多任務(wù)型制造企業(yè)計劃管理體系構(gòu)建

周曉 鄒群飛 趙英杰 何雪偉 張體亮

摘要：本文通過合理運用WBS工具，梳理了構(gòu)建多任務(wù)型制造企業(yè)計劃管理體系的目標、方法、流程，提出了在構(gòu)建計劃管理體系需重點關(guān)注的問題。

關(guān)鍵詞：多元化運營；WBS工具；計劃管理體系

隨著改革的不斷深入，市場競爭逐步放開，企業(yè)面臨的生存壓力也不斷增加。怎樣在有限的人力、物力資源條件下，實現(xiàn)多業(yè)務(wù)域共同開發(fā)，優(yōu)質(zhì)高效低成本的完成經(jīng)營目標，是經(jīng)營者必須要思考并解決的問題。通過運用WBS工具，構(gòu)建有效可行的計劃管理體系，可以將企業(yè)的經(jīng)營目標逐級細化、分解，加強企業(yè)的頂層策劃能力以及各級計劃的執(zhí)行力，有效的促進企業(yè)各項指標完成。

1.WBS工具的運用

WBS（Work Breakdown Structure）即工作結(jié)構(gòu)分解，是項目管理中范圍管理的核心工具，是進度管理與費用管理的基礎(chǔ)。WBS顯示并確定了要研制或生產(chǎn)的產(chǎn)品，并將要完成的工作單元與最終的產(chǎn)品系統(tǒng)集成起來。

（1）WBS編制原則

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是一個將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組成部分的過程，按層級列出來所有的工作單元，明確了各單元的工作內(nèi)容并顯示出它們之間的關(guān)系，根據(jù)WBS可以開展制定計劃、安排進度、分配資源、估算經(jīng)費、確定合同、識別風(fēng)險和進行技術(shù)狀態(tài)控制等工作。

WBS編制包括5大原則：100%原則、顆粒適當(dāng)、輸出明確、唯一性、單一責(zé)任者。

（2）WBS核心內(nèi)容

在WBS編制過程中，最核心的內(nèi)容就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹PBS的建立以及最小可執(zhí)行工作包WP的工作描述。

PBS的建立過程可以概括為目標—任務(wù)—工作—活動。建立PBS產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，第一，要明確項目的研制目標以及工作的輸入條件；第二，將項目依據(jù)其內(nèi)在工作結(jié)構(gòu)以及實施過程的順序進行逐層分解；第三，將項目層層細化分解至最小可執(zhí)行工作包WP，確定唯一責(zé)任人，將各個最小可執(zhí)行工作包WP系統(tǒng)集成起來，就構(gòu)成了項目的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。

最小可執(zhí)行工作包WP的工作描述內(nèi)容主要包括六部分內(nèi)容：工作內(nèi)容、輸入條件、唯一責(zé)任人、時間節(jié)點和費用預(yù)估、輸出成果、在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹中的位置關(guān)系等。

2.搭建計劃管理體系

在制定計劃時利用WBS工具將企業(yè)目標進行層層分解，落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，形成企業(yè)組織的目標結(jié)構(gòu)。搭建計劃管理體系，主要是根據(jù)企業(yè)實際資源與環(huán)境條件等現(xiàn)有能力，在一定周期內(nèi)，實現(xiàn)“做什么、由誰做、做成什么樣、什么時間做”的過程。

（1）“做什么”

一個多元化的制造企業(yè)，可以依據(jù)“戰(zhàn)略-規(guī)劃-計劃”的管理決策過程，運用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡工具，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標從不同層面進行詳細解析和注釋，形成多個戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標，找到戰(zhàn)略規(guī)劃的有效支撐點。

在制定計劃的過程中，遵循計劃要涵蓋企業(yè)的所有經(jīng)營活動的思想，將與客戶簽訂的產(chǎn)品訂單合同、合作協(xié)議，自籌經(jīng)費開展的產(chǎn)品生產(chǎn)、項目研制等內(nèi)容，統(tǒng)一納入到企業(yè)的經(jīng)營活動中，并在經(jīng)費、人力、設(shè)備等資源方面提供全面支持，化解矛盾沖突，避免不必要的資源浪費。

（2）“由誰做”

在明確了企業(yè)“做什么”的問題之后，利用WBS工具分解目標、任務(wù)的過程中，最重要、最關(guān)鍵的就是要明確“由誰做”的問題。

在進行計劃分解過程中依據(jù)企業(yè)組織機構(gòu)和部門職責(zé)，確定不同層級的任務(wù)顆粒度與責(zé)任人，按照業(yè)務(wù)分工的不同，對企業(yè)的目標任務(wù)進行分解，將目標、任務(wù)層層細化分解至職能部門、唯一項目組等最小可執(zhí)行單元，并確定唯一責(zé)任人，從而構(gòu)建了企業(yè)計劃由部門（項目簇）承接，部門計劃由員工承接的三級計劃管理體系（如圖1所示）。這樣，在明確任務(wù)逐級分解的同時，也明確了各級任務(wù)的組織者及相應(yīng)責(zé)任；而從下至上，把所有最小可執(zhí)行工作包的人員及歸屬按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹系統(tǒng)整合起來，這樣就形成了項目的組織結(jié)構(gòu)分解（OBS）（如圖2所示）。

（3）“做成什么樣”

計劃在形成過程中，涉及不同形式的任務(wù)，包括項目、產(chǎn)品、研究等，同樣的項目在管理過程也存在產(chǎn)品交付、技術(shù)服務(wù)等不同的管理狀態(tài)，而不同形式的任務(wù)和不同的管理狀態(tài)必然也存在著不同的交付標準。

在計劃分解過程中，要明晰各個最小可執(zhí)行工作包（WP）的工作界面，對最小可執(zhí)行工作包（WP）的“交付成果”進行了明確的規(guī)定。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，每個產(chǎn)品的交付成果，必須是下一級工作包的有效輸入，具備一定的可操作性，能夠被下一環(huán)節(jié)直接使用。

（4）“什么時間做”

最小可執(zhí)行工作包（WP）也有工作時間節(jié)點的描述，這是解決計劃“什么時間做”的問題。

在企業(yè)資源有限的情況下，必然會出現(xiàn)資源沖突，而解決關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如圖3所示的職工），“在什么時候做什么”的問題是提高效率、避免扯皮的重要手段。這就需要我們提前進行頂層策劃，加強協(xié)調(diào)，重視“系統(tǒng)集成”的理念。

在制定生產(chǎn)計劃時，先由上而下的明確總?cè)蝿?wù)最終節(jié)點及各項分任務(wù)的周期，再自下而上的反饋各分任務(wù)的生產(chǎn)節(jié)拍，根據(jù)反饋的結(jié)果找出資源沖突點，然后再進行新的一輪迭代，直至解決所有沖突。

（5）計劃管理體系

多任務(wù)型的多元化的現(xiàn)代制造企業(yè)，利用WBS工具經(jīng)過上述過程，解決了“做什么、由誰做、做成什么樣、什么時間做”問題之后，正式形成了計劃管理體系。

3.需重點關(guān)注的問題

在一個多任務(wù)型的多元化的現(xiàn)代制造企業(yè)，要搭建計劃管理體系，必然會涉及方方面面的問題，遭遇到各種困難，必須要結(jié)合企業(yè)實際情況，加強溝通、協(xié)調(diào)，重視系統(tǒng)集成，在計劃體系形成過程中需著重關(guān)注以下問題：

（1）工作計劃界定地越細致、越準確，項目運行就越有序、風(fēng)險越可控。

（2）恰當(dāng)處理一級計劃和二級計劃的銜接性，確保二級計劃滿足一級計劃總體要求。

（3）加強計劃的系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性管控，使計劃總體目標得以實現(xiàn)。

4.結(jié)語

不同的企業(yè)涉及領(lǐng)域不同，運營、管理方式也各有差異，通過合理運用WBS工具，結(jié)合企業(yè)自身特點，搭建適合企業(yè)管理的計劃管理體系，提高工作效率，對企業(yè)的發(fā)展及管理水平的提高具有重要意義。