從O2O看管理的無邊界

| 文 · 林言

隨著商業(yè)越來越無邊界，管理也必須隨之變得“無邊界”。

越來越無邊界的O2O

2017年，在外賣行業(yè)和網(wǎng)約車行業(yè)發(fā)生了兩件大事，這兩件大事的主角是美團和滴滴。

2017年開年，美團就做了一件讓人大跌眼鏡的事情：在南京試運營網(wǎng)約車業(yè)務(wù)。之所以說是讓人大跌眼鏡，原因在于美團從前是團購界的大佬、外賣中的領(lǐng)跑者，之于網(wǎng)約車，則是一個超級新手。另外，網(wǎng)約車行業(yè)已經(jīng)有了一個滴滴出行，這可是戰(zhàn)勝了優(yōu)步的本土獨角獸。所以，美團這一步棋讓滴滴有些措手不及。據(jù)說，在得到消息的當(dāng)天，滴滴的高管們傾巢出動，悉數(shù)前往南京，想要看看美團究竟是何意圖。

美團在網(wǎng)約車上的野心可不是隨便說說，在南京試點了10個月之后，“美團打車”正式在全國7個城市的美團APP中上線打車入口。包括北京、上海、成都、杭州、溫州、福州和廈門在內(nèi)的7個城市，均啟動了“美團打車用戶報名”活動。

據(jù)比達咨詢發(fā)布的《2018上半年度中國網(wǎng)約車行業(yè)發(fā)展監(jiān)測報告》，對2018年上半年上海地區(qū)網(wǎng)約車平臺用戶、司機常用平臺的調(diào)查顯示，美團打車在剛進入上海的4月，靠巨額補貼搶到了18.5%的市場，但到了5月，其市場份額快速地滑落到12.8%，當(dāng)然，遠遠落后于滴滴出行。

美團憑借自己廣泛的線下資源，為“美團打車”提供了很好的平臺。比如，在2018年俄羅斯世界杯期間，為讓熬夜看球的球迷及時補充“元氣”，美團打車聯(lián)合新石器烤肉在南京推出主題活動，活動期間用戶使用美團打車到新石器烤肉任意消費即可免費獲新季飲品，還可領(lǐng)取打車優(yōu)惠。

眼見著美團打車來勢洶洶，滴滴出行也走了一步險棋——推出外賣業(yè)務(wù)。當(dāng)然，滴滴的這步棋是有榜樣借鑒的。優(yōu)步的CEO達拉·科斯羅沙西（Dara Khosrowshahi）表示，2017年第四季度，UberEats（優(yōu)步外賣）在優(yōu)步總體營收中貢獻了大約10%的份額，實現(xiàn)營收11億美元。根據(jù)《金融時報》報道，優(yōu)步表示優(yōu)步外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)在1/4的市場實現(xiàn)了盈利，此外，優(yōu)步還計劃在橫跨歐洲、中東和非洲的100座新城市上線送餐服務(wù)?？梢姡m然優(yōu)步還在虧損，但是外賣業(yè)務(wù)卻表現(xiàn)良好。

滴滴出行在中國網(wǎng)約車行業(yè)一家獨大，擊敗了優(yōu)步，更加信心大增，所以既然優(yōu)步的外賣業(yè)務(wù)能賺錢，那么滴滴當(dāng)然認為自己也可以賺錢。而且，滴滴在收購了共享單車小藍，并且支持小黃車的使用之后，已經(jīng)在網(wǎng)約車和共享單車形成了完整的出行生態(tài)鏈。滴滴出行APP中加入外賣業(yè)務(wù)的話，可以讓客戶的粘性更高。

美團和滴滴當(dāng)屬典型的O2O。

O2O（Online To Offline）是一個非常廣泛的概念，指的是將線下的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的平臺。隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的迅速普及, O2O開始和用戶的日常生活融合，成為生活中密不可分的一部分。

越來越多O2O企業(yè)的成功，為業(yè)界帶來更多的資本，也帶來了更多的競爭。因此，O2O企業(yè)們必須思考怎樣才能維持自己的行業(yè)地位。于是，它們不斷拓展新業(yè)務(wù)，力求讓顧客只在其一家就可以滿足生活所需，這就有了美團打車和滴滴外賣。這些業(yè)界霸主，憑借深厚的線上客戶以及線下資源，越發(fā)無邊界地擴張。

其實不僅是O2O在不斷打破邊界，越來越多的行業(yè)也必須通過打破邊界求生存。2018年6月12日下午，浙商總會2018年半年度工作會議暨骨干培訓(xùn)學(xué)習(xí)會上，馬云提出：在未來，沒有純制造業(yè)和純服務(wù)業(yè)?！按蠹艺f海底撈是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)？海底撈實際上是一個制造業(yè)，只是端到桌子上那一刻是服務(wù)員幫你端上來而已，它后面的采購、生產(chǎn)、材料整個就是一個制造業(yè)的過程?！彼J為，純服務(wù)業(yè)時代已經(jīng)過去了，未來人工智能發(fā)展起來以后，對制造業(yè)將會產(chǎn)生巨大的影響，所有的服務(wù)業(yè)必須是制造業(yè)，這在很大程度上顛覆了傳統(tǒng)制造和傳統(tǒng)服務(wù)的概念。

企業(yè)發(fā)展，必然要不斷地打破邊界。隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)基于自身核心能力整合更多資源成為可能,各種邊界均被打破。

若說起喜歡打破邊界的企業(yè)，小米當(dāng)仁不讓。最初，小米是一家清晰的手機制造商，但是現(xiàn)在，很難說清楚小米究竟是個什么樣的企業(yè)。走進小米專賣店，手機、電視、筆記本電腦、機頂盒、平衡車等等。打開小米商城，從移動終端到智能家電，從運動服裝到家居用品，如果不時時關(guān)注小米的動態(tài)，你會驚呼它竟然還賣這個。

打破管理的邊界

企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的無邊界，所在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的無邊界，產(chǎn)業(yè)鏈與外部之間的無邊界，這些都對企業(yè)內(nèi)部管理的垂直職能、水平職能、外部職能提出了新的要求：隨著商業(yè)越來越無邊界，管理也必須隨之變得“無邊界”。

最早實踐無邊界管理的企業(yè)管理者是通用電氣（以下簡稱GE）的傳奇CEO杰克·韋爾奇。在他的帶領(lǐng)下，GE之所以能夠獲得成功的關(guān)鍵，就在于他突破了科學(xué)管理的模式，創(chuàng)造了扁平的、無邊界的管理模式。

現(xiàn)代企業(yè)一般都是根據(jù)科層理論來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的，即分上下級、分部門。隨著企業(yè)的發(fā)展，嚴格刻板的組織結(jié)構(gòu)就會成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素。

杰克·韋爾奇接手GE時，公司總資產(chǎn)250億美元，年利潤15億美元，在全球雇傭了40萬名員工。當(dāng)時，GE是一個巨大的企業(yè)，結(jié)構(gòu)臃腫、管理層級復(fù)雜、靈活性低。而且，過往的巨大成功讓GE傲慢和懶惰，不愿意改變，在這樣的企業(yè)文化影響下，員工缺乏創(chuàng)新精神，對市場變化無法預(yù)見或者根本視而不見。

一家欣欣向榮的企業(yè)的邊界應(yīng)該具有良好的滲透性和靈活性，這樣才能使經(jīng)營理念、信息和資源自由地在企業(yè)內(nèi)外穿行。無邊界管理則是要將公司各個職能部門之間的障礙消除，便于部門之間的溝通合作；消除上下級之間的隔層，讓信息更加通暢；倡導(dǎo)群策群力的團隊精神。復(fù)雜變幻的市場競爭環(huán)境要求管理者和員工有敏銳的洞察力和主觀能動性，在遇到問題時能夠及時且積極地處理和解決問題。無邊界管理鼓勵員工在工作中采取首創(chuàng)精神、實施創(chuàng)新、進行自主管理。

企業(yè)處于社會大環(huán)境之中，因此，它無法控制外部環(huán)境，只能主動適應(yīng)外部環(huán)境。無邊界管理的意義正是通過構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)在建設(shè)、生產(chǎn)中追求快速、反應(yīng)靈活的創(chuàng)新目標(biāo)。

財經(jīng)作者吳曉波認為，隨著O2O的超速發(fā)展，無邊界跨時空的實時線上管理體系的快速建立，使跨功能跨邊界管理體系會進一步發(fā)展，而無邊界管理將會迅速興起。企業(yè)管理將在更大范圍打破原有企業(yè)中森嚴的等級和信息不對稱的功能邊界，以及與各利益相關(guān)方實時溝通與交流，將依靠更動態(tài)化的組織模式和無邊界的實時溝通方式，走上靈活主動、不拘一格的分布式、自組織、高動態(tài)的發(fā)展之路。