天津市南水北調(diào)工程項目群管理模式研究

張勝利， 周正印， 王 成

(天津大學(xué)水利工程仿真與安全國家重點實驗室， 天津 300072)

?

天津市南水北調(diào)工程項目群管理模式研究

張勝利， 周正印， 王 成

(天津大學(xué)水利工程仿真與安全國家重點實驗室， 天津 300072)

天津市南水北調(diào)工程規(guī)模大、建設(shè)管理非常復(fù)雜，如何實現(xiàn)對大型建設(shè)工程的全局性管理及決策，是南水北調(diào)工程項目管理的關(guān)鍵。文章基于項目群管理理論，提出設(shè)立項目群管理辦公室，從組織體系建設(shè)、管理流程建設(shè)、人才培養(yǎng)、績效評價體系及項目群信息管理系統(tǒng)5個方面論述了管理辦公室的職能，并以天津干線天津市1段工程為例構(gòu)建了以項目管理辦公室為核心的組織管理體系，開發(fā)了項目施工信息管理系統(tǒng)。

南水北調(diào)； 項目群； 協(xié)同管理； 管理模型； 信息系統(tǒng)

南水北調(diào)中線天津干線工程是中線一期工程的重要組成部分，起點為南水北調(diào)中線總干渠西黑山分水口，位于河北省徐水縣西黑山村西北，終點為天津市外環(huán)河，位于天津市西青區(qū)中北鎮(zhèn)曹莊村北，線路全長155.352公里。主要任務(wù)是向天津市、河北省保定市及廊坊市部分城鎮(zhèn)供水。該項目規(guī)模大、周期長、投資大、建筑物類型多樣、參建單位多、地域分布廣，涉及專業(yè)領(lǐng)域眾多，由于天津地區(qū)主要為新近沉積地層，具有地下水位高、地質(zhì)復(fù)雜、地基軟弱的特點[1]，更加大了工程項目協(xié)同管理及決策的難度。因此，基于現(xiàn)有的項目群管理理論，并結(jié)合天津地區(qū)的地質(zhì)特點，對天津市南水北調(diào)工程項目群管理模式進行深入研究具有重要意義。

在項目群管理體系的研究方面，傳統(tǒng)項目管理理論不能解決組織內(nèi)部沖突，主要側(cè)重在單個項目的管理，解決單個項目在成本、質(zhì)量、進度等要求的約束下實現(xiàn)目標(biāo)，優(yōu)化資源配置以及平衡組織所有項目等問題。而項目群管理是提供一個項目交付的獨特方法，并不是對項目管理的修補[2]。項目群管理是以系統(tǒng)的管理和方法對一組相互關(guān)聯(lián)的項目綜合管理，以實現(xiàn)整個項目群或組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種新的管理方法。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，項目群管理與信息技術(shù)的結(jié)合成為工程管理研究領(lǐng)域的熱點和趨勢。陳勇強[3]提出了大型工程建設(shè)項目全過程、全方位和全員集成管理的概念，基于信息技術(shù)構(gòu)建了建設(shè)工程項目群的集成管理模型。丁正紅[4]考慮項目群和項目兩個層次的信息溝通和信息管理需求，建立項目群信息管理和信息溝通系統(tǒng)，實現(xiàn)了項目群管理的優(yōu)化。潘怡冰[5]構(gòu)建了主要包括項目產(chǎn)品、全壽命過程和管理組織等3方面大型項目群管理信息集成模型。于仲鳴[6]在對公共工程項目群的利益相關(guān)者進行分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建公共工程項目群團隊，對公共工程項目群的組織結(jié)構(gòu)進行了深入研究，設(shè)計了公共工程項目群組織結(jié)構(gòu)。高華[7]研究建立一種項目群開發(fā)管理的組織模式及對應(yīng)的結(jié)構(gòu)，進而研究項目群團隊人力資源配置方案,實現(xiàn)了項目群中各產(chǎn)品開發(fā)項目的高效溝通協(xié)調(diào)。

水利工程項目一般由政府決策，大型國有企業(yè)實施的公共工程項目，是需要綜合協(xié)調(diào)管理的復(fù)雜項目群。目前，項目群管理在國內(nèi)水利工程方面的應(yīng)用較少，已有的初步研究僅限于理論上的探討，還未應(yīng)用于實踐。李雪淋[8]從項目群管理組織體系建設(shè)、項目選擇、資源配置、績效評估及項目群管理能力提升5個方面，探索了水電企業(yè)項目群管理的模式。周海煒[9]提出了南水北調(diào)工程項目群集成管理的概念模型，論述了項目群目標(biāo)、要素、過程、信息和組織集成的內(nèi)涵5個方面的相互關(guān)系。李明超[10]提出了建設(shè)南水北調(diào)工程的項目群組合構(gòu)架，構(gòu)建了考慮時間維度和層次維度的南水北調(diào)工程項目群總體模型。張海東[11]在大渡河流域水電開發(fā)中引入項目群生命周期模型，設(shè)立項目群管理平臺以統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種建設(shè)資源，并對項目群管理層級采用充分授權(quán)等管理方法。陸曉春[12]闡釋了南水北調(diào)項目群組的劃分方式以及組織形態(tài)的選擇，設(shè)計了一種嵌入項目群管理辦公室的矩陣式管理組織模式。陳際豐[13]在水運工程設(shè)計項目中采用項目群管理模式，強化項目群協(xié)調(diào)人職能，充分發(fā)揮全員合力，進行了有益探索與實踐。

綜上所述，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，項目群管理與信息技術(shù)的結(jié)合是當(dāng)前研究的熱點。天津市南水北調(diào)工程建設(shè)項目具有大型化、綜合化、復(fù)雜化、多樣化的顯著特點，是由一個整體目標(biāo)框架下許多相對獨立又相互聯(lián)系的單個項目組合而成的，如何進行科學(xué)合理的項目結(jié)構(gòu)分解，如何進行全局性、系統(tǒng)性的協(xié)同管理及決策，如何處理海量的工程信息，是南水北調(diào)工程能否保質(zhì)、保量按期完工的關(guān)鍵問題。

一、 項目群管理理論

通過對國內(nèi)外項目群管理理論的研究，整理歸納項目群的定義：能夠通過集中協(xié)調(diào)管理從而實現(xiàn)整體利益目標(biāo)的若干個相互關(guān)聯(lián)的項目組成的整體。而項目群管理則是在管理一組具有相同目標(biāo)的項目過程中，把這組項目當(dāng)作整體進行統(tǒng)一組織、協(xié)調(diào)，使組織獲得比單個項目之和更大收益的一種管理方式。

根據(jù)項目群協(xié)同管理的一般模式，本文提出首先建立一個統(tǒng)籌管理全局的組織，即項目群管理辦公室(PMO)。國際項目管理協(xié)會對項目群管理辦公室的定義：PMO是一個永久性的組織單元。項目群管理辦公室是為各個項目的經(jīng)理們提供支持、設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)和提供指南，從項目中收集項目管理數(shù)據(jù)，把這些數(shù)據(jù)進行整合，然后報告給監(jiān)管者。PMO必須確保項目符合組織的戰(zhàn)略和愿景，通過對項目的商業(yè)論證管理而得以實現(xiàn)。在本文中，PMO是項目群管理組織的核心，確保企業(yè)持續(xù)獲得經(jīng)營管理上的主動權(quán)，提升企業(yè)單位的競爭力。項目管理辦公室的職能如圖1所示。

圖1 項目群管理辦公室的職能

本研究圍繞項目群管理辦公室，從5個方面論述一般項目群管理的實施方案，分別是組織體系建設(shè)、管理流程建設(shè)、人才培養(yǎng)、績效評價體系及信息化的項目群信息管理系統(tǒng)。項目群管理模式體系如圖2所示。

圖2 項目群管理模式體系

1． 組織體系建設(shè)

項目群管理的第一步是構(gòu)建項目群的組織體系。主要包括崗位設(shè)置、職責(zé)分配和項目群內(nèi)項目之間相互影響的識別以及溝通體系的建立。項目群負責(zé)人應(yīng)明確項目群每項關(guān)鍵因素的責(zé)任方，基于功能分解結(jié)構(gòu)識別需求和預(yù)期目標(biāo)，確定優(yōu)先等級。

2． 管理流程建設(shè)

管理流程是對項目群日常工作的管理。按照工作流程，應(yīng)用各種技術(shù)方法，實現(xiàn)工作活動的無縫連接。在流程建設(shè)上應(yīng)規(guī)定項目群經(jīng)理以及子項目經(jīng)理等其他人員的管理職責(zé)，建立各級子項目的邏輯關(guān)系，解決子項目與項目群的關(guān)系，明確各級責(zé)任主體的管理流程，建立良好的激勵機制，使各級管理人員明確一切以項目群目標(biāo)為重，而子項目的實施必須服從項目群目標(biāo)的實現(xiàn)。

3． 人才培養(yǎng)

人才培養(yǎng)在項目群管理中非常重要。項目群管理比項目管理更加復(fù)雜，對相關(guān)人員的要求更高。因此，在項目群管理中必須對相關(guān)負責(zé)人和骨干人員進行定期培訓(xùn)和進修，保證項目群的科學(xué)管理。

4． 績效評價體系

有效利用資源應(yīng)作為績效評定的重要組成部分。為使項目群能夠獲得更多收益和具有較強的競爭力，項目群管理辦公室或項目群負責(zé)人通常要與基層經(jīng)理協(xié)調(diào)，達到各種資源的效益最大化。管理資源的能力是項目群運作和財務(wù)績效的另一個重要組成部分，通過定期或不定期考核，評價項目群的運作是否正常。

5． 信息管理

項目群信息管理系統(tǒng)也是項目間的信息交換中心。應(yīng)用信息技術(shù)和知識集成技術(shù)，建立以知識和信息為基礎(chǔ)的知識集成平臺，促進知識和信息交流共享。信息系統(tǒng)通過用戶界面實現(xiàn)信息的傳遞、交流和反饋，實現(xiàn)管理活動的執(zhí)行和改善。

二、 天津市南水北調(diào)工程項目群結(jié)構(gòu)層次劃分

項目群管理通過使用知識手段和資源，定義、規(guī)劃、實施和總結(jié)項目群的多個項目及復(fù)雜項目的多方面，將項目群的戰(zhàn)略目標(biāo)和基層項目之間建立聯(lián)系，通過對下層的總體規(guī)劃，實現(xiàn)對各基層項目進行集成管理、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和控制工作。在工程項目總體設(shè)計階段，南水北調(diào)工程建設(shè)項目的功能性目標(biāo)已經(jīng)確定。對不同層次的項目，建設(shè)工程的功能目標(biāo)又可劃分為不同層次的功能目標(biāo)，不同層次的功能目標(biāo)對應(yīng)多個子項目，包含此層次功能目標(biāo)的若干子項目就組成了此層次戰(zhàn)略目標(biāo)的項目群。

天津市南水北調(diào)工程按功能和空間標(biāo)準(zhǔn)逐層細化，直至分解到具有一定功能的工作包，主要功能層次是由基于單項工程的層次和基于單個單項工程的單位工程層次組成的，在不同的管理層次上功能目標(biāo)具有不同的內(nèi)容，且不同的層次所形成的項目群也不同，保證了整個控制過程中信息來源的集成性和單一性，并將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動。

天津干線工程按項目管理共劃分為6段，其中，廊坊市境內(nèi)段工程和天津市1段工程由中線建管局委托天津市水利工程建設(shè)管理中心建設(shè)管理，線路長度約75公里。西黑山進口閘至有壓箱涵段、保定市境內(nèi)1段、保定市境內(nèi)2段以及天津市2段由中線建管局直接管理。天津干線天津市1段工程起點位于河北省霸州市與天津市武清區(qū)分界處，終點位于天津市西青區(qū)西青道以南奧森物流東側(cè)，全長19.661公里，共分為7個標(biāo)段?；趩雾椆こ虒哟魏蛦挝还こ虒哟尾煌慕Y(jié)構(gòu)功能目標(biāo)，根據(jù)總體平面布置圖分解天津干線天津市1段工程項目的結(jié)構(gòu)層次(見圖3)。

圖3 天津干線天津市1 段工程項目分解結(jié)構(gòu)與功能層次

三、 天津市南水北調(diào)工程項目群管理體系構(gòu)建

為深入了解天津市南水北調(diào)工程建設(shè)項目協(xié)同管理的現(xiàn)狀，在對國內(nèi)外企業(yè)項目管理模式宏觀調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)項目管理模式選擇及績效問題進行了現(xiàn)場調(diào)研。結(jié)果顯示，控制是當(dāng)前管理中最薄弱的環(huán)節(jié)，控制管理是指項目團隊在項目進行過程中不斷糾正計劃工作與實際工作之間的偏差，監(jiān)督、檢查項目進展情況，確保組織目標(biāo)及整個計劃的順利實施。因此，本文從加強建設(shè)管理中心的控制出發(fā)，并根據(jù)項目群的管理模式，從以下5個方面構(gòu)建天津市南水北調(diào)工程項目群協(xié)同管理信息系統(tǒng)。

1． 組織體系建設(shè)

也就是選擇合適的組織模式和架構(gòu)。根據(jù)對建設(shè)管理中心項目管理水平的調(diào)研結(jié)果，結(jié)合天津干線天津市1段工程項目群劃分的結(jié)構(gòu)層次，采用強矩陣型組織結(jié)構(gòu)，以現(xiàn)有7個標(biāo)段為基礎(chǔ)建立項目管理辦公室(PMO)，由建設(shè)管理中心領(lǐng)導(dǎo)兼任PMO領(lǐng)導(dǎo)，在PMO內(nèi)構(gòu)建矩陣式管理制度、多項目計劃、多項目資源配置和動態(tài)管理、組織過程資產(chǎn)的建設(shè)，協(xié)調(diào)質(zhì)量、技術(shù)、安全、生產(chǎn)、財務(wù)方面的管理，再由質(zhì)量、技術(shù)、安全、生產(chǎn)和財務(wù)5個職能部門對各項目標(biāo)段進行各自的職能管理與信息溝通，實現(xiàn)建管中心對現(xiàn)場施工的綜合管理以及協(xié)調(diào)，以便于制度建設(shè)、實施和資源調(diào)配，從制度上確認PMO的重要作用和地位。PMO的矩陣型組織管理體系框架如圖4所示。

圖4 項目管理辦公室( PMO) 矩陣型組織管理體系框架

2． 強化和完善管理流程建設(shè)

現(xiàn)有的管理流程均是以往普通項目管理流程的移植，并不適應(yīng)南水北調(diào)工程項目群的管理建設(shè)，因此必須根據(jù)項目管理辦公室的組織架構(gòu)，在現(xiàn)有管理流程建設(shè)的基礎(chǔ)上進行修正和補充。項目管理辦公室作為管理流程的建設(shè)主體，應(yīng)定期與各子項目負責(zé)人交流，完善現(xiàn)有管理流程，到基層工作現(xiàn)場調(diào)研，修正不合理的管理流程。

3． 人才培養(yǎng)

在合適時機設(shè)立人力資源辦公室，以減輕綜合辦公室的工作壓力。通過招聘、甄選、培訓(xùn)、薪酬激勵等管理形式對建設(shè)管理中心的人力資源進行有效運用，滿足當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證建設(shè)管理中心各項目標(biāo)的實現(xiàn)與成員發(fā)展。

4． 基于項目的績效考核與分配制度

建立一套具體的績效考核與激勵體系，該績效體系由項目群管理辦公室綜合管理和實施，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和獲取的超額收益為評價目標(biāo)。

5． 數(shù)字化決策信息系統(tǒng)平臺建設(shè)

圖5 項目管理信息系統(tǒng)框架

數(shù)字化決策信息系統(tǒng)平臺建設(shè)主要分兩步開展。一是根據(jù)天津市南水北調(diào)工程項目群劃分結(jié)構(gòu)建立各項目間的邏輯關(guān)系，以項目管理辦公室對項目質(zhì)量、技術(shù)、安全、生產(chǎn)和財務(wù)5個方面進行信息化管理，設(shè)計出項目信息管理系統(tǒng)總體框架，由進度控制子系統(tǒng)、投資控制子系統(tǒng)、質(zhì)量控制子系統(tǒng)及合同管理子系統(tǒng)構(gòu)成，項目信息管理系統(tǒng)總體框架如圖5所示。二是基于GIS平臺研制了相應(yīng)的施工信息管理系統(tǒng)，信息基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)架采用Intranet來構(gòu)建，以項目群管理信息共享為目標(biāo)，基于Domino 系統(tǒng)和Windows Server 2003 系統(tǒng)，使用 Domino 系統(tǒng)處理前臺文檔數(shù)據(jù)，并利用MS SQL Server 2005 數(shù)據(jù)庫處理后臺數(shù)據(jù)，以網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫技術(shù)創(chuàng)建工程數(shù)據(jù)庫作為組織和處理數(shù)據(jù)的形式，應(yīng)用 JAVA、GIS和CBR等軟件開發(fā)信息管理系統(tǒng)。項目群施工進度信息管理系統(tǒng)界面如圖6所示。

圖6 項目施工進度信息管理系統(tǒng)界面

四、 結(jié) 語

傳統(tǒng)的工程項目管理大多是粗放型管理，不能適應(yīng)大型建設(shè)項目在協(xié)同管理、高效決策、信息共享、海量數(shù)據(jù)處理方面的需要。本文基于項目群管理理論，從項目群整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，提出了對項目群進行整體綜合管理的項目群管理辦公室，圍繞項目群管理辦公室的5個管理職能，論述了項目群管理辦公室的職能。通過對天津市南水北調(diào)工程項目群的調(diào)查和分析，結(jié)合天津干線天津市1段工程劃分的結(jié)構(gòu)層次，構(gòu)建了以項目管理辦公室為核心的組織管理體系，應(yīng)用信息技術(shù)和知識集成技術(shù)，構(gòu)建了項目質(zhì)量、技術(shù)、安全、生產(chǎn)及財務(wù)5個方面統(tǒng)籌管理的施工信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了項目群管理體系的綜合管理及信息共享，為項目群的科學(xué)組織管理提供支持。

[1] 肖智和，李 濤. 南水北調(diào)中線天津干線工程對沿線地下水環(huán)境影響[J]. 南水北調(diào)與水利科技, 2012, 10(1): 6-10.

[2] 侍文庚，王希泉，張 陽. 基于項目群管理的南水北調(diào)工程戰(zhàn)略層際關(guān)系研究[J].科技管理研究, 2009 (6): 306-307.

[3] 陳勇強. 大型工程建設(shè)項目集成管理[J]. 天津大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版, 2008, 10(3): 203-205.

[4] 丁正紅，蘇永青. 基于項目群管理的政府投資項目信息管理系統(tǒng)的構(gòu)建研究[J]. 西安電子科技大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版, 2011, 21(1): 34-39.

[5] 潘怡冰，陸 鑫，黃 晴. 基于BIM的大型項目群信息集成管理研究[J]. 建筑經(jīng)濟, 2012 (3): 41-43.

[6] 于仲鳴，吳玲玲，段東東. 公共工程項目群組織結(jié)構(gòu)研究[J]. 項目管理技術(shù), 2012, 10(2): 33-38.

[7] 高 華. 項目群管理中的組織模式實證研究[D]. 成都：西南交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，2014.

[8] 李雪淋，王卓普，毛建平. 水電開發(fā)企業(yè)項目群管理模式研究[J]. 水力發(fā)電, 2007, 33(10): 1-3.

[9] 周海煒，鄧玉林，屈維意. 南水北調(diào)項目群集成管理研究[J]. 南水北調(diào)與水利科技, 2009, 7(6): 62-65.

[10] 李明超，徐興中，王 葳. 基于項目群的南水北調(diào)工程建設(shè)數(shù)字化管理方法[J]. 南水北調(diào)與水利科技, 2009, 7(3): 5-9.

[11] 張海東. 項目群管理在大渡河流域水電開發(fā)中的應(yīng)用[D]. 北京：清華大學(xué)水利工程學(xué)院，2011.

[12] 陸曉春，唐海榮，尹貽林. 項目群管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計研究：以南水北調(diào)天津干線工程為例[J]. 項目管理技術(shù), 2012, 10(4): 58-62.

[13] 陳際豐，于志安，王曉芳. 水運工程設(shè)計項目群管理探索與實踐[J]. 中國港灣建設(shè), 2013 (3): 83-86.

Project Group Management Mode of Tianjin South to North Water Transfer Project

Zhang Shengli， Zhou Zhengyin， Wang Cheng

(State Key Laboratory of Hydraulic Engineering Simulation and Safety， Tianjin University， Tianjin 300072， China)

Tianjin South to North Water Transfer Project is a large comprehensive management project with large scale, long period, multiple majors and complex construction management. Therefore, realizing the overall collaborative management and decision-making systematically are the issues of crucial importance for the South to North Water Transfer Project. Based on the theory of project group management, the paper discusses the function of management office from organization system, management procedures, talent training, performance evaluation system and project group information. Also the organization management system with project management office at the core and the project construction management information system are developed by taking one project in Tianjin as an example.

south to north water transfer project； project group； collaborative management； management model； information system

2015-01-07.

國家重點基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃資助項目(2013CB035906)；天津市應(yīng)用基礎(chǔ)與前沿技術(shù)研究計劃資助項目(14JCQNJC09100).

張勝利(1968— )，男，博士研究生.

周正印，zhouzhengyin@126.com.

TV68

A

1008-4339(2016)03-284-05