商業(yè)管理公司的全面預算管理應用探究

江云成 碧桂園城市置業(yè)(武漢)有限公司

一、商業(yè)管理公司及全面預算管理概述

商業(yè)管理作為管理學的一個重要分支，是一門適應性很強的學科，它以商業(yè)地產為依托，主要負責經營管理商業(yè)地產所開發(fā)的商業(yè)購物中心、住宅公寓及寫字樓等多種類型物業(yè)項目。商業(yè)管理公司就是以商業(yè)管理所涉及的業(yè)務為基礎組建而成的組織結構，其主要目的在于整合各項資源，提升商業(yè)地產的核心競爭力。

全面預算管理是根據經營預測和決策，分別對生產、銷售、資金和分配等環(huán)節(jié)制定較為明確的目標，并以此目標為基礎編制出一套財務報表及附表來約束和指導企業(yè)未來一定時間段內的經濟活動的綜合性管理行為。全面預算管理一般具有規(guī)劃與計劃、溝通與協(xié)調、控制與監(jiān)督、考核與評價等功能。

二、商業(yè)管理公司實施全面預算管理的必要性分析

商業(yè)管理公司之所以要實施全面預算管理，其必要性在于：一是完善的全面預算管理機制是公司制定和完善內部會計控制的前提和基礎，而商業(yè)管理公司由于其業(yè)務涉及范圍類型廣，會計控制難度較大，有必要實施全面預算管理來完善內部會計控制；二是商業(yè)管理公司一般涉及的管理規(guī)模龐大，因此只有實施完善的全面預算管理才能實現公司的高效管理，進而能夠合理整合企業(yè)整體的資源，提升核心競爭力；三是通過全面預算管理的實施，能夠及時發(fā)現公司在運營管理過程中存在的問題，促使公司積極采取應對措施對問題進行修正和管控，從而推動公司整體的可持續(xù)發(fā)展。

三、商業(yè)管理公司在全面預算管理應用中存在的主要問題

(一)全面預算管理的目標體系不夠明確，缺乏戰(zhàn)略性

當前商業(yè)管理公司在實施全面預算管理時，雖然也明確了預算管理的目標，但是其目標多以公司的短期發(fā)展目標為主，與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略關聯(lián)度不高，從而導致全面預算管理缺乏戰(zhàn)略指導意義，不能夠從公司整體利益出發(fā)，容易出現短期經營管理行為。

(二)全面預算管理在預算編制環(huán)節(jié)存在橫向博弈關系

預算編制是全面預算管理實施的起點，也是基礎環(huán)節(jié)，它決定了預算執(zhí)行的效果差異率及預算激勵效果。但是在實踐中，對于費用支出中心來說，為了給自身的工作提供良好的條件，在預算編制時一般容易夸大支出，從而造成成本費用的預算額高于實際需求額，而對于以利潤中心來說，為了減少自身的收入、利潤指標的壓力，在編制預算時，往往會存在掩蓋有利因素，突出不利因素，從而人為壓低收入、利潤指標，造成收入、利潤的預算金額低于其實際可完成的金額，這種現象的存在容易在同級管理層級之間造成相互比對的橫向博弈問題，而橫向博弈問題的存在一方面容易造成全面預算管理的激勵作用被弱化，另一方面容易造成公司的資源利用效率較低。

(三)全面預算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在縱向博弈關系

預算執(zhí)行作為全面預算管理的重要環(huán)節(jié)，它是實現全面預算管控的核心，在執(zhí)行環(huán)節(jié)存在縱向博弈關系主要表現在：受商業(yè)管理公司管理部門和其分、子公司等成員單位之間信息不對稱的影響，管理部門在下達預算指標時，為傳遞經營壓力會有意抬高指標，而成員單位則會擔心管理部門以預算完成情況作為參考依據，對自身的盈利能力進行評估，會在下一預算年度下達更高的預算指標，這種縱向博弈關系形成的主要問題是商業(yè)管理公司管理部門與其成員單位之間存在著一種相互不信任，并最終影響商業(yè)管理公司整體利益目標和戰(zhàn)略目標的實現。

(四)全面預算管理的分析環(huán)節(jié)流于形式

預算分析的目的主要是為了比較差異，并掌握產生差異的影響度及其成因，進而提出相應的修正方案和完善措施，以降低經營風險。但是在實際工作中，一些商業(yè)管理公司的預算分析卻流于形式，主要體現在兩個方面，一方面是對于預算執(zhí)行出現差異的原因分析缺乏全面性和深度，較為膚淺，另一方面則是針對差異形成的原因所提出的整改方案不夠精細化，之所以會出現這種現象，究其原因，主要是由于對差異整改缺少管控和考核，管理人員在進行預算差異分析之后無法得到后續(xù)反饋，從而造成在進行預算分析時一般以消極應付為主。

四、完善商業(yè)管理公司全面預算管理應用的對策

筆者結合自身工作實踐及上文所分析問題，從以下角度提出完善商業(yè)管理公司全面預算管理應用的對策：

(一)進一步明確全面預算管理目標體系及其戰(zhàn)略性

從商業(yè)管理公司的長遠發(fā)展來看，全面預算管理的目標與公司整體的戰(zhàn)略目標是具有一致性的，因此要進一步明確全面預算管理目標體系及其戰(zhàn)略性，首先要以戰(zhàn)略目標為基礎來制定全面預算管理體系的目標體系，并在目標體系中按照重要性程度及發(fā)揮作用的不同分別設置基本指標、輔助指標和修正指標，具體體系可參考圖1：

(二)對商業(yè)管理公司的全面預算管理組織體系進行完善

圖1

全面預算管理體系是一個具有系統(tǒng)性的管控體系，因此其要有效發(fā)揮管控效果，必須依賴于完善的組織體系。在實踐中要建立完善的全面預算管理的組織體系，需從兩個方面入手：一方面是要明確遵循全員參與、責任明確和協(xié)調一致等體系組建的原則，另一方面則是要根據商業(yè)管理公司的實際經營情況，對原有的預算管理組織體系進行梳理，分別按照決策層、工作層和執(zhí)行層三個層面找到預算管理組織體系中的薄弱環(huán)節(jié)并予以完善，從而為全面預算管理體系提供一個良好的運行環(huán)境，以有效降低公司在預算編制過程中的橫向博弈和縱向博弈所引起的各類問題。

(三)對預算差異分析流程進行擴展

全面預算執(zhí)行分析是發(fā)現商業(yè)管理公司在運營過程中存在問題、防范風險的主要環(huán)節(jié)。在實際工作中要實現對預算差異分析流程的擴展，需遵循以下步驟：第一步是對預算差異責任進行界定，第二步則是進行預算差異原因的分析，預算差異分析目前常用的方法有對比分析、結構分析、因素分析和趨勢分析等，商業(yè)管理公司可根據自身的經營管理情況及取得相關數據的難易度來選擇相應的分析方法，第三步是制定差異整改的措施，并對整改措施的可操作性等進行評估和審核，第四步是對整改進度進行系統(tǒng)化的管控，以實現對預算分析整改的動態(tài)跟蹤監(jiān)督，確保整改效果，第五步是把整改進度納入考核，并分別落實第一責任人和直接責任人，對于不按期完成整改的責任人實施一定的獎懲措施。

五、結束語

商業(yè)管理公司自身運營管理的獨特性決定了其有必要實施全面預算管理，但是當前我國的商業(yè)管理公司在開展全面預算管理的過程中受各種因素的制約存在著諸多問題。本文在分析商業(yè)管理公司全面預算管理在預算目標、預算編制、預算執(zhí)行和預算分析等各個環(huán)節(jié)存在問題的基礎上，分別從進一步明確全面預算管理目標體系及其戰(zhàn)略性等三個角度提出完善對策，以期能夠提升商業(yè)管理公司預算管理水平，實現持續(xù)健康發(fā)展。