集團(tuán)化企業(yè)如何有效施行資金集中管理

隨著經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，中國(guó)企業(yè)在逐漸擴(kuò)大的同時(shí)也逐漸形成了業(yè)務(wù)跨地區(qū)、經(jīng)營(yíng)多元化的集團(tuán)性企業(yè)，因此，各企業(yè)對(duì)資金管理能力的要求更高。如何使企業(yè)資金更加高效的利用，減少資金成本，用資金創(chuàng)造收益成為了集團(tuán)化企業(yè)關(guān)注的重要問題，也成為了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。在此背景下，集團(tuán)資金集中管理如何有效的施行引起各大集團(tuán)化企業(yè)的重視。本文就資金集中管理的優(yōu)勢(shì)、遵循的原則、存在的問題、解決方案等幾個(gè)方面，對(duì)如何有效施行資金集中管理進(jìn)行論述。

一、資金集中管理的意義與優(yōu)勢(shì)

1.資金集中管理的意義

資金集中管理的意義在于集團(tuán)能夠?qū)⒓瘓F(tuán)企業(yè)的各成員公司的資金歸集總部資金中心進(jìn)行統(tǒng)一管理與調(diào)配，專門設(shè)立資金中心對(duì)集團(tuán)各成員公司流入的資金統(tǒng)一管理。也可以將集團(tuán)各成員公司的閑置資金進(jìn)行匯總后統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理，從而達(dá)到減少外部籌資成本、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高集團(tuán)信用等級(jí)、優(yōu)化資源配置、增強(qiáng)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力的目的。

2.資金集中管理的優(yōu)勢(shì)

（1）降低集團(tuán)籌資成本，提高集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益

集團(tuán)化企業(yè)因其業(yè)務(wù)區(qū)域跨度大、經(jīng)營(yíng)多元化的特性，資金在集團(tuán)各成員公司中分布并不均勻，這就造成部分公司的資金閑置，部分公司因發(fā)展的需求而需要大量的資金造成資金短缺，集團(tuán)內(nèi)部資金的利用效率不高。通過對(duì)資金集中管理將集團(tuán)內(nèi)各成員公司的資金整合后合理分配與利用，從而達(dá)到節(jié)省資金周轉(zhuǎn)時(shí)間、降低資金成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（2）提高集團(tuán)的信用等級(jí)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用

通過資金的集中管理，減少了集團(tuán)部分成員公司因擴(kuò)大生產(chǎn)、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍的外部籌資，因資金的合理調(diào)配而保障了集團(tuán)的償債能力，從而提高了集團(tuán)在銀行和各金融公司的信用等級(jí)，信用等級(jí)的提升，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用降低。

（3）優(yōu)化資金配置，加速資金周轉(zhuǎn)

成員公司的資金閑置，集團(tuán)不會(huì)因此得到收益，反而增加了集團(tuán)公司資本成本。資金的集中管理彌補(bǔ)了這一缺陷，它能夠使集團(tuán)資金整體周轉(zhuǎn)起來，加快資金整體的周轉(zhuǎn)速度，迅速補(bǔ)充成員公司在短時(shí)間內(nèi)的資金缺口。

（4）增強(qiáng)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力

因各成員公司業(yè)務(wù)不同而造成資金使用的時(shí)間性與空間性的差異，通過資金的集中管理與調(diào)配，減少了集團(tuán)對(duì)整體運(yùn)營(yíng)資金的需求，從而了保證集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)過程穩(wěn)定性。同時(shí)因?yàn)橘Y金的集中管理，管理者可站在集團(tuán)層面建立全面的資金風(fēng)險(xiǎn)控制及預(yù)警機(jī)制，從而增強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

二、資金集中管理應(yīng)遵循的基本原則

1.集中投放原則

資金集中后的使用應(yīng)該有一定的選擇性，如果能夠?qū)⒂邢薜馁Y金集中用在回報(bào)高、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、有戰(zhàn)略發(fā)展意義的項(xiàng)目上，就能夠起到加快企業(yè)發(fā)展速度，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用。

2.均衡調(diào)配原則

通過資金集中管理，可綜合考慮到給成員在單位上的時(shí)間，用途重要性的差異進(jìn)行均衡的調(diào)配，能夠充分的發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)，使資金管理發(fā)揮出大于分散型管理的總和，從而促進(jìn)了集團(tuán)化企業(yè)的發(fā)展。

3.權(quán)變性原則

集團(tuán)總部可以通過資金集中管理平臺(tái)（中心）綜合考量各成員公司的運(yùn)營(yíng)狀況、發(fā)展前景，選擇適當(dāng)?shù)馁Y金管理及調(diào)配的重心，并適時(shí)調(diào)整。

4.長(zhǎng)期效益原則

集團(tuán)將資金集中后都會(huì)更加積極的將資金運(yùn)用在獲利快，投資回報(bào)高的項(xiàng)目上，忽略了資金投資報(bào)酬通常與及時(shí)性相互矛盾呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)性。從企業(yè)集團(tuán)整體的角度來看，資金的及時(shí)性高于利益性，只有按時(shí)完成支付、及時(shí)償還債務(wù)才能獲得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。因此，集團(tuán)化企業(yè)應(yīng)在保證及時(shí)性資金需求的基礎(chǔ)上，將剩余資金在投資期限長(zhǎng)回報(bào)率高和投資期限短回報(bào)率低的項(xiàng)目之間合理分配。

三、集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理仍需解決的問題

1.對(duì)閑置資金利用能力不強(qiáng)

很多集團(tuán)化企業(yè)在實(shí)踐工作中，尚未建立起完善的集中管理平臺(tái)，也未制定出合理的資金調(diào)配使用標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)閑置資金利用能力有所欠缺，使得部分閑置資金得不到有效利用，這也使得決策缺少可靠的數(shù)據(jù)支持，難以對(duì)內(nèi)部資金流轉(zhuǎn)進(jìn)行全程控制，資金難以發(fā)揮最大效益。

2.資金集中管理的審批流程缺失

在實(shí)務(wù)工作中，部分集團(tuán)企業(yè)通常只是將各成員公司的資金集中起來，統(tǒng)一進(jìn)行管理進(jìn)行再分配，卻忽略了成員公司資金需求的特點(diǎn)和實(shí)際情況以及進(jìn)行有針對(duì)性地詳細(xì)檢查審批，進(jìn)而使得資金使用欠缺有效性，甚至?xí)a(chǎn)生成個(gè)別成員公司利用這一漏洞虛報(bào)用款情況，從而滋生腐敗、違規(guī)等問題。

3.對(duì)成員公司的監(jiān)控失效，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理受個(gè)體利益的影響，各成員公司為了追求自身利益，會(huì)出現(xiàn)不遵守企業(yè)資金管理規(guī)定進(jìn)行不合理借款、擔(dān)保、投資等，這不僅降低了資金集中管理的有效性，也使得企業(yè)資金流失率過高，甚至導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理混亂。不難看出是因?yàn)閷?duì)成員公司的監(jiān)督管控不到位，而加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.受虧損嚴(yán)重的成員公司的影響

因資金集中管理，使集團(tuán)各成員公司形成一榮俱榮一損俱損的局面，集團(tuán)整體資金情況很可能受到虧損嚴(yán)重的成員公司的影響，形成集團(tuán)性的資金短缺，使集團(tuán)陷入困境。

四、針對(duì)上述問題的有效應(yīng)對(duì)策略

1.根據(jù)各成員公司業(yè)務(wù)特性制定統(tǒng)一資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)

集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各成員單位業(yè)務(wù)特征與資金需求的實(shí)際情況，制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)，在日常工作中，按照標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)成員公司的資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，如果成員公司超出預(yù)算，可及時(shí)采取相應(yīng)的控制措施，從而降低資金的使用風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，通過實(shí)踐積累經(jīng)驗(yàn)建立和完善資金調(diào)配管理制度。

2.制定資金集中管理審批程序

首先，要?jiǎng)澐仲Y金支付等級(jí)，明確資金集中管理的審批權(quán)限，做到輕重分明、權(quán)責(zé)統(tǒng)一，隨時(shí)掌握各成員公司財(cái)務(wù)狀況，以免出現(xiàn)判斷錯(cuò)誤。其次，要加強(qiáng)對(duì)資金預(yù)算的審批管理，要求各成員公司及時(shí)上報(bào)統(tǒng)一的資金預(yù)算報(bào)表，制定預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算審查標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化。

3.建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

集團(tuán)化企業(yè)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制尤為重要，不僅可以對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)起到預(yù)防作用，同時(shí)也可以通過預(yù)警機(jī)制對(duì)各成員公司進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督管控。這也對(duì)管理者提出了更高的要求，企業(yè)管理者必須提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力和防范意識(shí)，運(yùn)用科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中即將發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)做出識(shí)別從而做出正確的決策，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，即使出現(xiàn)難以規(guī)避的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也能采取必要的防范措施盡量使其對(duì)企業(yè)的影響降到最低。

4.提升集團(tuán)內(nèi)部資金監(jiān)督水平

（1）成立內(nèi)部資金監(jiān)管委員會(huì)。其目的在于：綜合評(píng)估各成員單位的信用等級(jí)，反映各成員公司資金投入后，資金安全使用的風(fēng)險(xiǎn)程度，并對(duì)集團(tuán)資金投入后的使用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)督與控制。建立完整統(tǒng)一的資金監(jiān)管制度，明確相關(guān)人員的權(quán)責(zé)，從而起到對(duì)各成員單位的資金使用情況加強(qiáng)監(jiān)管的作用，并及時(shí)將企業(yè)集團(tuán)的資金監(jiān)管文件進(jìn)行下傳。

（2）實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制度，由集團(tuán)總部直接向各成員公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，對(duì)各成員公司的資金管理進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)資金使用戰(zhàn)略進(jìn)行指導(dǎo)。如果發(fā)現(xiàn)成員公司資金利用低，資金管理失效的問題，及時(shí)責(zé)令整改，并將成員公司資金情況及時(shí)反饋給總部。以起到加強(qiáng)對(duì)成員公司的資金控制作用。

（3）增強(qiáng)內(nèi)控管理力度。有效的內(nèi)控管理，可以提高資金集中程度和利用效益。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)置內(nèi)控部門，以完善資金內(nèi)控制度為目標(biāo)，逐級(jí)對(duì)成員單位財(cái)務(wù)進(jìn)行內(nèi)控審計(jì)，同時(shí)，還要加強(qiáng)事前和事中的監(jiān)督管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

五、總結(jié)

集團(tuán)化企業(yè)要做好資金集中管理工作，必須堅(jiān)持集中投放、均衡調(diào)配、權(quán)變性、長(zhǎng)期效益四項(xiàng)基本原則，通過制定統(tǒng)一資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)、制定資金集中管理審批程序、建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、提升集團(tuán)內(nèi)部資金監(jiān)督水平等手段，解決集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理中存在的對(duì)閑置資金利用能力不強(qiáng)、資金集中管理的審批流程缺失、對(duì)成員公司的監(jiān)控失效使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大、受虧損嚴(yán)重的成員公司的影響等相關(guān)問題，才能夠有效施行資金集中管理。

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作者簡(jiǎn)介：蘭俊強(qiáng)，中級(jí)會(huì)計(jì)師，現(xiàn)任潤(rùn)東汽車集團(tuán)有限公司徐州區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理