù)雜，競爭也越來越激烈，只有項目管理專業(yè)技能是不夠的。各個組織正在尋求其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略與商業(yè)管理技能。

（2）領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力包括指導(dǎo)、激勵和帶領(lǐng)團隊的能力，這些技能可能包括協(xié)商、抗壓、溝通、解決問題、批判性思考和人際關(guān)系技能等基本能力。領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)被視為一項組織各層級都具備的能力，而非集中于高層。在這其中，管理者的溝通能力至關(guān)重要，管理者需要針對不同的對象選擇使用不同的溝通原則和技巧，不但要會“說”，更重要的是要會“傾聽”。

（3）戰(zhàn)略與商業(yè)管理。這是關(guān)于行業(yè)和組織的知識和專業(yè)技能，有助于提高績效并取得更好的業(yè)務(wù)成果。戰(zhàn)略與商業(yè)管理技能包括縱覽組織概況并有效協(xié)商和執(zhí)行有利于戰(zhàn)略調(diào)整和創(chuàng)新的決策和行動的能力。這項能力可能涉及其他職能部門的工作知識，如財務(wù)部、市場部和運營部等。其中，戰(zhàn)略一致對于從技術(shù)人員轉(zhuǎn)型的管理者尤為重要，因為管理者是企業(yè)和員工之間的橋梁，要做到戰(zhàn)略一致、上下一心，管理者需要發(fā)揮好“承上”和“啟下”的紐帶作用，這樣才能使企業(yè)的戰(zhàn)略落地。來自不同組織的成員均提出，這些技能可以有助于支持更長遠的戰(zhàn)略目標，以實現(xiàn)贏利。為發(fā)揮最大的效果，管理者需要平衡這三種技能。

結(jié)語

我們當今正處在一個大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的時代，“互聯(lián)網(wǎng)+”、中國制造2025、“一帶一路”等戰(zhàn)略機遇不斷涌現(xiàn)，但我們又處在快速多變的環(huán)境中，企業(yè)面臨的不確定性和風險都在上升，擁有現(xiàn)代技術(shù)與管理知識的復(fù)合型人才相對短缺，這在很大程度上制約著我國的經(jīng)濟發(fā)展。因此，培養(yǎng)既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才是我們現(xiàn)階段社會發(fā)展的一項主要任務(wù)。我們廣大的項目管理從業(yè)者要清楚認識到時代的需求，以積極的態(tài)度、飽滿的熱情迎接從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變。