一體化運營管理體系提升企業(yè)競爭力

謝榮軍

企業(yè)在日常運營當中都面臨著相當多的風險，根據(jù)杜邦自身的經(jīng)驗以及與很多客戶的合作中發(fā)現(xiàn)，與發(fā)達國家相比，在中國，很多運營風險并沒有被關注并加以管控。但是中國企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，要走出去，成為世界一流企業(yè)，必須開始采取措施管理這些運營風險，通過一體化的管理系統(tǒng)來控制風險，才能保護企業(yè)的既有價值不受損失。

隨著企業(yè)在迅速壯大過程中，在控制風險，保護價值的同時，還會遇到各種挑戰(zhàn)，包括與日俱增的全球化競爭；日趨嚴格的社會和法律法規(guī)的要求等等，如何在成本、勞動力、供應鏈、能源和工程項目建設等方面提高效率，釋放企業(yè)價值，并在本土乃至全球市場上保持競爭力？這就要求我們的企業(yè)通過卓越運營不斷提升自身的績效和生產力，提質增效。因此，只有兼顧保護價值和釋放價值，才能真正提高企業(yè)的競爭力。

現(xiàn)在國內很多企業(yè)在處理運營風險管理和卓越運營的關系上，依然采用比較分散、孤立的做法，這就會產生重復投資，重復作用等問題，很難取得綜合效應。杜邦在210多年的實際運營實踐證明了—控制企業(yè)的運營風險和提升企業(yè)運營效率是相輔相成的。

杜邦注重安全的傳統(tǒng)由來已久，系統(tǒng)地管理好風險幫助杜邦在長期努力提升運營績效打下了堅實的基礎。根據(jù)杜邦的經(jīng)驗，成功的運營優(yōu)化項目可以幫助企業(yè)在很多方面大幅提高經(jīng)營業(yè)績。不僅能提高產量、提升質量、更高效的供應鏈，同時還能加強設備設施的可靠性，使運行更安全，減少對環(huán)境的污染。

卓越運營項目經(jīng)常陷入的誤區(qū)

事實上，大部分的運營優(yōu)化項目是以失敗告終。導致失敗的關鍵原因，往往來源于文化、人和一體化協(xié)作等幾個方面。

我們發(fā)現(xiàn)導致這些問題出現(xiàn)的關鍵差距在于：

● 全員參與、鼓勵協(xié)作、充分溝通；

● 合理的管理好子項目的優(yōu)先級、打通業(yè)務板塊間的關聯(lián)；

● 采取較為單一的改善方法（六西格瑪、精益、全面質量管理等）；

● 改善結果缺乏可持續(xù)性 ；

● 有效的知識管理；

● 數(shù)據(jù)的可得性和完整性；

● 投資回報率是否可以加以驗證。

因此，不是所有的運營優(yōu)化項目都能幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績改善和提升。

舉例來說，杜邦早在上世紀80代就開始采取各種舉措，嘗試過很多不同的改善項目，對運營管理進行改進優(yōu)化，但是到2005年，杜邦仍面臨諸多挑戰(zhàn)。比如，普遍存在僅在部分地區(qū)或業(yè)務內孤立存在的業(yè)務實踐；高度依賴一些工作量已經(jīng)非常飽和的顧問；不同職能部門之間的協(xié)作程度非常低，“各自為戰(zhàn)”非常普遍；經(jīng)過對標比較發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營績效不在25%的優(yōu)秀區(qū)間；極度缺乏標準化的流程。

其中，關于缺乏標準化流程，從文化和管理體系的角度看，在下屬的不同工廠，有多種不同的運營文化和管理系統(tǒng)（從概念到實施路徑）；從供應鏈和生產系統(tǒng)的角度看，杜邦與最佳標桿的績效之間有著非常明顯的差距；從資產的運營效率看，很多資產（人力、設備資產、工具方法等）的潛力都沒有得到充分的發(fā)揮。杜邦管理層在2006年意識到杜邦與行業(yè)內的最佳實踐相比，杜邦的運營管理仍有差距。

我們進行的對標研究顯示出杜邦當時所面臨的困境。首先是總部推進的改進項目成果無法持久固化，表現(xiàn)在各種系統(tǒng)與改進項目之間缺乏關聯(lián)和一致性，沒有觸及到核心的業(yè)務流程，以及一線員工很少能夠了解項目實施的目的和意義；其次是改進項目并不能帶來所期待的實質效果、提升經(jīng)營效益；再者就是最佳實踐不能夠有效地被分享利用、造福其它杜邦旗下的公司。

因此，杜邦從2006年開始通過一體化的生產管理體系來推動運營轉型，內容廣泛涉及提高組織的協(xié)調性、全員參與的積極性、系統(tǒng)一體化協(xié)作等各方面。

通過一體化改善運營效率及成果

很多企業(yè)在運營過程中出現(xiàn)問題時，往往只關注針對所出現(xiàn)問題的技術性解決方案。然而，只采用技術方案或只采用行為方案都不足以完全解決這些問題。最理想的方案是一個可以解決運營管理系統(tǒng)內所有要素的綜合性方法。利用企業(yè)文化、領導力、技術改進和標準、能力發(fā)展以及強有力管理流程進行系統(tǒng)性的管理，才能讓企業(yè)最終實現(xiàn)其業(yè)務目標。

杜邦生產管理系統(tǒng)是一套整合的系統(tǒng)化工作方式，旨在所有員工觀念與行為轉變的同時，逐步形成工作方式的標準化，提升組織的工作能力，發(fā)揮創(chuàng)造性以最大限度地消除浪費，推動業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。每個人每一天都在追求運營最佳實踐，這使杜邦能在瞬息萬變的世界中取得優(yōu)勢。

2006年，杜邦開始實施生產管理系統(tǒng)，整合組織，全員參與并實現(xiàn)良好的財務業(yè)績。我們尋找每一個機會從生產、檢維修、管控、人員能力、文化建設同時入手挖掘價值、釋放價值，并形成可持續(xù)性的效果。杜邦生產管理系統(tǒng)在各個工廠對企業(yè)文化所產生的深遠影響，已經(jīng)遠遠超出預期。如今，杜邦生產管理系統(tǒng)已經(jīng)在全球杜邦250多個工廠全面實施應用，每年產生超過10億美元的價值。我們的一體化運營每年產生4倍的價值改進；面對2009年金融危機時，則順利完成從產能釋放到固定及可變成本調整的快速轉型；同時，生產力增加47%、二氧化碳降低50%、能耗降低3%、有害廢物排放降低60%、水消耗降低9%；與原有基礎相比，年度營運資金增加了兩倍。這場歷時幾年的一體化運營轉型項目無論在經(jīng)濟效益方面還是在社會價值方面都為杜邦帶來了巨大的價值。

杜邦在過去十多年中得到經(jīng)驗，企業(yè)一定要實現(xiàn)一體化管理。如果各個部門、職能只是各自搞各自的，便會產生巨大的重復投資。杜邦通過自身及服務石油天然氣，化工行業(yè)的豐富經(jīng)驗，總結出先進企業(yè)的共性的管理關鍵：

● 通過一體化的管理方法幫助基層產生“拉力”實現(xiàn)卓越運營；

● 通過組織文化轉型來調動員工的主觀能動性；

● 基于風險識別和控制的運營管理來控制風險；

● 管理層加強執(zhí)行紀律，以確保制度和體系的有效實施；

● 面向全員的能力發(fā)展以提升組織整體的執(zhí)行力和績效。

“杜邦一體化運營管理體系”可以運用到企業(yè)運營管理的方方面面，包括安全、健康和環(huán)境，資產及風險管理，供應鏈及持續(xù)改進等等領域。

客戶案例：俄羅斯西伯爾集團

作為中歐和東歐地區(qū)最大的石化公司，高層管理意識到西伯爾與本土市場外的世界級公司存在巨大差距。同時擔憂公司資產和組織運營狀況，并意識到公司轉型的必要性，即由一家生產力相對低下的控股公司轉變成一家生產力高效、公司文化鮮明的獨立企業(yè)。因此，西伯爾集團于2009年與杜邦可持續(xù)解決方案事業(yè)部開展合作，引入新的生產系統(tǒng)。2013年，西布爾公司估算出在和DSS投資的PSS項目上的財務收益大約是20倍。

基于DSS的豐富經(jīng)驗和項目評估結果，團隊確定了公司的發(fā)展目標以及發(fā)展優(yōu)先級。評估初期的重點放在確定發(fā)展內容、影響因素和公司內部的商業(yè)環(huán)境上。

根據(jù)評估結果，客戶和DSS就以下發(fā)展領域達成了共識：

● 領導力發(fā)展及文化定位；

● 生產系統(tǒng)的設計和部署；

● 建設可持續(xù)發(fā)展的公司文化；

● 效管理的改進： 關鍵績效指標和實時可視性。

項目團隊在保證上述重點領域建設的同時，致力于幫助客戶提高其內部生產系統(tǒng)的部署和執(zhí)行能力。生產系統(tǒng)設計的主要目標之一就是使杜邦生產系統(tǒng)能適應客戶的實際情況和整體發(fā)展能力。

部署的第一步是制定公司內統(tǒng)一的運營標準，建立完善的公司管理體系統(tǒng)，并定期調整生產系統(tǒng)的需求。工作內容包括平衡業(yè)務發(fā)展、組織管理和文化建設之間的關系。團隊使用機遇跟蹤工具（OTT）來鞏固、確定和追蹤項目發(fā)展的進度和效果。根據(jù)OTT數(shù)據(jù)，項目團隊定期就試點的改革進程進行詳細的報告，指導委員會根據(jù)報告內容每月進行審查，預測改革效果，做出必要的管理決策調整以保證達到預期目標。至2012年初，公司管理層全部人員都能熟練掌握OTT的使用。

為了進一步強化領導力和構建公司文化，杜邦開發(fā)了領袖標準作業(yè)（LSW）模塊，培訓站點管理人員，以提高其協(xié)調管理能力，并形成可視化領導。同時，杜邦顧問協(xié)助客戶如何調動所有員工的積極性，并能相互配合并支持公司的改革進程。各級別員工都有機會參與決策制定，通過定期培訓和最佳實踐來提高生產效率。杜邦顧問還協(xié)助客戶建立了技術中心（COC），以保證其在能源管理、功能維護和流程控制中的高效性。

董事局總監(jiān)瓦西里·諾莫科諾夫（Vasily Nomokonov）總結了公司在短短三年內所經(jīng)歷的變化：“我們見證了人們相互對待彼此、一線員工的積極性和參與度的驚人轉變。這種轉變不是可以輕易用一個財務數(shù)字來衡量的，它對我們協(xié)同工作的方式產生了積極影響。在產量提高的同時，我們也實現(xiàn)了巨大的財務收益。毫無疑問，我們正在縮小之前的競爭差距，在這個過程中，我們的員工正在獲得難以置信的動力?！?/p>