項目管理在項目總體前期策劃中的應(yīng)用研究

黃貝琪

（福州市規(guī)劃設(shè)計研究院， 福建 福州 350000）

0 前言

目前國內(nèi)大多數(shù)勘察設(shè)計單位做項目還處在項目管理表面化的狀態(tài)，這是由于其傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式和項目思維模式導(dǎo)致的。但隨著項目管理在各行各業(yè)中益處漸顯，勘察設(shè)計行業(yè)也逐步開始了嘗試。項目總體前期策劃（以下簡稱“總策”）是一種比較特殊的項目，其項目的復(fù)雜性要求項目負責人尋求更先進的工作方式來提高項目效率、保障成果質(zhì)量、復(fù)制良好實踐等。因此在總策項目中進行項目管理的實踐是效果明顯的。

1 研究意義

準確高效的策劃出利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行標準和項目組合，并使這一策劃過程可被復(fù)制迭代，是本文主的要研究意義。

1.1 準確高效

目前勘察設(shè)計行業(yè)的大多數(shù)項目往往時間緊、任務(wù)重，按時完成巨大工作量有時是以犧牲質(zhì)量為代價。尤其是總策這類上位項目，為了高標準的解決戰(zhàn)略性專項問題，其成果的質(zhì)量體現(xiàn)在定位、標準和清單的準確性上。而為了能在恰當?shù)臅r機內(nèi)完成工作，高效也十分重要，否則錯過了戰(zhàn)略性時機整個策劃將失去意義。項目管理的應(yīng)用恰能實現(xiàn)這兩點。

1.2 復(fù)制迭代

總策項目的工作內(nèi)容和團隊構(gòu)成比較龐雜，如果沒有應(yīng)用項目管理的方法指導(dǎo)工作，則工作全盤的來龍去脈一般只有負責人清楚，旁人難以插手或接替，其他項負更無法快速將經(jīng)過實踐的優(yōu)良工作方法復(fù)制到同類型項目中。即使常做同類項目的項負，由于在以往的工作中沒有注意收集組織過程資產(chǎn)，因此很難在一次次同類項目中優(yōu)化流程工作方法。而項目管理的應(yīng)用能解決這兩個問題。

2 項目總體前期策劃的特點

解決戰(zhàn)略性專項問題一般分為四個宏觀階段：第一階段，制定上位標準策略；第二階段，梳理清單形成項目；第三階段，依據(jù)標準設(shè)計制圖；第四階段，依據(jù)標準嚴格實施。本文所討論的總策項目屬于第一和第二階段，和一般落地項目所屬層級不同，是勘察設(shè)計項目中為解決某個戰(zhàn)略性專項問題而開展的，以生成可落地項目清單和執(zhí)行標準為最終成果的策劃項目的項目。因此與一般落地項目有所區(qū)別。

2.1 目標明確需求模糊

戰(zhàn)略性專項問題的產(chǎn)生，一般是為了“突出產(chǎn)業(yè)特色、基于大事件、先導(dǎo)項目或主題事件”[1]，目的性十分明確，但對于具體需求和工作內(nèi)容卻比較模糊，需要設(shè)計單位在總策階段幫助梳理明確。因此這類工作較難在一開始就形成全面的工作計劃和任務(wù)分解，需要采用一定的管理方法使項目漸進明細。

2.2 專業(yè)眾多管理困難

為了解決高層級的戰(zhàn)略性問題，通過目標分解，總策項目往往需要各專業(yè)發(fā)揮主觀能動性參與解決各自領(lǐng)域的問題，而非僅起到配合的作用。但不同專業(yè)的出發(fā)點和利益點不同，極易偏離目標導(dǎo)致總體目標不能高度實現(xiàn)。因此在管理上有一定的困難，需要強有力的上位統(tǒng)籌管理和及時的糾偏。

2.3 成果特殊涉及多方

總策項目成果為標準策略和項目清單，清單的內(nèi)容涉及許多重要干系人，因此必須和所有重要干系人共同夯實清單，以保證成果的準確性。這一過程與一般落地項目很不一樣，這種需要項目組外部配合完成的工作很難保證工作質(zhì)量。

2.4 清單數(shù)據(jù)要求較高

總策項目生成清單的本質(zhì)是為高級決策層提供清單分析數(shù)據(jù)。其成果影響一個大事件、區(qū)域或領(lǐng)域的戰(zhàn)略性發(fā)展方向，因此清單的編制以及數(shù)據(jù)分析是十分嚴肅的，對準確度的要求也很高。

3 項目管理在項目總體前期策劃中的應(yīng)用

從項目管理的角度來看，總策的所有項目過程都可以嵌套進啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾5個相互關(guān)聯(lián)的過程模塊。通過5個過程組模塊形成合理的工作框架，使項目的組織形式更加合理、質(zhì)量時間得以保證、工作過程能夠追溯、良好做法易于復(fù)制等。

3.1 啟動過程組——授權(quán)項負明確職能

除了確定總策項目的目標、成果和工期等，正式授權(quán)項目經(jīng)理并明確其職能，是啟動過程中十分重要卻常被簡化的內(nèi)容。這是由于大多數(shù)勘察設(shè)計單位的組織結(jié)構(gòu)仍屬于職能型或弱矩陣型，項目經(jīng)理幾乎沒有權(quán)利，僅靠個人軟技能去推動總策項目多專業(yè)的大型團隊十分吃力，應(yīng)在項目范圍內(nèi)賦予其相應(yīng)權(quán)利才能充分調(diào)動資源形成強大的項目驅(qū)動力，以保證高層級目標得以順利實現(xiàn)。

3.2 規(guī)劃過程組——制定規(guī)則分解工作

總策項目為了追求項目清單的準確性，一方面要制定統(tǒng)一的編制規(guī)則，讓團隊內(nèi)外的干系人在統(tǒng)一的標準和框架下編制核對清單，有利于最終清單的整合、管理和調(diào)整；另一方面將龐大的總體目標，合理的層層分解為易于執(zhí)行且時間可控制的清單工作包，以便于在工作的每一個階段解決問題減少瑕疵，為最終清單的高準確性打下夯實的基礎(chǔ)。

3.3 執(zhí)行過程組——核對清單按實調(diào)整

除了要嚴格按照計劃推進工作外，管理外部重要干系人的需求非常重要，有些干系人甚至是清單中未來項目的業(yè)主，他們的需求影響最終成果的可靠性。因此總策的初步匯總清單必須和這些外部干系人核對，必須重點管理他們的期望，處理他們的反饋信息，并及時根據(jù)反饋調(diào)整清單，并且“核對-反饋-調(diào)整”這一過程必須反復(fù)執(zhí)行至重要外部干系人無意見為止。

3.4 監(jiān)控過程組——確定專負組塊管理

為保證成果質(zhì)量，一方面需要有效率的跟蹤、審查和調(diào)整團隊的項目進展與績效，另一方面是使任務(wù)不明確的項目在監(jiān)控管理的過程中不斷比對修正以達到漸進明細的目的。較為有效的方法：一，模塊化管理人資。在給予項負必要授權(quán)的基礎(chǔ)上，為團隊中不同的專業(yè)部門設(shè)置專負人，對各專業(yè)清單質(zhì)量負責，項負對各專業(yè)進行不定期抽檢。二是，模塊化管理任務(wù)。一開始目標分解不要過細，不斷對模塊進行糾偏。這兩個過程應(yīng)該貫穿項目各階段，并在時間節(jié)點設(shè)置的時候，留有適當?shù)臅r間儲備用于清單的調(diào)整。

3.5 收尾過程組——總結(jié)得失保存模版

總策項目一般比較龐大，組織過程資產(chǎn)的收集能使優(yōu)良做法得以復(fù)制和迭代，而在大多數(shù)項目中這一步驟往往被忽略。在項目過程中應(yīng)形成各種可供查閱的管理文件，用以記錄項目資源、工作計劃、風險情況、執(zhí)行標準、審查標準、變更記錄、成果形式等。這使下次同類項目能夠快速復(fù)制其良好工作框架和模板，也使沒有總策項目經(jīng)驗的項負能快速進入狀態(tài)。更重要的是在這一階段，專負和項負應(yīng)及時總結(jié)得失，以優(yōu)化下一次總策項目的工作流程并提示注意事項。如此往復(fù)，才能把同一類型項目越做越好。

4 結(jié)語

項目管理對勘察設(shè)計行業(yè)的助力越來越被大家所認可，但基于許多勘察設(shè)計單位傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、思維模式和市場對項目管理規(guī)則的接受度、參與度，目前推行起來仍有阻力。項目負責人在所管理的項目范圍內(nèi)，能夠在局部先試先行，對項目也十分有益，項目管理在項目總體前期策劃中的應(yīng)用正是這樣的嘗試，雖然不能全面執(zhí)行項目管理的所有流程，但也證明了其對項目產(chǎn)生了積極的影響，堅持實踐項目管理將逐步推動其在勘察設(shè)計行業(yè)中的普及。