實踐先進制造工廠

史晨

德國工業(yè)集團蒂森克虜伯從“鋼鐵大王”到“科技先鋒”的轉(zhuǎn)型，是工業(yè)4.0 與新一輪全球化背景下的成功實踐。其最先進的智能工廠在常州市投產(chǎn)，與“中國制造2025”的地方實踐也有諸多呼應(yīng)。大型多元化企業(yè)集團，如何在復(fù)雜層級制、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)主導(dǎo)的背景下，發(fā)掘新興業(yè)務(wù)板塊、提升創(chuàng)新能力，其轉(zhuǎn)型經(jīng)驗將為中國工業(yè)企業(yè)提供一個學(xué)習的標桿。

由鐵匠鋪誕生的

200年大型工業(yè)集團

作為從魯爾區(qū)起家、具有200 年歷史的企業(yè)，蒂森克虜伯是德國工業(yè)的縮影。從一個鐵匠鋪誕生，歷經(jīng)兩次工業(yè)革命，到現(xiàn)在發(fā)展成為機械零部件、電梯技術(shù)、工業(yè)解決方案、材料服務(wù)、鋼鐵業(yè)務(wù)五大板塊的大型工業(yè)集團，蒂森克虜伯旗下?lián)碛?70 個子公司，雇員近16 萬人，2016 財年銷售額393 億歐元。

歷史上，蒂森克虜伯曾經(jīng)制造過全球最先進的大炮、最大的挖掘機、下潛最深的潛艇，但轉(zhuǎn)型后卻能和硅谷的互聯(lián)網(wǎng)和高科技公司并列，在2015 年被《麻省理工科技評論》列入“全球最具創(chuàng)新力的50 家公司”。從電磁導(dǎo)軌的MULTI電梯，到面向無人駕駛的電子轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，作為其核心優(yōu)勢的工程能力，是如何被激發(fā)出來緊跟市場需求，開發(fā)出面向未來的產(chǎn)品的？

示范工廠 小中見大

智能制造最先進的實踐，一定是在工廠而不是在研討和文本中。蒂森克虜伯設(shè)在常州市的轉(zhuǎn)向系統(tǒng)工廠已經(jīng)投產(chǎn)，這是其第一次將全球最先進的部件制造中心設(shè)在中國。前沿業(yè)務(wù)的示范工廠是小中見大的切入點，其轉(zhuǎn)型經(jīng)驗如下：

緊跟市場需求因勢利導(dǎo)

冷鍛一直是蒂森克虜伯的核心工程能力，但最終發(fā)展出汽車EPS（電子助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)）的產(chǎn)品，并非出于先進的規(guī)劃或指令，而是一個跟隨市場需求不斷反饋調(diào)整的過程——從上世紀70 年代開始，跟著汽車工業(yè)的訂單走，慢慢從鍛造加工、到前軸管柱的生產(chǎn)、再到整個轉(zhuǎn)向系統(tǒng)，這是蒂森克虜伯沿著價值鏈提升的過程。

關(guān)鍵在于因勢利導(dǎo)，過程中根據(jù)反饋不斷調(diào)整定位。面對新興市場的競爭，蒂森克虜伯放棄了汽車零部件中“比價”的那部分市場，專注于高安全性要求的組件如轉(zhuǎn)向系統(tǒng)。針對不同技術(shù)路線產(chǎn)品，哪些做“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者”、哪些占有最大市場份額、哪些做“細分門類領(lǐng)先”，一線負責技術(shù)和管理的工廠經(jīng)理，都能講出詳細的市場數(shù)據(jù)與動態(tài)調(diào)整規(guī)劃。

先進但適宜的工業(yè)解決方案

常州工廠作為全球最先進的保密車間確實體現(xiàn)了“未來工廠”的樣貌：不僅有諸如三臺機器人并聯(lián)處理一個工件這樣超高協(xié)同的環(huán)節(jié)，每臺設(shè)備基本都已連接觸屏，可以實時查看大量傳感器采集的性能和環(huán)境數(shù)據(jù)。但不同于大眾媒體宣傳中營造的“全自動化”、“無人工廠”這樣“高大上”印象，每個環(huán)節(jié)都是有人的。其智能制造的設(shè)計邏輯，體現(xiàn)在將工序拆分為大量“節(jié)點”，節(jié)點之中能夠被機器替代的大量使用自動化；另外基于安全和勞動保障考慮，物流也全部使用無人送貨車（AGV）和配備激光雷達的自動駕駛叉車。但節(jié)點之間需要反饋、思考、改進的環(huán)節(jié)都配備了人工崗位。

常州工廠生產(chǎn)線設(shè)計，體現(xiàn)了掌握“know how”和單純引進“技術(shù)”裝備公司的區(qū)別。要控制產(chǎn)品的品質(zhì)，從設(shè)備、流水線、到廠房的模塊化設(shè)計都有大量的隱性知識，而且越是智能制造越重視人的反饋、求變和思考能力。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)政策的補貼誘導(dǎo)下，“機器換人率”可能變成僵化指標，表現(xiàn)為“為換而換”，但蒂森克虜伯卻認為“人腦是最寶貴的資產(chǎn)”：“盡管我們掌握最先進的技術(shù)，在設(shè)計中國生產(chǎn)線的時候仍然保持了靈活度，與歐洲相比很多環(huán)節(jié)用人仍然更加經(jīng)濟，但產(chǎn)能需要擴張時可以很方便地擴展改造?！?/p>

精益管理與營造創(chuàng)新文化

工廠中還設(shè)置了大量生產(chǎn)線邊的管理“看板”（Kanban），乃至一般在互聯(lián)網(wǎng)公司中才使用的“站立晨會”等設(shè)施。正是蒂森克虜伯的汽車板塊，在給豐田、日產(chǎn)、雷諾等汽車廠商供貨的過程中學(xué)習了“ 精益生產(chǎn)” （ lean production ）的理念，并且在實踐中加以改造進而推廣到全集團，用于改進諸如鋼鐵、化工等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

在與工廠一線管理人員的交談中，大量聽到的詞語是“改變”、“創(chuàng)新”、“尋找不同”。對于高管職位，集團也開始有意安排中國人接任，以便提高在本地的競爭力。

而作為集團董事局主席，Hiesinger 博士推進改革的前三年基本都在調(diào)研溝通各個業(yè)務(wù)板塊，大量使用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司扁平化的管理方法和文化，甚至還專門設(shè)立了一個供員工匿名建言獻策的網(wǎng)站（“Directto”），以便為推進改革不斷積累共識。