消費需求促生鮮銷售模式轉(zhuǎn)型升級

牛沐萱

近日，據(jù)智研咨詢發(fā)布的《2018-2024年中國生鮮超市行業(yè)市場競爭現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢研究報告》顯示，2017年我國生鮮市場交易規(guī)模達到1.79萬億。從2013年開始生鮮市場交易規(guī)模都保持6%以上的增長，預(yù)計2018年我國生鮮市場交易規(guī)模將增長至1.91萬億。

中國生鮮消費市場體量巨大，并且隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，優(yōu)質(zhì)生鮮產(chǎn)品需要尋求更廣闊的市場。但目前傳統(tǒng)的生鮮產(chǎn)品銷售方式己難以在消費者心中建立起安全信譽，也難以確證生態(tài)農(nóng)業(yè)基地生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的價值，從而把很多特色農(nóng)產(chǎn)品局限在產(chǎn)地，無法進入大市場、大流通，致使生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，消費引導(dǎo)生產(chǎn)的功能不能實現(xiàn)，農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、農(nóng)民增收困難重重。因此，生鮮行業(yè)的銷售模式亟需升級，并且目前正在以“農(nóng)超對接”、“線上線下融合”和“C2B預(yù)售”模式為發(fā)展主流。

“農(nóng)超對接”助力超市布局生鮮品類

生鮮作為農(nóng)副產(chǎn)品的衍生品，上游為農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)。不同于美國農(nóng)業(yè)的規(guī)模化生產(chǎn)，我國農(nóng)村土地制度和相對貧瘠的人均耕地資源，決定我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)長期以個體“小農(nóng)生產(chǎn)”為主，生產(chǎn)經(jīng)營分散、集中度較低。加之我國農(nóng)業(yè)自動化技術(shù)還有待發(fā)展，因而從源頭決定了生鮮品類難以標準化的特性。

由于極度分散的上游生產(chǎn)，又缺乏類似日本較為發(fā)達的農(nóng)協(xié)體制，我國以批發(fā)市場為主的流通環(huán)節(jié)發(fā)揮的“集散”作用更為凸顯。在農(nóng)批市場主導(dǎo)的傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品流通體系下，分散于各農(nóng)戶的農(nóng)產(chǎn)品先經(jīng)過農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀人收購，并在產(chǎn)地批發(fā)市場聚集、交易、定價，再經(jīng)二級批發(fā)商、銷地批發(fā)商運輸分銷，最終通過農(nóng)貿(mào)市場、超市等渠道到達終端消費者。

從上游農(nóng)產(chǎn)品向下游流轉(zhuǎn)的交易數(shù)據(jù)來看，2016年中國農(nóng)產(chǎn)品交易活動中大部分是經(jīng)由傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場進行的，僅1/5左右是由超市主導(dǎo)完成的。

超市競爭不斷創(chuàng)造價格新低，變收購為采購，壓縮成本。超市在激烈的市場競爭中，需要有特色的、差異化的產(chǎn)品。只有采購的差異化，才會形成經(jīng)銷的差異化。超市的競爭集中體現(xiàn)在價格競爭上面，因此，控制成本對超市尤為重要，超市“直購”將為其贏得核心競爭力。農(nóng)民賣菜難，亟待與需方直接見面，希望能以合適的價格，迅速銷售出他們的產(chǎn)品。市場指導(dǎo)生產(chǎn)，需超市與農(nóng)產(chǎn)品短距離對接。

早在2008年12月11日，為推進鮮活農(nóng)產(chǎn)品“超市+基地”的流通模式，引導(dǎo)大型連鎖超市直接與鮮活農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地的農(nóng)民專業(yè)合作社產(chǎn)銷對接，原中華人民共和國商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于開展農(nóng)超對接試點工作的通知》，對“農(nóng)超對接”試點工作進行部署。

與傳統(tǒng)的流通方式相比，農(nóng)超對接回避了從貨物流轉(zhuǎn)中賺取差價的各級批發(fā)商，同時，減少中間環(huán)節(jié)也減輕了貨物在流通過程當中的損耗，因此能降低流通成本。采用農(nóng)超對接的方式，是直接去農(nóng)村合作社、基地進行采購，了解采購源頭，因此在食品安全上更有保障。另外，在農(nóng)超對接的過程中，產(chǎn)生了規(guī)?；N植和經(jīng)營的農(nóng)業(yè)企業(yè)，在生鮮農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工、運輸、銷售環(huán)節(jié)中制定了較為嚴格的控制標準，因此，產(chǎn)品品質(zhì)更高。

農(nóng)超對接模式能夠有效使得市場、連鎖超市和農(nóng)戶三方受益，是未來農(nóng)產(chǎn)品營銷新模式，并且受到農(nóng)業(yè)農(nóng)村部和商務(wù)部高度重視，重點扶植，發(fā)展前景可觀。截至目前，通過農(nóng)超對接進行流通的生鮮產(chǎn)品占市場生鮮產(chǎn)品流通總量的比重不足15%。超過85%的行業(yè)成長空間中，將裂變出大量的投資機會。

隨著農(nóng)超對接的不斷發(fā)展，超市向上游供應(yīng)鏈延伸的模式逐漸走通，超市企業(yè)紛紛加速布局生鮮品類。京客隆、物美、首航等曾以聯(lián)營模式將生鮮經(jīng)營外包的各超市均開始收回經(jīng)營權(quán)。超市生鮮業(yè)務(wù)完成了從曾經(jīng)的“雞肋”到“言必生鮮”的轉(zhuǎn)身，其鮮活度、價格與農(nóng)貿(mào)市場的差距逐漸縮小，甚至超越農(nóng)貿(mào)市場。加之食品安全、購物環(huán)境等多重優(yōu)勢下，居民進超市買生鮮的消費習慣逐漸成型鞏固。

線上線下加速融合

在新零售時代，中國生鮮電商發(fā)展迅速。國內(nèi)大數(shù)據(jù)機構(gòu)Trust Data近日公布了《2018年上半年移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報告》。報告顯示，生鮮電商成為消費者購買生鮮商品的主要渠道，市場用戶規(guī)模正穩(wěn)步增長，年度增幅約為170%。

生鮮行業(yè)新零售布局較早，線上線下融合模式主要有O2O和“超市+餐飲”兩種模式。

O2O模式以每日優(yōu)鮮和京東到家為代表，主要有：與線下便利店、超市合作，將生鮮商品寄存在超市、便利店售賣；在社區(qū)建立站點，從前置倉向外發(fā)貨；整合社區(qū)超市便利店平臺三種方式。O2O模式的覆蓋范圍約3—5公里，配送時長在1—2小時，多品類，SKU（庫存量單位）在千數(shù)量級。

目前，用戶規(guī)模占據(jù)50%市場份額的每日優(yōu)鮮在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“城市中心倉+社區(qū)前置倉”模式，全冷鏈即時物流全面提升物流及交付效率。在商品側(cè)，則實行全品類精選商品策略，既保證了產(chǎn)品品質(zhì)，同時也提高了顧客的決策效率。

而京東系自建O2O平臺，注重打造物流核心競爭力。京東2015年4月就成立了O2O業(yè)務(wù)平臺京東到家。2015年5月，京東以7000萬美元領(lǐng)投天天果園。2016年4月，京東到家與達達進行了合并，京東以“業(yè)務(wù)資源+2億美元現(xiàn)金”方式，換取新公司約47.4%的股份，成為單一最大股東。合并后的生鮮商超O2O平臺“京東到家”，提供超市生鮮、小吃美食服務(wù)，覆蓋北京、上海、廣州等18個城市，注冊用戶超過3000萬。

2015年8月，京東以7億美元入股生鮮超市龍頭永輝超市持有其10%股權(quán)，京東和永輝將共同推出線上線下融合新業(yè)態(tài)店。2016年3月，京東成立生鮮事業(yè)部，大力發(fā)展京東超市業(yè)務(wù)。2016年6月，沃爾瑪通過將1號店出售給京東，持有京東約5.9%的股份，交易價格約為15億美元。2016年10月，沃爾瑪宣布增持京東股份，持股比例增至10.8%。此后，沃爾瑪又以5000萬美元戰(zhàn)略投資京東旗下的生鮮平臺新達達，山姆會員商店入駐京東，沃爾瑪在京東開設(shè)跨境電商沃爾瑪全球官方旗艦店，20多家沃爾瑪購物廣場上線020平臺“京東到家”。2016年12月，根據(jù)沃爾瑪向SEC披露，沃爾瑪己增持京東A類普通股達12.1%。

“超市+餐飲”模式以盒馬鮮生和超級物種為代表，采用前店后倉模式，門店同時做倉庫和店鋪，售賣供家庭消費的一站式小包裝商品。覆蓋范圍約3公里，配送時間短，約為30分鐘，生鮮產(chǎn)品SKU數(shù)約為5001000。生鮮新零售模式下，通過線上線下融合，降低成本、優(yōu)化生鮮供應(yīng)鏈，提升門店坪效。

盒馬鮮生是一家“生鮮電商”020服務(wù)品牌，通過線上APP和線下門店為消費者提供生鮮食品和餐飲服務(wù)。不同于阿里系和京東系主要通過股權(quán)合作的方式實現(xiàn)線上線下融合，盒馬鮮生從誕生之日起就同時控制了線上和線下。盒馬鮮生的目標客戶是白領(lǐng)家庭，生鮮食品相較于普通超市更偏向中高端市場，因此線下體驗不可或缺。通過打造“線上引流+線下零售倉配與餐飲體驗”的全方位服務(wù)體系，盒馬鮮生不僅解決了線上引流成本高、服務(wù)體驗缺失的行業(yè)痛點，而且還帶動了線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率和坪效提升，取得線上線下融合“1+1>2”的效果，相較其他兩種模式的線上線下融合，盒馬鮮生的融合顯然更為徹底有效。

盒馬鮮生線上線下形成完整閉環(huán)。以門店為據(jù)點，線下提供生鮮、食品和餐飲為主的服務(wù)，線上為周圍5公里的客戶提供外賣服務(wù)。在盒馬鮮生的生態(tài)下，信息流、資金流、物流已經(jīng)形成了完整閉環(huán)：消費者到店消費時，服務(wù)員首先會指導(dǎo)消費者安裝“盒馬鮮生”的APP，然后再注冊成為會員，最后通過APP或者支付寶完成付款。線下體驗、線上支付為后續(xù)線上消費帶來了自然流量，同時也將消費者的消費行為完整地記錄下來。

生鮮作為新零售布局標的之一，行業(yè)有其自身特點，使得新零售模式具有可行性。當前生鮮行業(yè)電商滲透率低，但未來線上銷售規(guī)?？捎^，線下生鮮超市銷售有望提升，線上線下融合的新零售模式將推動生鮮行業(yè)發(fā)展。

C2B打造新的商業(yè)模式

受制于農(nóng)產(chǎn)品附加值低、線上渠道缺乏直觀體驗、冷鏈物流缺失形成的高昂配送成本等因素， 目前生鮮電商盈利能力仍較弱，盈利模式也尚未走通，大多數(shù)生鮮電商仍處于持續(xù)虧損中。有分析認為，C2B預(yù)售模式或?qū)⒊蔀樯r電商解決物流成本和損耗成本的重要突破口，而預(yù)售模式的成功實施與生鮮電商的品牌化建設(shè)密切相關(guān)。

C2B是一種新的商業(yè)模式。C2B就是在生鮮產(chǎn)品還未收獲的時候，預(yù)先在網(wǎng)上銷售，消費者提交訂單和訂金，然后生鮮電商再根據(jù)收到的訂單安排生產(chǎn)，實行按需供應(yīng)。這種模式的好處是能夠大幅度地降低生鮮產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、物流成本和損耗成本。

“天貓”的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，C2B可以節(jié)省生鮮產(chǎn)品43%的生產(chǎn)和運輸成本。對于消費者來說，C2B模式可以使得客戶獲得最新鮮、性價比最高的產(chǎn)品，因此在生鮮產(chǎn)品的銷售中獲得推廣。

根據(jù)“天貓”的銷售數(shù)據(jù)，“喵鮮生”2013年完成預(yù)售農(nóng)產(chǎn)品銷售2.6億元，預(yù)售生鮮產(chǎn)品1.98億元，占比達76%。隨著C2B模式的逐漸推廣，消費者的接受度也越來越高。

由于C2B對降低生鮮產(chǎn)品成本的巨大優(yōu)勢，C2B將成為未來生鮮電商銷售生鮮產(chǎn)品的主流模式。但是，C2B也存在一定的缺陷。由于消費者在購買生鮮產(chǎn)品時具有一定的隨意性，往往是當天想吃什么才購買什么。如果是C2B模式，消費者往往需要提前幾天就得決定自己吃什么，這會降低消費者的購買體驗和購買欲望。

對此，生鮮產(chǎn)品的品牌化將會彌補這些缺陷?！疤焯旃麍@”的自創(chuàng)品牌“橙先生”和本來生活的自創(chuàng)品牌“長秋山不知火柑”都是采用的預(yù)售模式。從實際銷售情況來看，這些生鮮產(chǎn)品都很快銷售一空，供不應(yīng)求。因此，雖然C2B模式可能會降低消費者的體驗度，但是如果能夠獲得性價比較高的生鮮產(chǎn)品，消費者的接受程度也相當?shù)母摺?/p>

C2B模式是對傳統(tǒng)工業(yè)時代B2C模式最根本的顛覆，是新商業(yè)創(chuàng)新最重要的工作。只有當C2B開始大規(guī)模興起的時候，整個商務(wù)的全鏈路才會徹底地被互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)。B2C和C2B看起來是一個顛倒，實際上是整個商業(yè)邏輯的改變，也是整個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈走向網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的、全新的、基本模式的變化，甚至可以說是一個泛格式的革命。